中联重科公司人力资源管理体系规范化管理提升方案37458.docx

人力资源体体系规范化化管理提升升方案第一章 总总则第一条 企企业长期战战略目标：在五年内建建设成为居居国内同行行业前三位位、国际同同行前二十十位的国际际化工程机机械企业集集团。第二条 人人力资源管管理发展战战略（一）为什什么不得不不重视人力力资源管理理？农业经济社社会财富增增值主要来来自于对土土地的控制制；工业经济济社会财富富增值主要要来自对资资本的支配和和资本的积积累；知识经济济社会财富富主要来自自于取得知知识的人的的自愿合作作，使各人人的知识在在共享、分分享中产生生财富创造。知识识经济的核核心就是以以人力资源源和知识资资本为中心心的新经济济。目前工工程机械行行业顾客需需求瞬息万万变、技术术创新不断断加速、产产品生命周周期不断缩缩短、市场场竞争日趋趋剧烈，各各大企业之之间的竞争争，归根到到底是人的的竞争，企企业各项核核心竞争力力都离不开开组织发展展和个人发发展的规划划、进步和和融合。（二）公司司发展目标标和战略对对人力资源源管理的挑挑战？为了实现企企业战略目目标，必须须深刻认识识到未来竞竞争和成败败的关键在在于人才“选人、用用人、育人、留人人”，特别是是围绕为企企业创造大大部分利益益的关键员员工的吸引引、招聘、培培养、激励励和留用，如如管理干部部团队、核核心技术骨骨干、营销销人才。目目前公司的的人力资源源管理缺乏乏工作分析析和岗位管管理；总部部和分子公公司人力资资源管理的的使命远景景、角色定定位有待澄澄清；急需需建立有效效的干部选选拔、评估估、培训和和发展体系系；急需建建立关键人人员的吸引引、保留和和培养机制制等。（三）公司司人力资源源发展战略略参与制定并并深入理解解公司的目目标和战略略，并明确确人力资源源管理的方方向，通过过持续不断断的努力，构构建具备持持续提升能能力以内部部客户为导导向的人力力资源管理理体系，通通过专业化化的人力资资源服务，满满足组织和和员工的发发展需要。（四）人力力资源机构构的角色定定位总部人力资资源机构特特性和定位位n 参谋性：解解释外部环环境的趋势势并评估对对人力资源源方面的影影响，为公公司董事会会相关决策策提供人力资源源方面的专专业意见；组织实施施与公司战战略相关的的人力资源源项目。n 政策性：负负责制定公公司的人力力资源管理理的战略，政政策和计划划，如员工工关系 （如职业业健康安全、劳劳动合同、社社会保险等等）、薪酬酬体系、员员工发展（人人才培养与与人才梯队队建设、员员工职业生生涯规划等等）、绩效效管理体系系、人力资资源规划。n 服务性：为为分公司提提供人力资资源专业服服务。n 指导性：审审查分公司司在人事政政策和人事事行为与公公司人力资资源管理战战略的一致致性。分公司人力力资源机构构特性和定定位n 政策性：建建立分公司司人力资源源战略，以以符合分公公司的战略略目标和公公司的人力力资源管理理的战略和计划划；n 务实性：实实施人力资资源管理来来支持人力力资源的活活动如：招招聘、培训训、调动和和分配，绩绩效管理的组织织和实施，员员工关系和和沟通等n 负责人力资资源档案和和记录工作作 第二章 人人力资源诊诊断和评估估报告第一条 前言目前公司基基于办公软软件建立的的员工数据据库存在着着诸多问题题，主要分分两个部分分，原中联联重科本部部员工的信信息收集、更更新速度较较快，但22000年年以前的部部分员工数数据不齐，也也一直未做做详尽的员员工普查（目目前正在筹筹备中）；相关数据据本来更新新速度慢且且参差不齐齐、基础的的岗位归类类口径不统统一，统计计工作存在在较大难度度，在以往往的报表分分析中，往往往采取的的是分公司司单独报数数据，人力力资源部进进行个别平平衡的原始始办法，故故以下进行行的数据准准确性不能能做到1000，但但仍能反映映出普遍问问题。第二条 人力资源存存量诊断和和分析I人力资源源总体结构构分析 公公司职能人人员（一般般管理和事事务人员）人人数偏多，占占员工总数数70877人的199。II人力资资源知识素素质结构分分析专科以下学学历42882人，超超过了工人人人数，说说明在其它它管理、营营销岗位有有10的的人学历层层次较低。