管理咨询行业发展报告60485.docx

2003年度管理咨询行业发展报告尽管管理咨询在中国的发展历史已超过十年，社会上对管理咨询的认识仍然处于“盲人摸象”、“雾里看花”的状态。在此背景下，我们2002年开始对“上市公司业绩与管理咨询的相关性”开始了探索性的研究，2003年，推出2003年度中国管理咨询行业市场发展报告，对中国企业使用管理咨询服务的系列问题发表了独家观点。之所以将上市公司作为研究样本，是因为上市公司的经营状况公开、有规模、是市场经济的主流、队伍正在发展壮大、对管理咨询的需求相对集中。因此，以上市公司作为研究样本，能够客观地折射出中国企业与管理咨询的关联性。本项目执行时间为2003年，数据收集采用电话访问并结合二手资料研究，并分为两个阶段：第一阶段为普查，研究对象为截止至2002年12月31日之前上市的1197家上市公司，共成功访谈889家公司，内容包括：（1）财务业绩指标（主要为净资产收益率），（2）是否接受过咨询，（3）项目类型和时间。 第二阶段为分层抽样，成功访问了100家接受过管理咨询的上市公司，内容包括：（1）咨询对财务业绩指标的影响，（2）咨询对具体业务的影响程度，（3）企业对管理咨询是否满意，（4）企业是否愿意继续接受咨询服务。第一部分：咨询的春天中国管理咨询市场迅速增长2002年，管理咨询公司的新增客户数量增长80%，市场渗透率增长32.5%（见图1）。咨询项目数量更是长势喜人，2002年上市公司所委托的咨询项目数相当于前三年项目数的总和，是2001年的2.2倍（见图2）。此主题相关图片如下：此主题相关图片如下：注：当年新增客户数量=当年第一次接受咨询服务的新客户数量市场渗透率=曾经接受过咨询的上市公司数（咨询时间不限）/上市公司总数客户接受管理咨询的地域差别巨大北京、上海、广东在市场规模上领先。值得一提的是，北京的市场渗透率也名列前茅，高达74%，是发育最为成熟的区域市场。从发展速度上看，东部发展快于西部，东部增长速度高达125%，明显高于西部29%的年增长速度（见图3）。此主题相关图片如下：管理咨询的三大行业市场分别是：机械（包括机械、设备、仪表）、石化（包括石油、化学、塑胶、塑料）、医药（包括医药、生物制品）上面三大行业的客户共占据了全部客户数量的40.1%，以及全部项目数量的43.8%。其中，医药行业的发育最为成熟，其市场渗透率达到71.8%，高于平均市场渗透率22个百分点；同时，医药行业咨询需求的增长也相当快，新增客户数量年增幅几乎相当于平均增长率的1.5倍；从项目数量增长看，医药行业增长接近1倍，但仍低于119%的平均增长率。石化行业的市场渗透率接近平均水平，但新增客户数量年增幅是平均水平的1.4倍，项目数量增长与平均增长率基本相当。机械行业的市场渗透率略高于平均市场渗透率，但新增客户数量年增幅远远低于平均水平，项目数量增长相当于平均增长率的1.4倍。战略咨询和人力资源咨询市场份额最大，高管激励咨询增长速度最快图4和图5显示，高管激励咨询尽管只有9%的市场份额，但增长极其迅猛。2002年7月22日人民日报刊登的积极稳步地推进国有企业改革和经济结构调整中提到：“建立现代企业制度是国有企业改革的方向政府与企业的关系还没有真正转到适合市场经济要求的轨道上来，各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构还没有真正形成，企业内部劳动、人事、分配制度还需继续改革，即使是已经上市的国有企业不少也需要完善规范。”2003年10月14日中国共产党第十六届中央委员会第三次全体会议通过的中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定中再次强调：“完善公司法人治理结构。按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。”可以预见，随着近年来国家对国有企业改革的大力推进，高管激励咨询和公司治理相关的咨询将继续超速发展，最终将在未来的管理咨询市场中赢得一席之地。小结2002年是中国管理咨询行业发展的一个转折点。经过十年的市场培育，管理咨询公司终于欣慰地看到咨询的春天已经来临。