浙江某某食品集团股份有限公司绩效管理体系设计方案（已改）40943.docx

浙江海通食食品集团股股份有限公公司绩效管理体体系设计方方案服务单位: 上海华华彩管理咨咨询有限公公司目 录第一部分系系统篇3第一节绩效效管理概述述31.1绩效效管理的理理念31.2绩效效管理的原原则3第二节绩效效管理系统统52.1 系系统定位552.2 系系统功能66第三节绩效效管理系统统的实态描描述103.1 功功能方面1103.2 系系统方面1113.3 认认识方面1123.4 技技术方面1123.5 总总结12第四节设计计思路1444.1 在在公司内部部树立全新新的绩效管管理理念1144.2 基基于公司战战略设计绩绩效管理体体系架构1154.3 发发挥绩效管管理系统的的目标导向向功能1554.4 构构建绩效管管理系统与与人力资源源管理其他他模块间的的有机联系系164.5 通通过绩效管管理提升管管理人员的的管理能力力184.6 强强化公司对对宁波本部部、营销总总部、（目目前）投资资子公司（事事业部）管管控194.7 提提供技术上上的支持，保保障绩效管管理系统能能够有效的的实施199第五节解决决思路200第六节方案案分析2226.1 方方案可能产产生的问题题226.2 问问题的解决决方式222第二部分运运作篇233第一节绩效效管理结构构图23第二节绩效效管理流程程26第三节绩效效计划体系系283.1 三三级绩效计计划体系2283.2三级级绩效计划划体系的运运作29第四节绩效效反馈体系系444.1 三三层四级绩绩效反馈体体系444.2 三三级会议体体系47第五节绩效效考评体系系505.1 三三级绩效考考评体系5505.2 绩绩效考评与与绩效改进进525.3 绩绩效考评方方法525.4 绩绩效考评结结果的确定定545.5 绩绩效考评结结果的反馈595.6 绩绩效考评结结果的应用用62第六节绩效效组织责任任体系666第七节绩效效管理运作作体系688第八节保障障控制措施施70附录：绩效效考核量表表样式722表一：海通通集团高中中层述职报报告样表773表二：海通通集团平衡衡计分卡绩绩效指标样样表76表三：海通通集团绩效效合约样表表77表四：海通通集团月度度计划与考考评样表779表五：海通通集团周度度工作计划划与报告样样表81第一部分 系统篇第一节 绩效管理概概述1.1 绩效管理的的理念战略导向、整整体联动、压压力下传、个个人与组织织共同发展展理念的诠释释：公司真正的的发展是把把员工个人人目标与组组织目标相相统一，发发挥公司整整体效能，在在公司发展展的同时，给给员工提供供发展所需需要的技能能，使员工工的发展与与组织的发发展同步进进行。要发挥公司司的整体效效能，必须须在公司、部部门、（岗岗位）个人人绩效间建建立有机的的联系，通通过绩效目目标的层层层分解，把把压力以一一层层的传传递下去，依依靠绩效实实施中的及及时反馈与与调整和对对价值创造造的客观考考评，保证证各层级间间利益的统统一，实现现整体联动动。以发展的观观念来认识识绩效管理理，从成长长的角度来来看待组织织绩效和个个人绩效，通通过绩效管管理，正确确的把握组组织系统（组组织和人）的的运作，提提供正确的的考评依据据和反馈，进进而找出组组织在其发发展目标上上的差距，个个人成长过过程与其职职业生涯规规划相比存存在的差距距，从而更更为有力地地促进组织织和个人的的发展。1.2 绩效管理的的原则一、以战略略为导向l 建立以战略略为导向的的绩效管理理系统，通通过三级绩绩效计划体体系将公司司战略目标标落实到各各层级、各各人的头上上。二、绩效透透明化l 建立公平、坦坦诚、全方方位的绩效效考评与沟沟通；l 为公司高层层领导提供供了解下属属业务表现现的工具。三、管理系系统化l 系统地、客客观地考评评经营绩效效；l 以系统的绩绩效管理代代替随机的的“人管人”；l 上层对下层层的管理以以绩效管理理为主，而而非对经营营的日常干干预，保证证责、权、利利的划分。四、绩效与与激励机制制、薪酬管管理结合l 清晰地将绩绩效表现与与激励机制制、薪酬管管理相结合合；l 保证个人绩绩效表现对对个人有明明确的后果果。