具备各类职职称的人员员偏低，从从另一方面面说明公司司员工持续续学习愿望望不强，组组织倡导学学习力度不不强。III举例例管理人员员 按按比例分析析，公司管管理人员稳稳定性强，年年龄比例大大则相应司司龄较长，同同时管理人人员年富力力强，在公公司工作时时间较长，可可能趋向于于同一模式式思考。第三条 人力资源管管理流程诊诊断I人力资源源内部客户户需求调查查n 目的：内部部客户锁定定各级人力力资源管理理者，直接接收集他们们对人力资资源管理的的期许点，以以作为人力资资源流程改改进和提升升的依据和和方向。调查对象：公司执行行层、职能能部门经理理、分公司司总经理、分分公司下设设机构负责责人如：在未来来的3-55年中，为为了实现公公司的战略略目标，您您领导的公公司或部门门可能遇到到的人力资资源方面最最大的挑战战有哪些？ 在人力资源源管理中，您您觉得可以以改善和提提升的方面面是哪些？等等II公司人人力资源管管理现有流流程分解及及分析n 人力资源规规划现状：没有有明确的人人力资源规规划，体现现在年度人人力资源编编制和人力力资源预算算没有真正正执行。建议：参与与制定并深深入理解公公司的目标标和战略，并并明确人力力资源管理理的方向；制订年度人人力资源需需求计划和和人才引进进计划等n 人才引进：现状：招聘聘的范围基基本上限制制在湖南本本地；面试试形式、考考核标准不不明确；建建立校园招招聘、联合合办学等人人才储备机机制；建立立了内部竞竞聘的机制制改进点：结结合人力资资源战略规规划，招聘聘标准有待待进一步明明确，应采采用科学的的多样化的的招聘方法法，加大对对公司业务务发展急需需人才的招招聘力度。建议：通过过工作分析析,建立岗岗位说明书书,同时明明确岗位素素质要求，建建立体现公公司文化与与价值观的的通用素质质模型；根根据岗位要要求,人力力资源机构构负责面试试通用素质质,确定候候选人与公公司文化与与价值观的的相融性; 用人部部门负责面面试专业技技能, 确确定其对岗岗位的胜任任能力；启启动有偿人人才举荐程程序，调动动员工积极极性，倡导导健康、有有效的透明明举荐制度度，逐步杜杜绝低素质质人员的举举荐；启动动中高级人人才入司管管理程序，开开辟高素质质人才入司司的绿色通通道；启动动招聘面试试资格人和和责任人认认证管理，确确认招聘面面试人员的的资格和职职责，提高高招聘面试试的效度和和信度，强强化面试的的窗口性和和关口性；启动任职职资格管理理，规范岗岗位任职标标准，将胜胜任力模型型用于招聘聘选拔；启启动科学的的人才甄选选技术，广广泛运用到到各个岗位位的招聘、录录用工作；启动弹性性人员编制制增补程序序，通过灵灵活引入、机机动退出的的机制，使使人员储备备、有效淘淘汰落到实实处。n 培训现状：每年年人力资源源培训部门门发出年年度培训需需求调查表表，作为为培训工作作的主要依依据； 没有对培培训需求的的分层、系系统的规划划；主要负负责培训的的组织和后后勤；部分分执行了课课程评估；入职培训训较完善。 改进点：缺缺乏系统的的,梯级式式的,长期期的,与公公司战略目目标相联结结的培训规规划；培训训需求分析析应根据岗岗位特点及及职业发展展通道进行行；内部轮轮岗等。 建议：根据据公司经营营的要求与与个人职业业生涯发展展方向,确定培训训与发展需需求；公司司人力资源源机构负责公公司总体情情况的培训训，如公司司历史,使命,远景,文化,及价值观观，公司的的主要政策策、制度和和组织设计计；根据不不同的培训训课程,评估方式式多样化，并并将评估作作为第二年年培训计划划的依据。 n 绩效考核现状：目前前绩效考核核中，各项项指标多是是定性表述述，无量化化指标；不不同部门不不同岗位绩绩效考核指标差差别不大；考核过程程流于形式式，有人均均80分的的趋势；业业绩考核和和奖金没有有真正的挂挂钩，无法法激发员工工的工作热热情、积极极性。改进点：公公司目标和和部门目标标相结合，部部门目标与与个人目标标相结合；考核标准准需具体化、客观化化，考核结结果与薪酬酬谢、培训训、职业生生涯等其他他管理制度度的联系有有待强化。