究其原因，既有中国企业管理意识和资金实力的因素，也有国家政策环境的鼓动，同样与管理咨询从业者长期以来润物细无声的努力和积累密不可分。管理咨询终于走上了快车道，无论是对于管理咨询行业本身，还是对于中国的企业界以及我们的国家，都不能不说是一件大喜事！第二部分：咨询的价价值“咨询有什什么用？”、“咨询能提提高业绩吗吗？”、“衡量咨询询价值的标标准应该是是什么？”多年来来，人们对对这些问题题的争论从从未停止过过。在20002年和和20033年对中国国上市公司司进行的研研究中，新新华信逐渐渐找到了以以上问题的的答案。我们认为，衡衡量咨询价价值可以采采用四项标标准：咨询服务对对客户财务务业绩指标标的促进作作用； 咨询服务对对客户具体体业务（如如人力资源源、营销等等）的帮助助； 客户对咨询询的满意率率； 客户忠诚度度：对再次次接受咨询询服务的愿愿望。咨询服务对对客户财务务业绩指标标的促进作作用很多人（包包括客户和和传媒界）理理所当然地地认为，管管理咨询就就应该提高高客户财务务意义上的的业绩，否否则谁还花花几十万、几几百万、甚甚至几千万万的高价请请咨询公司司呢？因为为这种期望望而产生的的争论和涉涉及到的案案例很多，不不再冗述。然而，的研研究人员在在对上市公公司的定量量研究中，却却发现咨询询对财务业业绩指标的的影响并不不是直接的的和快速见见效的。在在接受过咨咨询的上市市公司中，只只有16%的客户认认为咨询对对业绩“作用很明明显”或“作用明显显”，37%的客户认认为“有一定作作用”，其余客客户则表示示“作用不明明显”。没有任何一一家上市公公司不希望望自己的财财务业绩好好的。但作作为管理咨咨询公司，我我们并不建建议那些希希望通过咨咨询快速改改变净资产产收益率的的公司来找找我们。如如果说一定定要做咨询询的话，那那么我们会会推荐客户户先做营销销咨询或BBPR（相相比而言，客客户在评价价这两类咨咨询对业绩绩的影响时时，总体评评价接近于于 “有一定作作用”，稍高于于对其他类类型咨询的的评价）。总总的来说，咨咨询对财务务业绩指标标的影响是是间接的，需需要经过一一段时间，并并且需要一一定的前提提条件。那么，上文文所说的“前提条件件”是什么呢呢？ “外因通过过内因起作作用”，咨询公公司的工作作是外因，而而客户的经经营团队和和员工如何何执行就是是内因。接接受过战略略咨询的客客户多半对对此深有体体会。一般般战略咨询询分为前期期的“战略规划划”和后期的的“战略实施施”。在“战略规划划”阶段，以以咨询公司司为主，客客户为辅；但在“战略实施施”阶段，主主要靠客户户的经营团团队和员工工来落实前前期的规划划，咨询公公司的人员员只起一些些辅导作用用。由此可可见，即使使是完美的的战略规划划，没有完完善的战略略实施也是是空谈，更更不要说拉拉动公司的的财务业绩绩了；反之之，不切实实际的战略略规划，无无论实施的的力度如何何，最终都都不能体现现出好业绩绩来。在实际操作作中，我们们经常看到到急功近利利的行为最最终导致短短期效应，对对公司的长长期发展有有百害而无无一利；那那些经常请请“外脑”的公司，则则更倾向于于长远发展展和未雨绸绸缪。我们还发现现：业绩好好的公司更更愿意把钱钱花在采购购管理咨询询服务上，他他们相信管管理咨询将将带来管理理水平的提提升，提高高企业竞争争力。这一一现象正应应了所谓的的“马太效应应”：强者愈愈强，弱者者愈弱。业业绩好的公公司倾向于于采购管理理咨询的原原因可能在在两个方面面：财务业绩好好的公司的的支付能力力强； 财务业绩好好的公司的的管理水平平高，管理理层对管理理咨询的接接受度高。同时，业绩绩越好的公公司越倾向向于接受战战略咨询和和IT咨询询，显然，这这些公司做做咨询的目目的不是为为了短期内内改善经营营状况。咨询服务对对客户具体体业务的帮帮助既然咨询服服务对经营营业绩的影影响是间接接的，那么么什么指标标能够直接接体现咨询询的价值呢呢？或者说说咨询对企企业的帮助助体现在哪哪里呢？而而企业又是是通过什么么样的方法法来衡量咨咨询的效果果呢？研究发现，440%的上上市公司认认为咨询对对公司具体体业务的改改善是明显显的，还有有一半的上上市公司认认为有一定定作用（参参见图6）。这这说明，请请外脑的确确能够解决决企业遇到到的管理问问题。企业业对咨询的的作用表示示认可也是是在意料之之中的。