企业管理基础知识22866.docx

企业管理基础知识第一章 企企业概述一、企业的的概念和特特征。所谓企业是是指从事生生产、流通通或服务性性活动的独独立核算经经济单位。具有以下一一些基本要要素：拥有一定定数量的生生产设备和和资金财和物；要有一定定的生产经经营活动的的场所土地；有一定数数量和质量量的工人和和管理者人；从事产品品的生产、流流通等经济济活动服务；企业自主主经营、自自负盈亏，具具有法人地地位法人；企业生产产经营活动动的目的主主要是为了了获得利润润。企业具有以以下特征：企业是一一个经济性性组织盈利性。企业是一一个社会性性组织。今今天世界出出现了一种种崭新的企企业新概念念，即企业业已不再被被看做只是是为拥有者者创造利润润和财富的的工具，它它还必须对对整个社会会的政治、经经济发展负负责。企业是一一个独立的的法人。从从法律的角角度说，企企业是自主主经营、自自负盈亏，依依法独立享享有民事权权利，并承承担民事责责任的从事事经营活动动的法人组组织。企业是一一个自主经经营系统。这就要求我们减少对企业的干预，特别是行政干涉。二、企业的的目标企业的目标标有两个：获利、满满足社会需需要。五、现代企企业制度产权清晰，权权责明确，政政企分开，管管理科学现代企业制制度最早产产生于资本本主义发展展较早的西西方国家，是是实行市场场经济体制制的国家在在古典企业业制度基础础上经过近近百年的发发展而建立立起来的，是是一种适应应社会化大大生产和市市场经济体体制、使企企业真正成成为面向市市场的独立立法人实体体和市场竞竞争主体的的企业制度度。现代企业业制度的含含义现代企业制制度是指以以公司制度度为主要表表现形式，体体现企业是是法人实体体和市场竞竞争主体要要求的企业业体制，是是适应社会会化大生产产和市场经经济要求的的产权明晰晰、责权明明确、政企企分开、管管理科学的的企业制度度。公司制企业业作为现代代企业制度度的主要表表现形式，既既是市场经经济发展的的必然结果果，也是生生产社会化化的必然产产物。现代企业业制度的内内容现代企业制制度一般包包括三个方方面的内容容：现代企业业法人制度度现代企业法法人制度主主要体现为为公司的产产权制度，核核心是要理理顺和完善善企业的产产权关系。根根据企业法法人财产权权理论，公公司企业对对企业财产产（动产、不不动产和流流动资金）所所享有的权权利，应为为法人财产产权；出资资者对企业业的权利为为股东权。企业拥有法法人财产权权，表现为为企业依法法拥有法人人财产的占占有、使用用、收益和和处置权，是是自主经营营、自负盈盈亏的独立立法人实体体，企业对对包括国家家在内的出出资者投资资形成的全全部法人财财产依法享享有民事权权利、承担担民事责任任，并对出出资者承担担资产保值值增值的责责任，出资资者按投入入企业的资资本额依法法享有所有有权的权益益，承担有有限责任。现代企业业的组织制制度现代企业业的组织形形式。有限责责任公司、股股份有限公公司和国家家独资公司司（公司法法）现代企业业的组织体体制以股东东代表大会会、董事会会、经理人人和监事会会共同组成成的法人治治理结构。股股东大会是是公司的最最高权力机机构；董事事会是公司司的经营决决策机构；公司的总总经理负责责公司的日日常经营管管理活动，对对公司的生生产经营活活动进行全全面领导；监事会是是公司的监监督机构。另另外还有企企业党组织织和工会。现代企业业管理制度度现代企业制制度的运作作和完善需需要有科学学的管理制制度作保障障，加强企企业管理是是我国企业业面临的迫迫切与长期期的重要任任务。科学学的管理制制度重点体体现在：建立和完完善企业的的组织运营营系统；建立科学学的劳动用用工制度和和灵活有效效的激励机机制；建立现代代企业财务务会计制度度；坚持以人人为本的企企业管理，培培育优秀的的企业文化化和团队精精神，加强强人力资源源的开发和和管理等。