建议：对干干部和关键键员工实施施业绩合同同制管理以以及对普通通员工实施施KPI考考核，强调调考核前指指标的确立立；强调管管理者对员员工持续不不断的指导导,反馈,与跟踪第四条 综合上述，公公司人力资资源管理体体系的基石石工作I建立岗位位体系，通通过建立岗岗位族群，进进行岗位分分析，明确确每个人的的职责和任任职要求。II完善人人才引进体体系，加强强招聘和配配置。III更新新培训体系系，从公司司目标和战战略出发规规划员工综综合素质和和专业技能能。IV完善符符合公司发发展战略的的薪酬体系系，保证公公司在同行行业、同地地区的薪酬酬领先水平平。V更新绩效效管理体系系。VI员工发发展体系，从从职业发展展通道方面面着手进行行人才梯队队建设和培培养。第三章 岗岗位管理体体系第一节 总总则第一条 目目的为确定岗位位职责和权权限，加强强岗位规范范化管理，提提高绩效考考核针对性性。第二条 适适用对象本办法的适适用对象为为公司执行行层以下的的全体员工工。第三条实施施范围本体系括工工作分析、岗岗位编制、岗岗位体系、岗岗位说明书书编写、任任职管理、竞竞聘上岗、待待岗管理。第二节 工工作分析第一条 实实施过程通过工作作分析调查查问卷的的形式引导导任职者提提供所在岗岗位的详尽尽信息，然然后工作分分析人员在在工作分分析调查问问卷的基基础上制定定岗位说说明书。第二条 分分析方法（一）问卷卷调查法（二二）访谈法法（三）现现场观察法法第三条 流流程流程说明责任人收集岗位信息修正岗位说明书提出需求岗位说明书存档确定目标岗位1.人力资资源机构于于每年122月30日日前提出年年度工作分分析需求调调查表，由由各职能部部门、分子子公司申报报。2.各用人人部门不定定期提出工工作分析需需求。1.人力资资源机构综综合分析实实际情况，确确定工作分分析的目标标岗位。1.人力资资源机构以以问卷调查查法为主要要方法（工工作分析调调查问卷），访访谈法以辅辅助方法收收集岗位的的详实信息息，个别岗岗位采取现现场观察法法。1.在确认认的工作作分析底稿稿的基础础上编写岗岗位说明书书，并由由岗位的直直接主管审审核其准确确性，反馋馋至人力资资源机构，人人力资源机机构对不合合格的岗岗位说明书书进行修修正。2.分子公公司负责人人对下设机机构负责人人的岗位位说明书进进行审核。公公司主管领领导审核二二级机构负负责人岗位位。以下类类推。1.将确定定后的岗岗位说明书书发放至至相应部门门及岗位。2.人力资资源机构进进行存档和和更新。人力资源机机构负责人人、各用人人部门负责责人人力资源机机构负责人人人力资源机机构负责人人公司领导、相相应用人部部门领导人力资源机机构第四条 成成果应用岗位说明书书着重说明明本岗位职职责、职权权和类型，是是公司岗位位管理的重重要依据，人人员招聘、调调动、培训训、绩效考考核、薪酬酬管理参照照此执行。第三节 岗岗位编制第一条 岗岗位设置（一）岗位位设置应遵遵循工作需需要、谨慎慎设置的原原则，确保保部门职责责划分合理理、岗位结结构优化、员员工负荷合合理。（二）公司司根据需要要，可以设设置新的岗岗位，由用用人部门提提出申请，明明确职数并并草拟该岗岗位的岗位位说明书，人人力资源机机构根据权权限审核并并报主管公公司领导审审批后，并并公布岗位位说明书。第二条 岗岗位编制（一）公司司控制人员员编制，无无正当理由由不得任意意增加编制制。（二）人力力资源机构构每年定期期根据本年年度经营目目标和现有有编制确定定人员岗位位编制，各各部门根据据本部门的的具体和部部门职责拟拟定职数，报报人力资源源机构审核核，由人力力资源机构构核实汇总总后报总裁裁审议通过过，并形成成年度人人员编制计计划后实实施。第三条 岗岗位撤销（一）各用用人部门负负责人可以以根据本机机构实际情情况撤销本本部门多余余的在编岗岗位。（二）岗位位撤销程序序同于岗位位设置程序序。第四节 岗岗位体系第一条 岗岗位标准设设计：（一）操作作层：基层层工作人员员。如信息息员、业务务员、售后后服务工程程师（二）组织织层：一个个团队的管管理者。如如片区经理理、服务经经理（三）规划划层：多个个团队的管管理者。如如营销公司司经理、主主管营销的的副总经理理（四）专业业层：作为为专业人士士为企业提提供顾问服服务。