“咨询在实实施的过程程中，对针针对的具体体业务影响响比较显著著”，这是被被访谈企业业的典型回回答。其实实，咨询服服务对企业业的帮助恰恰恰在于“针对”二字。管管理咨询服服务是十分分个性化的的，咨询公公司拿出的的方案，强强调的是“可操作性性”。最近有有一位房地地产公司的的老总来新新华信洽谈谈有关战略略和人力资资源方面的的项目，他他无意中提提到了这样样的情况：前一段时时期，他曾曾经请某大大学的博士士做了一个个组织结构构和薪酬体体系的咨询询项目（当当然，价格格是比有规规模的咨询询公司要便便宜不少），但但在实施的的时候大家家才发现根根本落实不不下去。受受过纸上谈谈兵之苦的的他这才体体会到真正正的管理咨咨询是什么么。客户对对咨询的满满意率客户户满意率是是评价服务务行业的一一项重要标标准。尽管管满意率是是一项主观观性指标，但但服务与有有形产品最最大的不同同就在于服服务是通过过“体验”而判断质质量的，所所以，满意意率就成为为评价服务务质量最不不可缺少的的标准。在在研究中了了解到，上上市公司对对管理咨询询的满意率率达到811%，也就就是说绝大大多数客户户是满意的的。咨询服服务给公司司带来的改改变，基本本上实现了了客户企业业的预期，很很多企业都都表达了“咨咨询确实达达到了企业业希望达到到的目标，满满足了企业业在不同方方面的需求求”等看法法。新华信信最近收到到一位湖南南客户的来来信，信中中说：“新新华信设计计的方案，既既敢于超前前地设想、大大胆地设计计，又善于于现实地考考虑，渐进进地安排；既提出了了很高的要要求，通过过努力又可可以达到。方方案实施后后，必能对对公司的内内部管理带带来很大的的提升。”这这是客户对对“满意”的的专业诠释释。满意的的客户是咨咨询公司的的义务宣传传员，这一一点是毋庸庸质疑的。也也许有人注注意到了，咨咨询公司有有一个特点点：很少做做广告。因因此咨询公公司的影响响力很大程程度上来自自于客户的的“口碑”。一家咨咨询公司的的品牌就是是由无数的的口碑累积积而成的。研究同时发现，与接受单项咨询的客户相比，接受过多项咨询的客户满意度更高。后者的满意度比前者高出9个百分点。这一现象估计与以下四个方面有关：1. 越是咨询经验丰富的客户，对本企业问题的认识越准确，对咨询的期望值越合理，所以更容易满意；2. 越是咨询经验丰富的客户，与咨询公司的沟通和合作越是“无缝”的，任何咨询项目的成功必然是双方共同努力的结果；3. 很多企业的管理问题不是单方面的，多方位的咨询服务能够起到协同作用，给企业带来的管理提升效果高于单个项目的简单相加；4. 反过来讲，初次接受咨询的客户如果满意，很可能会继续做咨询；初次接受咨询的客户如果不满意，很可能不再接受咨询。因此，越是满意的客户越会接受多项咨询。客户忠诚度：对再次接受咨询服务的愿望说明一下：这里所指的忠诚，不是指针对某一家管理咨询公司的忠诚，而是指对“管理咨询”的忠诚；“新客户”指第一次接受管理咨询服务的客户，而“老客户”则是有过多次管理咨询经验的客户。研究表明，上市公司中有49.6%的公司是接受过管理咨询服务的客户。在这些客户中，有43%的公司只做过一个咨询项目；其余的57%接受过两项或者两项以上的咨询，且其中大部分都是在不同时间执行的，这些客户就成了“老客户”。无论“新客户”还是“老客户”，绝大多数企业都希望能够继续接受咨询服务，这个比例高达86%。一些客户表示，“继续咨询既是大势所趋，同时也是公司自身发展的内在需要和外在推动”。一方面，“新客户”接受了一次咨询服务之后，对咨询的效果有了直观的体会，尝到了甜头；另一方面，对于接受过咨询服务的企业而言，当企业遇到来自内部或外界问题的时候，他们会习惯于想到是否到了请外脑的时候。也有的客户，即使没有遇到问题，也会定期地让咨询公司做培训和辅导。有了这种意识的企业，已经不仅仅把咨询当作治病救人的“医生”，更是无病防病的“保健医生”。值得咨询公司注意的是：不仅在项目质量上要严格控制，保证客户满意；而且要持续地关怀老客户，挖掘他们的需求潜力。这是因为，有咨询经验的客户在理念上认同咨询的价值，他们会长期地、自发地寻求帮助，是咨询公司的优质客户。小结四个指标，组成了一个价值体系。它的作用在于：给客户一双“慧眼”，用它们去判断咨询的效果；给咨询公司一块“试金石”，用它去保证每一个项目的质量和维系老客户。