第二章管理理概述一、管理的的基本概念念什么是管管理？管理是社会会组织中，为为了实现预预期的目标标，以人为为中心进行行的协调活活动。管理的这个个综合概念念至少包括括四个方面面的含义：管理适用用于任何一一个社会组组织。管理理的第一要要素是组织织，因为只只有集体活活动才需要要协调，单单个人的活活动不能算算是管理。管理的基基本对象是是人。组织织活动的主主体是人，尽尽管管理一一般都要涉涉及到人、财财、物、信信息各方面面。这就是是说管理是是一种人际际关系，存存在着管理理者和被管管理者。管理是一一种协调活活动。协调调就是使个个人的努力力与集体的的预期目标标相一致。管管理的本质质是协调，每每一项管理理职能每一一次管理决决策都需要要进行协调调，都是为为了协调。当当然协调的的方法可以以多种多样样，要讲究究协调的艺艺术。管理是一一种有目的的的活动。管理的目的是为了实现预期的目标，对企业来说就是要创造盈余（利润）。就是要创造一种环境，使人们在这个环境里投入最少的时间、资金、原材料和个人的辛劳，能够完成集体的目标，或者在这个环境里使用现有的资源，完成的预期目标越多越好。管理者及及其技能。管理者是组组织和利用用各种资源源去实现组组织目标的的指挥者、组组织者。作为管理者者应具有以以下基本条条件：技术方面面的基本条条件，就是是要具备承承担某项具具体任务的的技能，包包括所需的的基本知识识和基本方方法、计算算工具等方方面，并且且善于把这这些知识和和技能运用用到实际工工作中去。人文方面的基本条件，就是与人共事搞好人际关系，对部下进行有效地组织、领导的能力。观念方面的基本条件（如课本中的概念形成技能、诊断技能和分析技能等），就是对组织目标要有清晰地认识。明确组织目标，了解自己的地位、任务，了解外部环境对企业的影响。以上三个方方面对不同同职位的要要求是不一一样的，对对高层次的的领导人来来说，观念念方面的要要求高一些些，而技术术方面的要要求低一些些；对基层层的管理者者来说，技技术方面的的要求高一一些，而观观念方面的的要求可以以低一些。但但无论高层层、中层、基基层，对人人文方面的的要求都比比较高。企业管理理的概念。所谓企业管管理就是由由企业管理理人员或机机构对企业业的经济活活动过程进进行计划、组组织、指挥挥、协调和和控制，以以提高经济济效益，实实现赢利为为目的的活活动的总称称。企业的的生产经营营活动如下下：生产管理前前的市场调调研、销售售预测、经经营决策、产产品开发，资资金筹措以以及产品出出产后的产产品销售、售售后服务、信信息反馈等等工作。二、管理的的基本问题题管理二重性性理论的现现实意义。要全面认认识管理的的任务和作作用。管理理要求既要要合理组织织生产力，又又要努力改改善生产关关系，两者者不可偏废废。“见物不见见人”和“见人不见见物”的倾向都都是错误的的。要全面认认识对管理理人员的素素质要求。管管理的基本本任务决定定了管理人人员既应具具备组织生生产力的技技术知识和和能力，又又应具备处处理人际关关系及各种种社会关系系的知识和和能力。“软”“硬”兼备，又又红又专。要全面地地认识国外外的管理理理论和经验验。批判地地吸收、学学习和借鉴鉴国外在生生产力组织织方面和处处理人际关关系及各种种社会关系系方面的先先进理论和和经验，不不盲目照搬搬。管理的职职能。管理具有哪哪些基本职职能呢？计计划、组织织、领导和和控制行为科学学学派的几个个主要理论论：需要层次理理论。二十十世纪五十十年代美国国的马斯洛洛提出了著著名的五层层次需要理理论，认为为人的需要要是多种多多样的，同同时人的需需要又是多多层次的、多多类型的。他他把人的需需要分为五五个层次：生理需要要由于生生理原因产产生的某些些需要，是是人类最基基本的需要要。这一需需要得不到到满足，就就谈不上其其他需要。