如营营销顾问、营营销高级顾顾问第二条 岗岗位序列设设计（一）管理理层：如总总裁、副总总裁、总监监、人力资资源部经理理、人力资资源部管理理培训室主主任等（二）职能能层：如招招聘员、会会计、财务务审计等（三）营销销层：业务务员、片区区经理、营营销公司总总经理（四）技术术层：工程程师、主管管工程师、主主任工程师师（五）技能能类第三条 岗岗位子系列列构成（略略，将公司司各岗位归归入不同的的四序列）第五节 任任职管理第一条 原原则公司任职管管理遵循以以下原则：（一）持续续稳定原则则：合同期期内，一般般按照合同同约定任职职，合同届届满重新签签定合同时时，根据人人员的能力力素质和绩绩效考评情情况，对人人员任职进进行适当调调整，保持持关键岗位位人员的工工作相对稳稳定。（二）人岗岗结合原则则：按照岗岗位说明书书的工作职职责和任职职资格进行行任职管理理。（三）动态态调整原则则：根据岗岗位说明书书上所规定定的职业发发展通道，进进行必要的的人员平级级流动和晋晋升。（四）竞争争上岗原则则：引进竞竞争机制，依依据岗位说说明书规定定的任职资资格和职业业发展内容容，倡导竞竞岗，促进进人岗匹配配。第二条 管管理类人员员的任职管管理管理类人员员任职管理理具体分总总部、分子子公司的部部门经理级级和主任级级、主管级级管理类任任职管理。（一）总部部管理类人人员的任职职管理1、部门经经理的任职职管理部门经理由由总裁直接接任命，人人力资源机机构审查任任职资格，提提供候选人人的业绩考考核资料（新新聘侯选人人提供相关关工作情况况资料以备备审查），报报人力资源源总监核定定入围人员员，供总裁裁参考。2、主任级级、主管级级管理人员员的任职管管理主任级管理理人员采取取部门经理理提名、总总裁任命的的任职方式式。部门经经理提名，人人力资源机机构负责任任职资格审审查，提供供候选人的的业绩考核核资料（外外部候选人人提供相关关工作情况况资料以备备审查），核核定入围人人员，经人人力资源总总监甄选决决定后，予予以任命。（二）分子子公司管理理类人员的的任职管理理1、分子公公司部门经经理的任职职管理分子公司部部门经理由由分子公司司总经理提提名、总裁裁任命的任任职方式。分分子公司总总经理提名名人，人力力资源总监监负责任职职资格审查查，提供候候选人的业业绩考核资资料（外部部候选人提提供相关工工作情况资资料以备审审查），报报人力资源源总监核定定入围，经经总裁甄选选决定后，予予以任命。2、分子公公司主任级级、主管级级管理人员员的任职管管理分子公司主主任级、主主管级管理理人员采取取分子公司司部门经理理提名、分分子公司总总经理任命命的任职方方式。分子子公司部门门经理提名名，分子公公司人力资资源机构负负责任职资资格审查，提提供候选人人的业绩考考核资料（外外部候选人人提供相关关工作情况况资料以备备审查），核核定入围人人员，经分分子公司总总经理甄选选决定后，予予以任命。第三条 职职能人员的的任职管理理辅助管理类类人员的招招聘、资格格审查由总总部或分子子公司人力力资源机构构负责，甄甄选和录用用由拟聘部部门负责。第四条 营营销人员的的任职管理理辅助管理类类人员的招招聘、资格格审查由总总部或分子子公司人力力资源机构构负责，甄甄选和录用用由拟聘部部门负责。第五条 技技术人员的的任职管理理技术类人员员的任职管管理详见技技术职务聘聘任办法第六条 技技能人员的的任职管理理技能类人员员的招聘、资资格审查由由总部或分分子公司人人力资源机机构负责，甄甄选和录用用由拟聘部部门负责。第六节 内内部竞聘第一条 对对象公司总裁以以下的所有有员工第二条 原原则内部竞聘是是用人部门门和人力资资源管理部部门基于优优化配置、扩扩大员工职职业发展通通过等目的的，优先部部分岗位在在公司内部部竞聘的方方式，形式式有分子公公司内部竞竞聘和公司司内部竞聘聘，在公司司范围组织织的内部竞竞聘活动，必必须由公司司人力资源源管理部门门统一归口口管理。竞竞聘上岗遵遵循公开公公平、择优优上岗、人人尽其才、双双向选择的的原则。第三条 管管理主体公司人力资资源机构为为公司内部部竞聘的常常务管理机机构。