第二节 绩效管理系系统2.1 系系统定位绩效管理不不是简单的的对绩效结结果评价，它它既是一个个指标体系系，也是一一个控制过过程，其最最终的目的的是保证公公司战略目目标的实现现。海通集集团的绩效效管理战略略地位如图图1所示：公司发展战略公司的使命与愿景公司文化与价值观组织人员公司经营目标绩效管理薪酬分配/成长管理等人力资源平台图1海通集集团绩效管管理的战略略地位2.2 系系统功能战略的有效效实施取决决于企业的的组织能力力和员工个个人能力，一一个有效的的组织体系系能使企业业的战略目目标得以快快速而准确确的传递，同同时，称职职的员工能能在其所处处的战略位位置发挥出出应有的作作用。在海通集团团战略实施施过程中，绩绩效管理运运用一系列列的管理手手段对组织织系统运行行效率和结结果进行控控制与掌握握，以保证证战略目标标的实现。其其控制作用用可用图22表示：组织系统（组织与人）FSABC经营目标图2 公公司绩效管管理对组织织系统运作作的控制控制过程如如下：步骤一：根根据公司战战略目标设设定经营目目标A，该该经营目标标是组织系系统的输入入信号；步骤二：组组织系统在在接到输入入信号A后后，产出结结果S；步骤三：绩绩效管理系系统通过对对输出结果果S进行分分析处理后后得出反馈馈信号B。差差异信号CC=A-BB,作为组组织系统的的输入；步骤四：组组织系统在在新的输入入C的作用用下，产出出输出结果果S；如果S不不能达到预预期的结果果，则重复复步骤3、44来调整输输出结果。海通集团的的绩效管理理系统的功功能如下：l 绩效管理是是公司战略略落地的载载体l 绩效管理的的导向作用用l 绩效管理是是公司价值值分配的基基础l 绩效管理是是公司提升升管理水平平的有效手手段一、绩效管管理是公司司战略落地地的载体战略目标的的实施必然然通过组织织体系落实实到每个人人头上，通通过发挥组组织中人的的作用来实实现目标。绩绩效管理将将给公司每每一个岗位位都赋予战战略任务，如如图3所示示：绩效目标公司战略任务岗位职责图3 战战略任务分分配因此，通过过为每一员员工制定有有效的绩效效目标，可可以使公司司的战略、岗岗位与人合合为一体。绩绩效目标的的制定必须须是自上而而下的，通通过绩效目目标的制定定使公司的的战略目标标层层传递递下去，如如图4所示示：公司总目标各中心目标部门目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩图4 设设定公司绩绩效目标的的基本模型型二、绩效管管理的导向向作用绩效管理将将在公司价价值观传递递中起到强强化和构建建的作用。公公司的价值值观对于员员工可能是是不熟悉，甚甚至有可能能是抵触的的；因此，必必须通过在在绩效指标标中设计符符合这些价价值观的内内容，通过过绩效指标标的调整来来强化员工工的行为，使使之符合公司的价价值导向。三、绩效管管理是公司司价值分配配的基础公司的经营营运作过程程，实质上上就是价值值不断创造造的过程，价价值创造过过程如图55所示：价值创造价值分配价值考评图5 价价值创造过过程绩效管理通通过对价值值创造的准准确评价，为为价值分配配输入所需需要的信息息，保证价价值分配的的客观性。四、绩效管管理是提升升公司管理理水平的有有效手段1、提高公公司计划管管理的有效效性绩效管理首首先是绩效效计划管理理，在绩效效计划阶段段，通过目目标的层层层分解，实实现压力有有效的向下下传递，从从而使得各各部门和员员工的努力力与公司的的发展相协协同，促进进公司目标标的达成；在绩效实实施与辅导导阶段，通通过绩效反反馈体系保保证计划的的实施过程程中能够及及时地反馈馈信息并对对计划进行行及时地调调整，对绩绩效的实施施进行有效效的管理；在绩效考考评阶段，对对绩效计划划的实施结结果进行准准确的考评评，并找出出差距，分分析原因，以以利于对计计划管理的的改善。2、提高公公司各级管管理者的管管理水平绩效管理的的制度性要要求强迫公公司的各级级管理者必必须制定工工作计划目目标，必须须对员工的的工作做出出评价，必必须与下属属充分的讨讨论工作绩绩效，并帮帮助下属提提高绩效。通通过制度化化方法来规规范每一位位管理者的的行为，从从而有效提提升管理者者管理技能能。