这这一需要人人和动物是是相同的，人人们为了能能够继续生生存，首先先必须满足足基本的生生活需要，如如衣、食、住住、行等。马马斯洛认为为，生理需需要在所有有的需要中中是最优先先的。安全需要要生活方方面有了保保障后，就就要求保证证人的身体体安全；要要求职业生生活有保障障，不受外外界的侵害害。社交需要要社交需需要是指人人们对于友友谊、爱情情和归属的的需要。马马斯洛认为为，人是一一种社会动动物，人们们的生活和和工作都不不是独立地地进行的。因因此，人们们总希望在在一种被接接受或属于于的情况下下工作，也也就是说，人人们希望在在社会生活活中受到别别人的注意意、接纳、关关心、友爱爱、同情，在在感情上有有所归属，属属于某一个个社会群体体。尊重的需需要包括自自尊和受人人尊重。人人们都有取取得成就、受受人尊敬的的需要。自我实现现的需要为实现现个人某种种理想和抱抱负而贡献献一切，追追求学术成成就、追求求某一真理理的实现。 “三军可夺夺帅，匹夫夫不可夺志志也”。双因素理论论。五十年年代心理学学家赫兹伯伯格经过大大量的调查查和研究，在在工作与与激励书书中提出了了双因素理理论。赫兹兹伯格认为为人的需要要可以划分分为两种因因素：保健健因素和激激励因素。保健因素素（维持因因素）是指指维持一个个合理而满满意的工作作所必不可可少的因素素。没有这这种因素或或达不到这这种因素的的条件，人人们就不满满意，就不不努力工作作，但这种种因素即使使超过一定定限度，也也并不构成成激励，就就像医疗保保健药品，少少了它不行行，多了也也没用，只只能防止疾疾病，不能能医治疾病病。如企业业政策以及及合理的管管理制度；工作中必必要的监督督；和上级级、同级、下下级关系的的搞好；必必要的工资资；安全、工工作环境条条件等等，保保健因素大大都属于物物质方面的的因素。激励因素素是指对职职工起到强强烈激励的的因素。如如工作上的的成就感；受领导重重视、群众众赞扬；得得到荣誉；得到提升升以及工作作本身的挑挑战性和个个人的发展展前途等等等，激励因因素多为精精神方面的的因素。需要层次次理论与双双因素理论论的比较。 马斯洛模模式与赫兹兹伯格模式式比较图 第三章组组织一、企业组组织管理的的概念和内内容企业组织织管理的概概念。组织是人们们为了实现现共同的目目标而形成成的一个协协作系统。一般地，组组织具有以以下三个共共同的特征征：第一，每每一个组织织都有一个个明确的目目的，这个个目的一般般是以一个个或一组目目标来表示示的。第二二，每一个个组织都是是由人组成成的。第三三，每一个个组织都通通过一种系系统性的结结构来规范范和限制成成员的行为为。例如，建建立规则和和规章制度度；选拔领领导人并赋赋予他们职职权；编写写职务说明明书，使组组织成员知知道他们在在组织中应应该做什么么。企业组织织管理的内内容。关于管理的的组织职能能，如果从从比较抽象象的概念看看，就是把把总任务分分解成一个个个的具体体任务，然然后再把它它们合并成成单位和部部门，同时时把权力分分别授予每每个单位或或部门的管管理人员，或或者说，我我们可以从从划分任务务、使任务务部门化和和授权三方方面来论述述。企业组织管管理的具体体内容包括括以下三个个方面：第一，确定定领导体制制，设立管管理组织机机构。什么么是体制呢呢？体制是是一种机构构设置、职职责权限和和领导关系系、管理方方式的结构构体系。确确定领导体体制，设立立管理组织织机构，其其实就是要要解决领导导权的权力力结构问题题，它包括括权力划分分、职责分分工及其它它们之间的的相互关系系。当然，在在确定领导导体制时，形形式可以多多种多样。第二，对组组织中的全全体人员指指定职位、明明确职责及及相互划分分。使组织织中的每一一个人明白白自己在组组织中处于于什么样的的位置，需需要干什么么工作。第三，设计计有效的工工作程序，包包括工作流流程及要求求。因为，一一个企业的的任何事情情都应该按按照某种程程序来进行行。