成立竞聘上上岗领导小小组，负责责对竞聘人人员的述职职评价。第四条 方方式总部和分子子公司部门门经理、主主任级主管管级人员采采取资质审审查、竞聘聘演讲、竞竞聘答辩和和小组讨论论三种方式式。其他人员采采取资质审审查、小组组讨论二种种方式。资质审查由由相应人力力资源机构构负责。第五条 程程序（一）成立立竞聘上岗岗领导小组组。（二）人力力资源机构构协同用人人部门制订订岗位标准准和定级标标准，制订订竞聘上岗岗实施方案案。（三）人力力资源机构构公布竞聘聘上岗实施施方案、岗岗位标准。（四）申请请人领取竞竞聘上岗申申请表申申报竞聘岗岗位，每人人每次只能能申报两个个岗位。（五）人力力资源机构构进行任职职资格审查查，圈定入入围名单予予以公布。（六）竞聘聘上岗领导导小组负责责竞聘演讲讲、竞聘答答辩和小组组讨论，并并依据成绩绩、决定名名单。（七）人力力资源机构构进行公示示，无异议议后予以任任命。第七节 待待岗管理第一条 适适用对象（一）竞聘聘上岗中落落选人员（二）工作作中有较大大过错，但但尚未到解解除合同程程度的人员员（三）试用用期或合同同期满但暂暂时无法安安排工作的的人员（四）因工工伤或工作作原因造成成无法胜任任本职岗位位的人员（五）因原原任职部门门或岗位的的职能或工工作范围变变更，或本本人工作能能力所限，不不能适应原原部门安排排的工作，由由原任职部部门挂靠人人力资源管管理的人员员第二条 期期限待岗期限为为1个月，可可以延长，但但不得超过过3个月。第三条 待待遇待岗人员发发放基本工工资和岗位位工资，不不发放绩效效工资和奖奖金，享受受在岗同等等福利。基本工资低低于本地区区最低生活活保障工资资的，按最最低生活保保障工资发发放补贴。人才引进管管理体系 人人员的招聘聘与录用工工作就可称称为人力资资源管理系系统的输入入环节。人人员招聘与与选拔直接接影响企业业、组织人人力资源的的输入和引引进质量。如如果人员招招聘与选拔拔的质量高高，将会促促进组织健健康、快速速、高效的的发展，更更好地实现现组织的战战略与发展展目标。相相反，如果果人员招聘聘与选拔的的质量较低，或或录用人员员不符合组组织要求则则会阻碍组组织的发展展，以下的的四个管理理范畴，是是对目前招招聘、录用用管理手段段的补充和和完善。第一节 人人才引进渠渠道建设和和管理第一条 目目的加强人才引引进渠道的的建设、管管理工作，满满足公司战战略性人力力资源需求求。第二条 适适用范围适用于各部部门、分（子子）公司的的全部人才才引进渠道道第三条 渠渠道定义（一）网络络渠道：仅仅指通过网网络平台进进行信息发发布和简历历收集、查查询的网络络招聘方式式。（二）现场场渠道：通通过参加各各类中高级级人才中介介公司举办办的现场招招聘会，与与求职者面面对面接触触的招聘方方式，形式式有分子公公司自行组组织和公司司人力资源源管理部门门统一组织织，并按一一定申报流流程进行。（三）广告告媒体渠道道：通过报报纸、杂志志、户外宣宣传等平面面媒体和电电视、电影影等影像传传媒进行信信息发布和和简历收集集的的招聘聘方式。（四）寻聘聘渠道：委委托中高级级人才中介介公司和具具备人脉资资源的个人人进行中高高级人才寻寻访的招聘聘方式。（五）专场场渠道：以以公司名义义，并在预预先指定地地点（区域域）开展的的现场招聘聘会，包括括专场校园园招聘、面面试会等。（六）联合合办学渠道道：指校企企合作定向向联合培养养企业所需需人才的培培养方式。（七）外部部举荐渠道道：专指各各级政府管管理部门、企企事业单位位、公司客客户等外部部机构或个个人向公司司推荐各类类人才的方方式。（八）内部部举荐渠道道：指员工工向公司推推荐各类人人才的方式式。（九）内部部竞聘渠道道：指用人人部门和人人力资源管管理部门基基于优化配配置、扩大大员工职业业发展通过过等目的，优优先部分岗岗位在公司司内部竞聘聘的方式，形形式有分子子公司内部部竞聘和公公司内部竞竞聘，在公公司范围组组织的内部部竞聘活动动，必须由由公司人力力资源管理理部门统一一归口管理理。（十）入职职体检、职职业病体检检机构管理理：入职体体检、职业业病体检机机构由公司司人力资源源管理部门门归口管理理，分子公公司人力资资源管理部部门负责协协同管理。