3、暴露公公司中的管管理问题绩效管理过过程中可以以暴露出许许多问题，如如考评数据据的获得、管管理者的沟沟通技巧、目目标制定的的有效性、职职责设置的的清晰度和和有效性等等，而问题题的暴露也也会使公司司找到其重重点管理的的方向。4、强化公公司的聚焦焦能力、执执行能力，提提高公司快快速反应能能力绩效管理与与目标管理理相结合，通通过确定关关键业绩指指标和管理理要项及其其目标值，确确定公司、部部门和岗位位三个层级级的聚焦主主题，并借借助早会、晚晚会、三级级会议体系系、三级报报告体系等等行政手段段，对绩效效目标的实实施过程进进行有效控控制，以强强化公司的的聚焦能力力和执行能能力，并进进而提高公公司的整体体快速反应应能力。第三节 绩效管理系系统的实态态描述华彩公司经经过深入访访谈和缜密密诊断，发发现海通集集团在绩效效管理上存存在如下问问题：3.1 功功能方面1、 绩效管理的的首要功能能是通过目目标的层层层分解，使使得战略落落地。但在在海通集团团，由于对对产业、市市场、目前前资源状况况缺乏系统统严谨的分分析，战略略目标不很很清晰，年年度经营目目标不很明明确、挑战战性不够，而而且公司整整体目标缺缺乏层层分分解，公司司的战略思思考悬在半半空，没能能落到实处处。2、 缺少明确的的目标导向向性。由于于海通集团团目前设定定绩效指标标简单、片片面、针对对性不强，不不成体系，绩绩效管理系系统难以对对公司的发发展起到支支撑和推动动作用；部部门和个人人业绩与公公司业绩挂挂钩不紧密密，难以使使员工对公公司的发展展保持高度度关切。3、 绩效管理是是企业价值值分配的基基础，但是是在海通集集团，绩效效结果并没没有向外进进行有效输输出，如绩绩效考评结结果实质上上与员工升升迁和薪酬酬基本脱节节，现有激激励机制缺缺乏优存劣劣汰原则。4、 由于绩效计计划体系和和绩效反馈馈体系功能能不健全，因因此，公司司对于管理理中所存在在的问题无无法及时的的暴露出来来；由于绩绩效考评手手段不恰当当，考评流流程缺乏透透明和严谨谨，使得考考评中流于于形式，对对管理者和和员工能力力的提升没没有起到有有效的促进进作用。3.2 系系统方面企业是一个个复杂的系系统，在这这个复杂的的系统中，不不能孤立的的看待任何何一个问题题；对于绩绩效管理也也一样，之之所以绩效效管理的功功能在海通通集团没有有很好的发发挥，一定定是绩效管管理系统本本身和绩效效管理系统统与相关系系统之间的的协作上存存在问题。从从系统的角角度来描述述海通集团团在绩效管管理上的问问题，主要要体现在以以下方面：1、 前后端支持持系统不完完善，系统统间无接口口：前端没没有其他系系统的信息息支持，造造成绩效管管理无依据据，使公司司没有建立立起真正的的目标管理理体系，使使考评标准准设定单一一、应用范范围宽泛模模糊，从而而使绩效管管理不能得得到公平体体现。后端端没有本系系统信息输输出的渠道道，造成考考评结果没没有有效的的应用也无无法得到应应用。2、 绩效管理首首先是绩效效计划管理理，通过绩绩效计划，把把公司的公公司级目标标分解成部部门级目标标，并进一一步分解成成（岗位）个个人级目标标；同时，把把年度目标标分解成季季度目标，季季度目标分分解成月度度目标和周周度目标，对对于个人，还还要分解到到日。但是是在海通集集团，在整整个绩效计计划阶段，除除经营计划划分解到各各投资子公公司、中心心公司等少少数业务单单位外，对对对部门和和（岗位）个个人绩效目目标没有明明确的制定定，且绩效效周期跨度度大（公司司基本上是是一年业绩绩考评一次次），组织织层级上缺缺少必要的的细分，使使得公司经经营目标难难以落地。3、 对于海通集集团，在绩绩效管理中中一个很大大的困难是是绩效考评评时缺少客客观的考评评依据。造造成这个问问题的原因因是平时原原始数据的的缺乏积累累，而背后后的原因是是在绩效管管理系统中中缺少绩效效反馈体系系，从下至至上，从日日至年，对对于经营实实况缺少及及时的反馈馈和总结，导导致原始数数据没有完完整地积累累下来。4、 考评中量化化不够，“勤、绩、技技、能”概念过泛泛，使得考考评定性过过多而流于于形式。职职能、职责责、职权、标标准不清，考考评手段不不恰当是存存在于海通通集团绩效效考评体系系中的问题题。