这就要要求有明确确的责任制制和良好的的操作规程程。一个混混乱无序的的企业组织织是无法保保证完成企企业的总目目标、总任任务的。二、企业组组织设计的的基本原则则。设计一个企企业组织机机构有效原原则如下：封闭原则则。任何组组织及其管管理系统必必须构成一一个连续的的、封闭的的循环回路路，才能形形成有效的的管理。统一领导导和分级管管理原则。这这也是组织织管理的最最基本的一一项原则。组组织设计一一个职务就就应该有人人负责，同同时明确他他向谁负责责，他负责责的对象是是谁。在指指挥上严格格实行一元元化，每一一个人只接接受一个上上级的命令令，并对他他负责。具体要求是是：第一，统一一指挥，层层层负责，上上下级之间间形成一个个等级链，不不能中断；第二，一个个下级只能能有一个上上级，nnemaanonnebooss；第三，不允允许上级越越过下级越越级指挥；第四，各个个管理业务务部门（主主要是指职职能科室、咨咨询机构、参参谋部门）在在内部同样样要实行统统一指挥，但但在外部只只是同级指指挥系统的的参谋，只只能提供建建议，无权权进行直接接领导。这这就要求各各部门、各各环节加强强横向联系系，并把横横向联系的的结果直接接报告上级级，以避免免多头领导导、政出多多门的弊端端。任务和目目标原则。就就是组织设设计要以工工作任务为为中心、为为原则，有有利于实现现目标。有效管理理幅度原则则。管理幅度（管管理跨度、跨跨距）指的的是一个人人直接领导导下属的人人数。人数数越多，管管理幅度就就越大；人人数越少，管管理幅度就就越小。管管理幅度的的大小到底底哪个好不不能一概而而论，存在在一个最佳佳管理幅度度。扁平结构是是指在组织织规模已定定、管理幅幅度较大、管管理层次较较少的一种种组织结构构形态。它它的优点是是：层次少，信信息的传递递速度快。高高层领导人人可以尽快快地发现问问题并及时时采取相应应的纠偏措措施；由于信息息传递经过过的层次少少，失真的的可能性也也小；主管人员员的管理幅幅度较大，不不可能对下下属控制得得很死，因因而有利于于下级发挥挥主动性和和积极性。它它的局限性性是：主管人员员不能对每每一位下属属进行充分分而有效的的指导和监监督；对信息的的处理和利利用也会因因数量太大大而受到影影响。锥形结构是是指管理幅幅度较小、管管理层次较较多的高、尖尖、细的金金字塔组织织结构形态态。它刚好好与扁平结结构相反，优优点是：较较小的管理理幅度可以以使主管人人员认真、仔仔细地处理理信息，并并对每一个个下级进行行详尽的指指导。但缺缺点也是明明显的：过多的管管理层次会会使信息在在传递过程程中失真；使各层次次主管感到到自己在组组织中的地地位相对渺渺小，从而而影响积极极性的发挥挥；使管理工工作复杂化化。分工协作作原则。在在整体规划划的前提下下，按专业业化进行分分工，同时时各部门进进行协作，共共同完成目目标，让每每一个职务务和每一个个工作人员员都明确他他在完成整整体目标的的哪部分，也也叫专业化化与协作原原则或整分分合原则。但但分工并不不是管理的的终结，分分工也不是是万能的，它它也带来了了一些新的的问题，如如分工特别别容易引起起在时间、空空间、质量量和数量等等方面的脱脱节。因此此，必须有有强有力的的组织管理理，使各方方面同步协协调，有计计划按比例例综合平衡衡发展，才才能使各部部门共同努努力，完成成目标。权责一致致（权责对对等、权责责统一）原原则。指在在明确责任任的同时，要要授予完成成该项任务务的人以相相应的权力力，做到有有职有权。若若权责分离离，必然导导致官僚主主义。有权权无责必然然滥用职权权；有责无无权则是或或地狱。有效性原原则。机构构要精简，队队伍要精干干，从而实实现高效率率。