那么怎样更大限度地发挥咨询的价值，就要靠客户和咨询公司来续写了。相关链接：管理咨询常见名词释义战略咨询战略咨询是给企业确定未来发展的方向。战略咨询一般会涉及以下四个阶段：1. 战略澄清（诊断）。咨询师通过和企业管理层的沟通，进行适当的调查归纳出目前企业的战略。发现存在的问题。2. 战略环境分析。包括对企业自身竞争力分析，企业所处行业分析，宏观经济环境分析。3. 战略制定。提出企业业务领域战略、经营地域战略、竞争战略、新业务战略、核心业务战略等等方面。4. 实施战略。制定实施计划，以及相应制度的完善。中国企业常见战略管理问题包括：缺乏长远发展规划，战略变化频繁 战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化 企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标 企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划营销咨询营销咨询是咨询人员运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营销活动，使企业能够更好的躲避风险，迎接挑战，战胜衰退危机，抓住并创造市场机会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的一种智力型服务活动。营销咨询一般会有以下一些模块：行业分析、市场分析、企业内部资源分析、市场定位、产品分析、产品定位、制定营销战略、规划营销渠道、营销人员绩效考核等方面。在具体进行营销咨询的时候咨询公司会根据客户的需求或者客户存在的问题有针对的进行。人力资源咨询人力资源咨询一般会有以下一些模块，咨询公司会根据企业的需求和在企业诊断中发现的问题提供相应的咨询服务：战略导向的组织管理模式设计、人力资源规划、工作描述体系、人才素质测评、绩效管理体系、薪酬激励体系、薪酬调查、职业发展体系、人力资源管理制度和流程、企业文化、人才猎头、培训等。BPR即业务流程再造，或称企业流程重建，最初于1990年由美国的MichaelHammer提出。BPR“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客(Customer)，竞争(Competition)，变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。业务流程重组咨询是通过对公司原来的业务流程的梳理，达到管理流程和各种运作流程更加顺畅的效果，使得企业能节约成本，提高效率。主要包括体系建立服务和体系日常维护服务两个方面。IT咨询又叫“企业信息化咨询”，是指以先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的"三层决策"系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，加强企业的"核心竞争力"。IT咨询包括：管理提升、业务流程优化、企业信息化规划、企业信息化实施与持续改善等阶段。企业信息化起源于西方，但西方经典的信息化方法应用到中国企业时却遇到了巨大的挑战：巨大的投资回报很少，信息化实施的成功率很低信息化问题是一个涉及管理全面提升、技术与管理相结合以及技术实现的系统工程，它的成功取决于每一环节的成功，而中国企业的普遍问题是管理基础和信息化的意识不足，因此中国企业的信息化工程必须首先从理顺和提升企业的管理水平、并进行系统的信息化规划开始，这是企业信息化实施的目标、基础和行动纲领。而信息化项目的实施就是按照既定的方案和目标全面推进信息化项目的具体实现过程。高管激励咨询高管激励咨询咨询是指给公司提供高层管理人员的激励模式解决方案，让公司高层管理人员能够着眼于公司的长期发展进行决策。一般的高管激励咨询会有高管人员考核、年薪制、期权股权等方面的方案。在新华信研究中心2002年所做的一项研究上市公司激励机制十大模式中，总结和归纳出激励机制的十种模式，依次是：业绩股票、股票增值、股票期权、复合模式、虚拟股票、MBO、业绩单位、经营者持股、延期支付、员工持股。其中前九种模式都与高管激励咨询有关。