第四条 管管理流程流程说明负责人实施渠道建设提出年度规划l 1.根据公公司年度人人力资源（需需求）计划划，公司司人力资源源管理部门门于每年11月30日日前提出公公司年度人人才引进渠渠道建设计计划。2.公司司年度人才才引进渠道道建设计划划内容须须涵盖各类类招聘渠道道，除满足足用人需求求外，同时时须考虑到到企业形象象宣传和人人才引进政政策的推广广。审批年度规划l 1. 将公公司年度人人才引进渠渠道建设计计划报人人力资源总总监审批。l 1. 公司司人力资源源管理部门门实施公公司年度人人才引进渠渠道建设计计划。a)网络渠渠道：要求求省内网络络合作媒体体不少于一一家，制造造专业网络络合作媒体体不少于二二家，综合合型网络合合作媒体不不少于二家家，并由公公司人力资资源管理部部门统一进进行信息发发布、简历历下载。b)外部举举荐渠道：要求被举举荐人先到到公司人力力资源管理理部门登记记备案，再再由公司人人力资源管管理部门酌酌情举荐至至各用人部部门（含分分子公司）。c)内部举举荐渠道：公司员工工的内部举举荐要求先先到公司人人力资源管管理部门登登记备案，再再由公司人人力资源管管理部门酌酌情举荐至至各用人部部门（含分分子公司），特特殊情况报报人力资源源总监批准准。d)分子公公司自行参参加各类招招聘活动，须须由分子公公司人力资资源管理部部门填报中中联重科分分、子公司司招聘活动动参会申报报表，由由公司人力力资源管理理部门统一一调配。e)入职体体检、职业业病体检机机构由公司司人力资源源管理部门门初步选定定，并报人人力资源总总监批准。招聘费用管理l 1.公司人人力资源管管理部门归归口进行招招聘费用核核算和管理理。2.公司人人力资源管管理部门除除构建统一一渠道平台台（网络渠渠道等）以以及战略性性人才储备备（联合办办学等）或或经人力资资源总监、董董事长批示示的个别招招聘活动产产生的招聘聘费用计入入公司总支支出外，其其它招聘活活动产生的的相关费用用由各分子子公司分担担。3.入职体体检、职业业病体检费费用按人数数进行核算算。l 1.人力资资源管理部部门根据产产生的招聘聘费用或体体检费用，和和分子公司司核对后编编制中联联重科分子子公司招聘聘费用分划划报表；2.中联联重科分子子公司招聘聘费用分划划报表经经人力资源源管理部门门负责人审审核后，报报财务部；招聘费用划拨3.财务部部依据中中联重科分分子公司招招聘费用分分划报表对对招聘成本本进行划帐帐。公司人力资资源管理部部门负责人人人力资源总总监公司人力资资源管理部部门负责人人公司人力资资源管理部部门负责人人第五条 注注意事项（一）人力力资源管理理部门依据据各分子公公司报名情情况安排各各类招聘活活动，如事事先报名，费费用产生后后又未参加加，人力资资源管理部部门将依据据原报名情情况进行划划帐；（二）参加加各类招聘聘活动的人人员原则上上是各分子子公司主管管级人员，参参加人员应应注意自身身形象，言言谈举止得得体，男士士一律穿西西装打领带带，女士一一律穿公司司套装，否否则，将取取消其参加加招聘会资资格。第六条 附附件附件一：中中联重科分分、子公司司招聘活动动参会申报报表附件二：中中联重科分分子公司招招聘费用分分划报表第二节 招招聘面试资资格人和责责任人管理理第一条 目目的确认招聘面面试人员的的资格和职职责，提高高招聘面试试的效度和和信度，强强化面试的的窗口性和和关口性。第二条 适适用范围适用于公司司各用人部部门（含分分、子公司司）所有增增补人员（含含新聘和调调配）的招招聘面试行行为。第三条 定定义（一）主招招聘人：指指负责将符符合公司用用人标准的的优秀人才才推荐给用用人部门并并有能力把把好进人关关的责任人人。（二）公司司人力资源源管理部门门主招聘人人设两人，即即第一主招招聘人和第第二主招聘聘人，推荐荐范围为职职能部门、分分子公司下下设二级机机构负责人人及以上岗岗位所有新新聘人员、调调配人员。（三）分子子公司人力力资源管理理部门主招招聘人设两两人，即第第一主招聘聘人和第二二主招聘人人，推荐范范围为分子子公司下设设二级机构构负责人及及以下岗位位所有新聘聘人员、调调配人员。