5、 考评各职能能部门的职职责不清，加加上考评方方法设计中中存在的问问题，作为为考评者无无法对被考考评者起到到领导者的的责任；同同时，相关关部门（如如人力资源源部门）给给予的技术术支持和督督导也不够够；使海通通集团的绩绩效管理系系统难以有有效运行。3.3 认认识方面目的决定系系统，系统统决定功能能，对于海海通集团来来说，无论论是功能上上的问题，还还是系统上上的问题，归归根结底是是认识上的的问题，没没有明确绩绩效管理的的理念，把把绩效考评评等同于绩绩效管理；同时，绩绩效管理的的导向性不不明确，这这最终导致致绩效管理理系统难以以建立。3.4 技技术方面在绩效管理理系统建立立和运行中中，同样存存在一些技技术上的问问题，如：考评体系系设计不合合理，针对对性不强，没没有针对性性地设计不不同部门和和不同岗位位的关键业业绩指标，使使考评大而而化之，考考评者对尺尺度把握不不一，从而而使考评测测评的结果果不能服众众；对中层层管理人员员的考评方方法不合理理，给他们们带来工作作上的困难难，导致部部分部门主主管在考评评下属时采采用好好先先生态度。3.5 总总结对海通集团团在绩效管管理系统上上的实态描描述，可以以总结如下下：绩效管理问问题绩效管理问问题的原因因功能方面战略没有落落地战略目标不不很清晰，加加之年度经经营目标和和绩效目标标缺乏层层层分解落实实，使得岗岗位并没有有与战略相相协同的目目标，使得得公司目标标悬在半空空。缺少导向性性绩效指标的的设计针对对性不很强强，绩效管管理系统难难以对公司司的发展起起到支撑和和推动作用用；个人业业绩与公司司业绩挂钩钩不紧密，难难以使员工工对公司的的发展保持持高度关切切。失去作为价价值分配基基础作用绩效结果并并没有向外外进行输出出，如绩效效考评结果果难以与薪薪酬挂钩，同同岗同薪，与与工作绩效效脱钩等。管理提升功功能没有发发挥海通集团在在绩效管理理中，缺少少有效的绩绩效计划体体系和绩效效反馈体系系，因此，对对于管理中中所存在的的问题没有有充分、及及时的暴露露出来，加加之绩效考考评手段不不恰当，使使得管理者者在考评中中流于形式式，对管理理者能力的的提升没有有起到有效效的促进作作用。系统方面与相关系统统缺少有效效的协作前后端支持持系统不完完善，系统统间无接口口：前端没没有其他系系统的信息息支持，造造成绩效管管理无依据据，使公司司没有建立立起真正的的绩效管理理体系，使使考评标准准设定单一一、应用范范围宽泛模模糊，甚至至公司职能能部门并无无相应的考考评标准，从从而使绩效效管理不能能得到公平平体现。后后端没有系系统信息输输出的渠道道，造成考考评结果没没有有效的的应用也无无法得到应应用。绩效计划体体系不完善善在整个绩效效计划阶段段，除经营营计划部分分分解到各各投资子公公司外，对对职能部门门和个人绩绩效目标没没有明确的的制定，在在时间跨度度和组织层层次上，缺缺少必要的的细分，使使得公司经经营目标难难以落地。缺少绩效反反馈体系在绩效管理理系统中缺缺少绩效反反馈体系，从从下至上，从从日至年，对对于经营实实况缺少及及时的反馈馈和总结，导导致原始数数据没有完完整地积累累下来。绩效考评不健全考评少量化化，多定性性，考评过过程流于形形式，职责责、标准不不清，考评评手法不科科学是存在在于海通集集团绩效考考评体系中中的现实问问题。绩效职责体体系不合理理各职能部门门的职责不不清，加上上考评方法法设计中存存在的问题题，作为考考评者无法法对被考评评者起到领领导者的责责任；同时时，相关部部门给予的的技术支持持和督导也也不够，使使海通集团团的绩效管管理系统难难以有效运运行。认识方面没有明确绩绩效管理的的理念，把把绩效考评评等同于绩绩效管理；同时，绩绩效管理的的导向性不不明确，这这最终导致致绩效管理理系统难以以科学。技术方面考评体系设设计不合理理，考评指指标针对性性不强；没没有有效地地设计不同同部门、不不同岗位的的考评指标标，使考评评不能标准准化，使考考评者对尺尺度把握不不一，从而而使考评测测评的结果果难以服众众；对中层层管理人员员的考评方方法不合理理，给他们们带来工作作上的困难难，导致部部分部门负负责人在考考评下属时时采用好好好先生态度度。