即尽量量减少业务务中的重复复现象，要要精简机构构，缩编队队伍，要通通过培训等等各种手段段提高人员员的素质，同同时任务要要饱满，工工作要有负负荷和压力力，否则人人浮于事，人人的能力就就会发生阻阻抗和内耗耗，出现“一个和尚尚挑水吃，两两个和尚抬抬水吃，三三个和尚没没水吃。”才职相等等原则。什什么样的职职务就应该该安排什么么样能力的的人去干，使使人的才能能与职务相相当。做到到人尽其才才，才尽其其用，用得得其所；不不要学非所所用，大材材小用，更更不能小材材大用。集中和分分散原则。组组织设计既既要体现统统一指挥，又又要体现分分权。因为为现代化大大生产必须须统一指挥挥，才能步步调一致，这这就需要指指挥权的集集中；另一一方面现代代化大生产产的经济业业务又是十十分广泛的的，通过集集权不能对对每一专业业问题都能能解决，从从这个角度度说，就要要求分权。分分权的好处处是能使各各级管理人人员具备必必要的能力力，有利于于及时解决决问题，调调动积极性性，因此，既既要集中，又又要分散，考考虑两者的的最佳结合合。信息畅通通原则。现现代企业离离开信息就就无法进行行管理，因因此要正确确设计一个个信息传递递系统，使使信息能够够双向沟通通，做到信信息的反馈馈准确、灵灵敏和有力力。信息沟通的的渠道有三三个：第一一，上情下下传。第二二，下情上上达。第三三，横向沟沟通。三、组织结结构形式直线制，这这是最早的的、也是最最简单的一一种组织结结构形式。职能制，这这实际上只只是泰罗提提出来的一一种设想，指指导思想就就是把计划划职能和生生产职能分分开。直线职能制制，既保持持直线指挥挥系统，又又设立职能能系统。直直线职能制制这种组织织结构形式式是从军队队中移植过过来的。如如图事业部制。这是分权化发展的主要形式。矩阵结构，又又称目标规规划制。第四章 人力资源源开发与管管理一、人力资资源开发与与管理概述述人力资本本与人力资资源人力资本是是含于劳动动者身上的的资本，它它是一种不不同于物质质资本的资资本形式。按按照舒尔茨茨的划分，人人力资本有有五种形式式：即健康康保健、由由厂商进行行的在职培培训、正规规教育、成成人教育以以及适应就就业形式变变化所引起起的移民。资本与投资行为是不可分的。经济行为人要提供劳动，必须有一个健康的身体，这是人力资本的基础。人们花在饮食、医疗上的费用可视为一种健康投资。正规教育、成人教育和在职培训，是最常见和最重要的人力资本形式，它们可以影响未来的货币和物质收入。劳动者花在为寻找工作或更好职位的劳动力流动上的费用，对劳动者来讲也是一种投资，这也就是人力资本的最后一种形式。人力资源是是对能够推推动生产力力发展，创创造社会财财富的具有有智力劳动动和体力劳劳动能力的的人们的总总称。一个个企业的人人力资源总总的来说，包包括企业内内所有的人人，因此首首先而必要要的是对企企业人力资资源进行分分类。日本将企业业人力资源源分为五类类：企业家家出色的的企业领导导人，具有有远见卓识识，有胆略略，有魄力力，而非目目光短浅，斤斤斤计较；经营管理理人员一般的管管理人员，主主要是中低低级的管理理人员；专专门人才各种具具有专门技技术知识的的人才，如如会计师、经经济师、工工程师等；普通工人人生产工工人；教师师日本企企业非常重重视职工素素质的培训训和提高，因因此特别把把教师也纳纳入到企业业人力资源源的范畴。人力资源的的特点自己己看（生物物性、能动动性、动态态性、智力力性、再生生性、社会会性）。人力资源源管理和人人事管理企业的人力力资源管理理是对企业业所从事的的人力资源源规划、招招聘、培养养、使用及及组织等各各项管理工工作的总称称。主要工工作内容是是选人、育育人、用人人、留人。现代的人力力资源管理理是从传统统的人事管管理过渡而而来的。早早期的人事事管理只限限于人员的的招聘与录录用、调配配、工资管管理、档案案保管等较较为琐细的的工作；后后来逐渐涉涉及到工作作分析的编编写，绩效效考核制度度和方法的的拟定，奖奖酬制度的的设计和管管理，员工工培训活动动的规划和和组织及其其他人事规规章制度的的制定等。