（四）主面面试人：指指负责应聘聘人专业面面试的最后后责任人，负负责实施专专业面试或或监控专业业面试试结结果，主面面试人有权权对专业面面试结果提提出意见，并并要求重新新安排专业业面试。职能部门的的主面试人人设一人。分子公司主主面试人设设两人。（五）专业业面试人：指负责对对应聘人员员的专业技技能、专业业素质、关关键专业经经历等进行行考察甄别别，并向主主面试人出出具应聘人人的优势和和劣势，对对专业面试试结果负责责。职能部门按按每三级机机构设专业业面试两人人。分子公司按按每三级机机构设专业业面试两人人。（六）招聘聘员：指负负责对应聘聘人员的任任职基本条条件、在司司亲友关系系以及背景景等基本情情况的审查查和确认，并并向主招聘聘人推荐合合格人才的的招聘人员员。公司人人力资源管管理部门和和分子公司司人力资源源管理部门门各设一到到两人。第四条 任任职资格（一）主招招聘人任职职资格公司人力资资源管理部部门负责人人或招聘主主管级员工工。分子公司人人力资源管管理部门负负责人。（二）主面面试人任职职资格分子公司负负责人或职职能部门负负责人。资深专业技技术人员或或高级管理理人员。（三）专业业面试人任任职资格职能部门三三级机构及及以下负责责人或本专专业的骨干干专业人员员。分子公司三三级机构及及以下负责责人或本专专业的骨干干专业人员员。（四）公司司人力资源源管理部门门对主招聘聘人、主面面试人和专专业面试人人颁发资格格证书，持持资格证书书的人员才才能执行应应聘人员的的面试。第五条 流流程流程说明负责人审批录用面试人职责招聘人职责持证人资格申报l 1.各用人人部门（含含 分子公公司）向公公司人力资资源管理部部门申报主主招聘人、主主面试人、专专业面试人人和招聘专专干的任职职资格，并并由公司人人力资源管管理部门登登记入档。2.每年至至少组织面面试人员培培训一次。l 1.招聘员员将应聘者者推荐给用用人部门前前需经人力力资源管理理部门主招招聘人进行行初试或审审核材料，要要求在审批批表上签署署推荐意见见（大型招招聘会除外外）。l 1.招聘员员根据下达达的招聘计计划，策划划招聘方案案，确定甄甄选方式，报报主招聘人人审核。2.根据招招聘计划，招招聘员提前前通知专业业面试人作作好面试准准备，预定定面试地点点。3.附人才才甄选及选选聘技术实实操手册。l 1.专业面面试由专业业面试人和和招聘员共共同实施，其其中技能考考试须在专专业面试人人在场情况况下进行，要要求签署面面试评价。2.主面试试人主要负负责监督专专业面试工工作以及实实施复试工工作、重点点考察应聘聘人的综合合素质，同同时结合专专业面试结结果，确定定是否符合合岗位要求求，并对试试用期限、职职层和工资资提出复核核意见。l 1.按招招聘、录用用、转岗、离离职管理程程序中录录用流程实实施录用审审批。2.分子公公司可参照照“招聘人和和面试人职职责”流程执行行人力资源部部负责人主招聘人招聘员专业面试人人主面试人第六条 其其他规定（一）低职职层的面试试人不能面面试高职层层应聘人。（二）坚持持亲友关系系回避原则则。（三）内部部和外部推推荐的员工工，须注明明其推荐人人。（四）面试试人员应严严格遵照公公司的招聘聘流程，按按照公司的的用人标准准履行职责责，严把招招聘关，确确保应聘人人员符合公公司要求。（五）主招招聘人和主主面试人借借职务之便便，以权谋谋私，或收收受贿赂，引引进不符合合公司用人人标准的人人员，视情情节轻重，给给予取消面面试资格、记记过直至开开除的处分分。第三节 中中高级人才才举荐管理理第一条 目目的与意义义（一）拓宽宽人才来源源渠道,加加速公司高高素质人才才的开发与与引进,提提高人才的的质量与稳稳定性；（二）为解解决公司高高速发展的的人力资源源供需矛盾盾，突破制制约公司发发展的人才才短缺瓶颈颈；（三）鼓励励公司全体体员工参与与举荐工作作，为公司司广纳高素素质的技术术人才和管管理人才，以以满足公司司对高级人人才的需求求。第二条 举举荐范围(对象)中高级人才才界定标准准：一级主主管工程师师及以上技技术职务人人员、职能能部门负责责人、分子子公司下设设二级机构构负责人、各各分子公司司省级公司司销售或服服务经理、博博士及以上上学历以及及公司领导导特批的紧紧缺人才。