第四节 设计思路绩效管理作作为人力资资源管理中中一个核心心模块，必必须服从和和服务于企企业发展战战略。因此此，此次绩绩效管理体体系设计的的目标是：在公司内内建立以战战略为导向向的高绩效效经营与管管理秩序。具体设计思路为：4.1 在在公司内部部树立全新新的绩效管管理理念l 以成长、发发展、竞争争的人力资资源管理理理念为导向向，导入员员工与组织织共同成长长的指导思思想； l 整体联动，压压力下传；通过在公公司、部门门、（岗位位）个人三三级绩效间间建立有机机的联系，促促进公司整整体效能的的发挥，保保证公司绩绩效目标的的实现，使使公司与个个人共同成成长的理念念落到实处处；l 把以绩效考考评为主转转变为营造造高绩效环环境建设为为主；全新新的绩效管管理理念，强强调个人的的成长性和和组织的成成长性，可可以转变原原有的“绩效管理理”不受欢迎迎的局面。4.2 基基于公司战战略设计绩绩效管理体体系架构图6 绩绩效管理体体系架构绩效管理是是公司战略略落地的载载体，绩效效管理系统统的设计，必必须以战略略为基础，基基于公司战战略设计的的绩效管理理体系主要要包括：绩绩效计划体体系、绩效效反馈体系系、绩效考考评体系、绩绩效组织责责任体系。如如图1-33-1所示示。4.3 发发挥绩效管管理系统的的目标导向向功能绩效管理是是通过设定定组织目标标，运用一一系列管理理手段对组组织运行效效率和效果果进行控制制和管理的的过程。战略规划公司长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观35年战略和目标关键成功因素、年度目标对年度目标、关键业绩指标进行达成共识执行绩效监控与检查年度诊断总重点 财务目标 市场份额 客户满意度 员工激励和满意度整个公司参与图7 绩绩效管理4.4 构构建绩效管管理系统与与人力资源源管理其他他模块间的的有机联系系绩效管理是是人力资源源管理中的的子模块，绩绩效管理系系统要发挥挥其功能，实实现其对战战略实施的的控制功能能，必须与与其他模块块相互协作作。绩效管理系系统通过前前端支持系系统的信息息输入正确确制定考评评目标、标标准、运作作流程以及及恰当的保保障控制措措施，从而而使本系统统输出后端端系统所需需要的准确确信息。绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理成长管理管理要项部门、员工成长信息激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考评表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息图8 绩绩效管理系系统与其他他系统的有有机联系人力资源管管理系统是是由各功能能模块组成成的，系统统要实现其其目的，必必须在各功功能模块之之间建立有有机联系，通通过各功能能模块之间间的相互作作用，才能能有助于系系统目的的的实现，单单一的模块块是无法完完成系统的的目的。绩绩效管理作作为人力资资源管理系系统中的子子模块，同同样需要与与其他模块块之间建立立有机的联联系，并相相互协作，互互为输出，才才能够整体体实现人力力资源管理理的目的。绩绩效管理与与其他模块块之间的协协作关系如如下：l 绩效管理系系统根据前前端：人力力资源规划划系统、组组织管理系系统、培训训管理系统统、目标管管理系统、成成长管理系系统等输入入的支持性性信息，正正确制定考考评目标、标标准、运作作流程以及及恰当的保保障控制措措施。n 人力资源规规划系统为为绩效管理理制定相关关内容提供供基础性指指导政策、方方针、原则则；n 组织管理系系统通过对对公司岗位位进行设计计，合理的的分配岗位位职责，并并制定岗位位工作标准准，这些是是绩效管理理系统依据据岗位进行行目标分解解，制定个个人绩效目目标的基础础；n 培训管理系系统通过设设定培训目目标和培训训标准，为为绩效目标标的实现提提供支持；n 绩效管理通通过设定组组织目标，并并把公司目目标在公司司内部进行行分解，分分解到各层层级部门和和各个人的的头上，并并对目标的的实施进行行管理，来来保证目标标的实现；n 绩效管理的的理念是“个人与公公司共同发发展”，从成长长的角度来来看待组织织绩效和个个人绩效，成成长管理系系统为绩效效管理系统统提供实施施中部门和和个人的成成长信息。