现代人力资资源管理与与传统人事事管理相比比有以下特特点：第一，以人人为本。以以人为本就就是把人当当成组织中中最具活力力、能动性性和创造性性的要素。人人是组织得得以存在和和发展的第第一的、决决定性的资资源。人是是企业最宝宝贵的财富富。第二，把人人力当成资资本，当成成能带来更更多价值的的价值。把把人力当成成资本，是是对人的一一种积极能能动的看法法。就会把把注意力放放到如何使使人力发挥挥出更大的的作用，创创造出更大大的效益上上，就会把把提高人力力素质，开开发人的潜潜能作为人人力资源管管理的基本本职责。这这种管理体体现出人力力资源管理理的基本特特征。第三，把人人力资源开开发放到首首位，但这这并不意味味着就不重重视人力资资源的使用用管理。使使用是目的的，而开发发是手段，开开发人力资资源的目的的是为更好好、更有效效的使用人人力资源，是是为了在使使用过程中中产生更大大的效益。第四，人力力资源管理理被提高到到组织战略略高度来对对待。组织织战略是指指组织为自自己所确定定的长远性性的主要目目标，以及及为实现此此目标而选选择的主要要行动路线线和方法。组组织中的任任何战略决决策，都需需要人力资资源战略决决策予以支支持和保证证。第五，人力力资源管理理部门被视视为生产与与效益部门门。在各种种生产要素素中，只有有人力这个个要素是主主动的、积积极的、创创造性的要要素。人力力在生产过过程中，通通过对其他他生产要素素的加工改改造和利用用，使它们们变成对人人类有用的的财富。财财富的形式式和数量，是是由人力在在生产过程程中的使用用状况决定定的。因此此，对人力力资源的管管理是真正正的生产管管理，效益益管理。人人力资源管管理部门是是生产部门门和效益部部门。目前前，人力资资源管理已已成为各高高等学校一一门重要管管理课程，人人大已建立立了人力资资源管理系系（国外是是一个专门门的职业，需需要获得专专门的人力力资源管理理证书）。二、人力资资源开发人力资源开开发 是指指发现、发发展和充分分利用人的的创造力，以以提高企业业劳动生产产率和经济济效益的活活动。企业业人力资源源的开发有有以下三个个方面的内内容：把企业现现有职工的的能力都挖挖掘和激发发出来，运运用到生产产经营工作作中去。什什么是职工工的能力？人的能力力有广义和和狭义之分分，具体说说，狭义的的人的能力力包括人的的基本能力力和应用能能力两方面面。人的基基本能力是是指人的知知识、技能能和体力方方面的能力力；人的应应用能力是是指把基本本能力转化化为实际应应用的能力力，主要是是解决实际际问题的能能力、创造造能力、协协调交涉能能力、领导导能力等。广广义的人的的能力除了了人的基本本能力和应应用能力以以外，还包包括人的工工作绩效，即即实际工作作的成绩和和效果。衡衡量一个人人的能力最最重要的不不是看他的的缺点是什什么，而是是他的实绩绩，他能为为组织做什什么。把每一职职工的能力力在现有水水平上提高高一步。在现有的的全部人力力资源中发发现人才、培培养人才。有的领导人慨叹本企业无人才。人才并不神秘，通常，人才是在相同的条件下能比别人更有效地解决问题、成绩比较显著的人。从这个观点出发，人才到处都有。人才又有通才、专才之说，通才是指才能比较全面的人，专才是指某一方面能力较强的人。专才、通才都是人才。一个企业必有人才。所谓行行出状元。关键是如何看待人才。领导人的任务就是发现、培养、提高和使用人才。人员选拔拔与聘用（选选聘）总之，一个个企业在进进行人员选选聘时，到到底是内部部选聘还是是外部选聘聘，应具体体问题具体体分析。同同时在选聘聘中要坚持持计划性、公公正性和科科学性原则则。