第三条 举举荐成功的的界定被举荐的高高级管理人人才、高级级技术人才才和高级技技术工人（修修改为：高高级人才）一一经录用入入司，并与与公司签订订劳动合同同，即为举举荐成功； 被举荐荐人试用期期满转正并并工作满66个月，视视为举荐完完成。 第三条 职职责公司人力资资源机构负负责中高级级人才举荐荐资格的审审核和奖金金的监督发发放。第四条 奖奖励（一）被举举荐人一经经录用入司司，并与公公司签订劳劳动合同，举举荐人即可可到人力资资源部申请请领取奖励励标准的440%，余额在在被举荐人人试用期满满转正并工工作满6个个月后领取取。（二）奖励励标准按被被举荐人在在公司担任任的岗位职职务分类奖奖励，岗位位职务以试试用期满被被委任的为为准，具体体标准如下下表 ：被举荐人岗位职务奖励标准(元/人)公司执行层层领导5000三级首席研研究员及以以上5000职能部门负负责人、分分子公司二二级机构负负责人3000各分子公司司省级公司司销售或服服务经理2000博士以上学学历者1500其他岗位800 第四节 中中高级人才才引进管理理办法第一条 目的简化中高级级人才入职职程序，理理顺中高级级人才入职职流程，开开辟中高级级人才入职职的绿色通通道。第二条 适用范围中高级人才才界定标准准：一级主主管工程师师及以上技技术职务人人员、职能能部门负责责人、分子子公司下设设二级机构构负责人、博博士及以上上学历以及及公司领导导特批的紧紧缺人才。第三条 职责（一）公司司人力资源源机构负责责中高级人人才身份的的确认、资资格审核、补补贴申请、入入职手续和和入职培训训工作。（二）用人人部门负责责中高级人人才的专业业面试、补补贴确认、工工作安排。（三）董事事长负责高高级人才的的录用、补补贴审批。第三条 特特殊补贴标标准（一） 外地来长住住房补贴补贴对象：在长沙无无固定住房房或家庭不不在长沙补贴标准：800元元/月，在在工资内发发放（二） 外地来长探探亲假和交交通费补贴贴补贴对象：由外省引引进、父母母妻儿在外外地补贴标准：每三个月月享受五天天带薪假（不不含往返时时间），夜夜间行车可可报销火车车硬卧。第四条 过过程控制（一）中高高级人才被被确认录用用后，由公公司人力资资源机构通通知高级人人才准备报报到相关资资料（包括括求职申请请表、学历历证明、职职称证明、前前服务单位位离职证明明等）。（二）中高高级人才由由人力资源源本部招聘聘经理负责责其身份确确认，并按按审批权限限办理批准准手续后，可可以先入司司后培训，先先入司后体体检。（三）公司司人力资源机机构负责中中高级人才才报到手续续办理，并并安排专人人引领中高高级人才到到用人部门门报到，统统一安排住住房等，实实现一条龙龙服务。（四）中高高级人才入入职一周内内，所在部部门有责任任督促其到到公司指定定医院体检检。若体检检不合格，公公司暂不予予录用。（五）公司司人力资源源机构通知知高级人才才参加入司司培训时，高高级人才应应按时参加加，不得推推托。绩效管理体体系第一节 总章第一条 绩效考核的的意义（一）绩效效考核是在在一定期间间内科学、动动态地衡量量工作状况况和效果的的考核方式式，通过制制定有效、客客观的考核核标准，对对员工进行行评定，以以进一步激激发员工的的积极性和和创造性。（二）绩效效考核使各各级管理者者明确了解解下级的工工作状况，通通过对下级级在考核期期内的工作作业绩、态态度以及能能力的评估估，充分了了解公司员员工的工作作绩效，并并在此基础础上制定相相应的薪酬酬调整、人人事变动等等激励手段段。第二条 目的绩效目标作作为一种激激励因素，让让员工确切切地了解组组织对他们们的期望，使使他们参与与自身的绩绩效目标的的设定过程程，将他们们实现绩效效目标的进进展情况不不断地反馈馈给他们，以以及根据实实现目标的的情况对他他们进行奖奖励，从而而产生激励励，以保证证目标的实实现。第三条 绩效考核的的原则I公开的原原则：考核核过程公开开化、制度度化II客观性性原则：用用事实标准准说话，切切忌带入个个人主观因因素III反馈馈的原