l 绩效管理系系统通过对对组织体系系运作进行行有效的控控制，向后后端：培训训管理系统统、激励管管理系统、薪薪酬管理系系统、成长长管理系统统等输出所所需要的信信息。n 绩效管理通通过对绩效效实施过程程中信息的的分析，找找出公司和和个人发展展中的不足足，并根据据这些信息息向培训管管理系统输输出培训要要求；n 根据绩效考考评中个人人和部门的的绩效表现现，为激励励管理系统统提供支持持性信息；n 绩效管理是是价值分配配的基础，这这其中最直直接的表现现就是对薪薪酬管理的的信息输出出，薪酬管管理系统根根据绩效考考评的结果果，调整薪薪酬发放的的标准；n 通过绩效管管理发现员员工在其成成长过程中中所存在的的不足，为为提高其工工作效率进进一步对其其发展目标标进行优化化。4.5 通通过绩效管管理提升管管理人员的的管理能力力通过完善绩绩效管理系系统，并运运用制度化化的方法，推推动管理人人员严格按按照绩效管管理制度规规定执行，以以实现在绩绩效管理过过程中提升升管理人员员管理能力力的目的。4.6 强强化公司对对宁波本部部、营销总总部、（目目前）投资资子公司（事事业部）管管控宁波本部、营营销总部及及各投资子子公司（事事业部）的的发展如何何，对海通通集团未来来的整体发发展影响巨巨大，因此此，在设计计海通集团团的绩效管管理系统时时，必须把把强化公司司对其管控控作为绩效效管理体系系设计中重重要的指导导思想。4.7 提提供技术上上的支持，保保障绩效管管理系统能能够有效的的实施在绩效管理理系统设计计中，将协协助海通集集团解决建建立考评指指标体系，确确定考评方方法等技术术上的难题题，从而保保障绩效管管理系统的的正常运行行。设计思路总总结如下：l 在公司内部部树立全新新的绩效管管理理念l 基于公司战战略设计绩绩效管理体体系架构l 发挥绩效管管理系统的的目标导向向功能l 构建绩效管管理系与人人力资源管管理其他模模块间的有有机联系l 通过绩效管管理提升管管理人员的的管理能力力l 强化公司对对宁波本部部、营销总总部、（目目前）投资资子公司（事事业部）管管控l 提供技术上上的支持，保保障绩效管管理系统能能够有效的的实施第五节 解决思路从对海通集集团绩效管管理实态描描述中知道道，海通集集团目前绩绩效管理上上的问题，集集中体现在在绩效管理理系统的不不完善、绩绩效管理操操作技术上上的不足等等方面；针针对海通集集团在绩效效管理上存存在的问题题，此次绩绩效管理体体系设计将将会从以下下方面进行行解决：l 建立三级绩绩效计划体体系，通过过目标的层层层分解，实实现压力有有效的向下下传递，从从而使得公公司各层级级部门（含含宁波本部部、营销总总部、投资资子公司（事事业部）及及公司、宁宁波本部、营营销总部相相关部门，以以下同）和和员工的努努力与公司司的发展相相协同，促促进公司目目标的达成成；l 建立三层四四级绩效反反馈体系和和三级会议议体系，借借助公司行行政管理体体系，加强强对绩效实实施的指导导与控制，在在强化组织织的执行力力和聚焦能能力，提高高组织的快快速反应能能力的同时时，为绩效效考评提供供原始数据据支持；l 完善绩效考考评体系。针针对公司各各层级部门门设计关键键业绩指标标，在关键键业绩指标标、权重、目目标值、过过程以及结结果的确认认等由多方方沟通产生生，从而变变单方需求求为多方的的共同需求求。Ø 依据各级部部门的实际际情况设立立关键业绩绩指标，可可以解决考考评标准不不好掌握的的问题，整整个考评过过程由双方方共同确认认，让员工工产生参与与的积极性性；Ø 合理的绩效效考评方法法，一方面面可以避免免工作压力力无法向下下传递的问问题；另一一方面可以以克服以往往绩效考评评中存在的的平均主义义倾向；Ø 绩效管理的的结果与薪薪酬管理、成成长管理等等各方面挂挂钩，对员员工和公司司的发展起起到推力和和拉力的协协调作用。l 建立完善的的绩效管理理组织责任任体系，确确定各个职职能部门的的职责范围围确认职职责、分清清角色、协协调各部门门的工作。