人员选聘聘的程序和和方法制定选聘聘计划，发发布选聘信信息、进行行选聘测试试和选聘决决策等（这这部分内容容自学，注注意工作分分析、工作作描述和工工作说明概概念）人员培训训员工培训（书书上概念）是是指一个企企业为改变变员工的工工作态度和和工作能力力，不断提提高他们的的工作业绩绩而进行的的知识教育育和技能培培训。员工培训训的意义：通过培训训，可以帮帮助员工尽尽快地掌握握必要的知知识技能和和形成必要要的工作态态度。通过培训训，可以帮帮助员工适适应企业内内外环境的的迅速变化化。通过培训训，可以满满足员工自自我发展和和自我实现现的需要，从从而获得精精神上的成成就感。通过培训训，可以提提高全体员员工的素质质，从而促促进劳动生生产率和工工作效率的的提高，最最终实现企企业的经济济目标。员工培训训的形式和和方法从培训与与工作岗位位的关系划划分，主要要有职前培培训、在职职培训和脱脱产培训。人员激励励激励的概概念。激励过程程。一切行行为都由激激励产生，人人的行为都都是为了一一定的目的的和目标，而而目的和目目标的产生生又来自某某种需要。一个人主观观上认为能能够达到目目标，就会会激发出强强大的力量量，做出个个人成绩；而个人在在做出成绩绩后，又总总是期望得得到组织适适当的、合合理的奖励励，如奖金金、提级、表表扬等；这这种奖励最最好又能满满足个人的的需要，因因为，不同同年龄、性性别、资历历、社会地地位、经济济条件的人人需要不同同。三、企业人人力资源规规划人力资源规规划又称人人力资源计计划（书上上概念），是是指企业根根据企业的的发展战略略、目标以以及环境的的变化，科科学地预测测、分析企企业在未来来环境中的的人力资源源供给和需需求状况，从从而制定相相应的政策策和措施以以保证企业业在适当的的时间和一一定的岗位位上获得所所需的适当当的人员（数数和量），并并使企业和和员工的长长期利益得得到满足。四、人员的的业绩考评评人员的业绩绩考评是指指标企业按按一定的标标准，采用用科学的方方法对员工工的思想、品品德、学识识、业务、工工作能力、工工作态度和和成绩，以以及身体状状况等方面面进行的考考核与评定定。绩效考评是是人力资源源管理的重重要环节。其其目的在于于为发现与与选拔人才才，为员工工实施奖惩惩、升降、调调配、培训训等工作提提供基本依依据。通过过对员工工工作绩效的的客观评价价，有利于于发掘和有有效的利用用员工潜在在的工作能能力；有利利于激励员员工努力工工作，积极极进取；有有利于发现现工作中的的问题，使使员工明确确进一步改改进工作的的方向。绩效考评评内容。从广义上理理解，绩效效考评是对对一个人的的全面考察察，内容包包括：德，指一个个人的政治治素质、思思想品德、工工作作风、职职业道德等等；能，指一个个人完成各各项工作的的能力，如如分析问题题和解决问问题的能力力、独立工工作的能力力等；勤，指一个个人的勤奋奋精神和工工作态度；绩，指一个个人的工作作成绩和效效果；体，指一个个人的身体体状况。人力资源管管理中的日日常绩效考考评，一般般主要包括括工作成绩绩、工作态态度和工作作能力等三三方面的内内容。绩效效评价时，应应根据不同同的人员、不不同的岗位位，确定出出具体的评评价项目和和标准。 第五章市场场调查与预预测市场调查与与预测是企企业的一项项经常性的的基础工作作，也是企企业管理的的手段之一一。只有通通过市场调调查与预测测，才能顺顺应市场需需求变化趋趋势，增强强企业的应应变能力，把把握经营的的主动权，实实现预期的的经营目标标。 第六章 经经营决策与与计划西蒙认为：“管理就是是决策。”正确决策策对于一个个企业的生生存与发展展有着至关关重要的作作用。现代代管理的重重心在于经经营，经营营的中心在在于决策。一、经营决决策决策及其其特性决策是指在在明确明确确问题的基基础上，为为未来的行行动确定目目标，并在在多个可供供选择的行行动方案中中，选择一一个合理方方案的分析析判断过程程。科学的的决策应有有以下基本本特性：决策要有有明确的目目标明确为为什么要进进行决策，决决策最终要要达到的目目标是什么么。