将将绩效管理理融入到各各层级管理理人员的工工作中去，对对他们的工工作起到支支持作用，也也保证了绩绩效管理系系统的正常常运转；l 加强KPII的技术培培训，突破破KPI技术术难题掌握设立立KPI的原原则和技术术，依据岗岗位及被考考评者的特特点建立相相应的关键键业绩指标标，避免考考评不好操操作及缺乏乏客观性；l “先僵化后后优化”。在绩效效管理系统统运行的初初期，通过过各种制度度的颁布和和强化检查查，以行政政手段强调调各系统间间的支持。使使绩效管理理系统在海海通集团管管理行为中中固化，并并通过运行行加以优化化，从而最最终使绩效效管理系统统发挥支撑撑和导向公公司经营目目标实现和和整体发展展能力提升升的目的；l 通过正负激激励产生绩绩效管理的的推力和拉拉力，加强强培训与制制度的完善善通过激激励措施的的作用，系系统的解决决考评无动动力的问题题；l 强调个人绩绩效与组织织绩效的紧紧密相关性性，并在方方案中具体体体现帮助员工工认清个人人在组织业业绩中的作作用，将员员工融入到到组织目标标计划中，树树立没有组组织就没有有个人业绩绩的观点。第六节 方方案分析6.1 方方案可能产产生的问题题l 公司员工对对新观念的的认同；l 方案对公司司员工工作作量的加大大；l 方案对前后后端配套系系统支持要要求提高；l 对公司员工工特别是中中层干部的的素质提出出更高要求求，可能出出现人才瓶瓶颈。6.2 问问题的解决决方式l 加强对公司司员工绩效效管理的认认识培训，转转变思想观观念；l 加强绩效管管理部门内内员工的技技术培训，提提高工作效效率；l 以行文、制制度的形式式对各支持持系统提出出支持要求求；l 加强其他配配套系统的的建设，使使各个配套套系统采取取并行建设设的方式，从从而能够在在建设过程程中相互协协调，共同同完善。第二部分 运作篇第一节 绩绩效管理结结构图方法流程关键业绩指标管理要项控制措施 绩效考评对象周期部门个人宁波本部、营销总部季度年度月度周度日投资子公司（事业部）公司绩效管理图9 绩绩效管理结结构图结构图说明明：l 绩效管理的的对象n 集团绩效n 宁波本部与与营销总部部绩效n 投资子公司司（事业部部）绩效n 各层级部门门（含公司司、宁波本本部、营销销总部各部部门，以下下同）绩效效n 个人绩效注：u 绩效管理对对象按照层层级进行划划分的目的的是为了解解决员工个个人的绩效效与各层级级部门绩效效挂钩、各各层级部门门绩效与公公司业绩挂挂钩的问题题，从而实实现员工、各各层级部门门与公司的的共同成长长；u 集团绩效主主要体现于于集团平衡衡计分卡关关键业绩指指标和管理理要项达成成，同时也也是各层级级部门之间间的协调情情况的集中中反映，它它可以作为为集团总裁裁的直接考考评依据和和公司其他他高层管理理者的绩效效考评参考考；u 宁波本部、营营销部门、投投资公司（事事业部）绩绩效主要体体现各自的的平衡计分分卡关键业业绩指标和和管理要项项的达成，可可以作为其其负责人的的直接考评评依据；u 各层级部门门绩效主要要体现各级级部门平衡衡计分卡关关键业绩指指标和管理理要项的完完成情况，以以及集中反反映内部员员工的个人人表现，它它可以作为为各层级部部门主管的的直接考评评依据和内内部员工的的考评参考考；u 普通的员工工绩效是为为了发现员员工在其成成长过程中中所存在的的不足，为为提高其工工作效率而而进一步对对其发展目目标进行优优化，对不不足的方面面进行培训训等。l 绩效管理的的循环周期期n 集团以月度度、季度和和年度为循循环周期；n 宁波本部、营营销总部以以月度、季季度和年度度为绩效循循环周期；n 投资子公司司（事业部部）以月度度、季度和和年度为绩绩效循环周周期；n 各层级部门门以周度、月月度、季度度和年度为为绩效循环环周期；n 集团、宁波波本部、营营销总部、投投资子公司司（事业部部）高管层层按月度、季季度和年度度为绩效循循环周期；n 各层级部门门主管按周周度、月度度、季度和和年度为绩绩效循环周周期；n 普通员工按按日、周度度、月度、季季度、年度度为绩效循循环周期。注：u 集团、宁波波本部、营营销总部、投投资子公司司（事业部部）绩效循循环周期按按月度、季季度和年度度进行的原原因是：由由于其目标标完成不可可能在较短短的时间内内得以全面面的反映，为为了降低成成本和提高高效率，建建议对其按按季度进行行考评，年年度的绩效效通过四个个季度的滚滚动考评结结果综合所所得；为更更好的支持持季度考评评，建议最最低以月度度为一个小小的绩效循循环周期，按按月安排工工作并总结结，季度考考评时以月月度总结为为参考；投投资子公司司（事业部部）总的绩绩效要与宁宁波本部绩绩效挂钩，宁宁波本部、营营销部门总总的绩效要要与公司绩绩效挂钩。u 各层级部门门的绩效循循环周期按按周度、月月度、季度度和年度进进行的原因因是：由于于部门的目目标完成同同样不可能能在较短的的时间内得得以全面的的反映，为为了降低成成本和提高高效率，建建议对部门门按季度进进行考评，年年度的绩效效通过四个个季度的滚滚动考评结结果综合所所得。为更更好的支持持月度考评评，我们建建议最低以以周度为一一个小的绩绩效循环周周期，按周周安排工作作并总结，每每月根据四四周的工作作总结进行行阅读总结结，作为季季度考评的的参考；其其部门总的的绩效要与与集团、宁宁波本部、营营销总部或或投资子公公司（公司司）的绩效效挂钩。u 各层级部门门主管人员员绩效循环环周期与上上同。u 普通员工以以日、周度度、月度、季季度、年度度为单位进进行的原因因是：员工工的月度岗岗位绩效工工资要与绩绩效挂钩，个个人的发展展要不断地地进行微调调才能与集集团的发展展协调；员员工季度的的绩效以其其三个月的的滚动加权权所得，年年度的考评评以四个季季度的考评评结果综合合加权所得得；为了更更好的管理理员工绩效效，为考评评提供支持持，我们建建议最低以以日为绩效效管理循环环，通过每每天早会和和晚会，完完成绩效循循环过程，每每周对一周周的工作进进行总结，作作为月度考考评的参考考；普通员员工总的绩绩效要与部部门的绩效效挂钩。其余各项将将在以后章章节进行详详细阐述。第二节 绩绩效管理流流程如果考评结果不能达成一致时，由被考评人写出书面申情，人力资源部整理相关资料，间接上级调整。确认绩效计划考评过程和方式的确定考评依据的收集综合考评得出结果面谈沟通确认结果汇总结果并呈报部门主管以上人员由人力资源委员会进行调整；公司高层由人力资源委员会考评图10 绩效管理理流程体系系流程体系说说明：l 关键业绩指指标和管理理要项的制制定分为两两个方面：集团、宁宁波本部、营营销总部关关键业绩指指标和管理理要项由董董事会、集集团总裁、宁宁波本部负负责人、营营销总部负负责人会同同公司人力力资源中心心共同制订订，人力资资源委员会会负责审批批确定；各各层级部门门、投资子子公司（事事业部）关关键业绩指指标和管理理要项由其其主管负责责人、各层层级部长、投投资子公司司负责人会会同人力资资源部（人人力资源中中心）共同同制订，人人力资源委委员会负责责审批确定定（过渡阶阶段公司董董事会可参参与制订和和确定）；各级员工工个人关键键业绩指标标、任务的的制定由上上级主管、员员工会同人人力资源部部（人力资资源中心）共共同确定。l 关键业绩指指标不宜过过多，要制制定出简单单明了的KKPI指标标（具体公公司平衡计计分卡体系系）；l 考评的依据据来源于在在绩效实施施与辅导阶阶段通过绩绩效反馈体体系积累的的原始资料料和目标的的完成情况况等来确定定；l 根据考评标标准产生的的结果。普普通员工由由各部门主主管会同人人力资源部部（人力资资源中心）进进行综合考考评，得出出考评结果果；各层级级部门主管管、投资子子公司由人人力资源部部（人力资资源中心）与与该主管直直接上级进进行综合考考评，得出出初步结果果，人力资资源委员会会对结果进进行调整确确定；公司司、宁波本本部、营销销总部高管管层的考评评由董事会会与人力资资源委员会会根据其的的述职报告告进行考评评确定结果果；l 如果考评结结果不能达达成一致时时，由被考考评人写出出书面申情情，人力资资源部整理理相关资料料，间接上上级负责处处理。第三节 绩绩效计划体体系3.1 三三级绩效计计划体系公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划图11 三级绩效效计划体系系示意图集团绩效计计划被转换换为每一级级组织单位位的具体绩绩效计划，