决策应有有若干个可可供选择的的可行方案案。可行方方案是指能能够解决决决策问题、实实现决策目目标、具备备实施条件件的方案。只只有一个方方案而无从从比较的决决策不是科科学的决策策，只有多多个方案的的选择才能能评价优劣劣，得到满满意的结果果。因此，“多方案选择”是决策应该遵循的重要原则。决策是一一个分析判判断过程。必须通过技术、经济等各个方面的综合评价。决策的结结果是选择择一个满意意的方案。人们要懂得，获得满足一切要求的最优方案是不现实的。决策应是是一项有组组织的集体体活动。因因为，企业业的决策问问题具有信信息量大、涉涉及面广、变变化快的特特点，这就就增加了决决策的复杂杂性和艰巨巨性，从而而使个人决决策成功的的可能性大大为减少。因因此，科学学决策不能能是领导者者个人行为为。决策的的民主性是是决策成功功的重要条条件。企业管理人人员经常要要解决的问问题。非程序性决决策是指对对不经常出出现的偶然然性问题，并并没有处理理经验，完完全靠决策策者个人的的判断和信信念来进行行的决策。如如经营方向向的调整、新新产品的开开发、重大大的投资项项目等，一一般无章法法可循。非非程序性决决策虽然所所占比重较较小，但通通常是关系系到企业全全局和长远远发展的重重要问题，因因而一般属属于企业高高层管理者者的决策范范畴。二、计划（略略） 第七章战略略管理 一、企业业经营战略略和战略管管理经营战略略的含义 所谓经营战战略是指企企业面对激激烈变化的的环境，严严峻挑战的的竞争，为为谋求生存存和不断发发展而作出出的总体性性、长远性性的谋划和和方略。其目的在于于使企业在在正确分析析和估量外外部环境和和内部条件件的基础上上，求得企企业的经营营目标、经经营结构和和资源配置置与外部环环境提供的的机会的动动态平衡，从从而在激烈烈的市场竞竞争环境中中，求得企企业的生存存和不断的的发展。2经营战略略管理企业经营战战略管理是是一个动态态的发展过过程。这一一过程可以以分为战略略制定、战战略实施、战战略控制和和战略调整整四个阶段段，每一个个阶段有其其特定的工工作环节和和内容。企业战略略制定企业战略制制定是指对对企业战略略进行规划划的过程。它它是在对企企业内外环环境因素的的分析基础础上，确定定企业的宗宗旨，明确确企业所要要达到的战战略目标，制制定企业达达到目标的的规划、政政策和策略略。它包括括：企业内外外环境分析析；确定企业业的经营宗宗旨；确立企业业的战略目目标（发展展性目标、收收益性目标标、有效性性目标、社社会性目标标）；确定企业业战略方案案（战略目目标、战略略重点、战战略方针、战战略阶段、战战略对策）。企业战略略实施企业战略的的实施是指指围绕贯彻彻和执行已已选定的战战略所开展展的活动过过程。为了了保证这些些实施活动动的顺利开开展，需要要抓好以下下工作：制定详细细的战略实实施计划；确立企业业战略组织织；保证战略略资源的有有效配置。企业战略略控制战略控制是是指在战略略实施过程程中，根据据战略计划划的目标和和行动方案案，对战略略实施的状状况进行全全面的监督督、检查、评评审，及时时发现偏差差，分析原原因，采取取措施，予予以纠正，保保证战略实实施计划的的有效执行行等一系列列活动过程程的总称。一一般包括三三个基本环环节：确定战略略控制标准准；衡量实际际业绩；采取纠偏偏措施。企业战略略调整企业战略调调整是指在在战略执行行过程中产产生的实际际结果与预预定目标有有明显差距距时采取的的对战略方方案的修改改。局部性性调整、职职能战略调调整和总体体战略调整整。三、企业战战略的分类类企业战略类类型多样，形形式各异，各各个企业都都有自己的的一套适合合企业自身身条件与所所处环境及及发展要求求的独特的的战略体系系。本课程程主要介绍绍了企业的的总体战略略。企业总体战战略可以划划分为以下下三种：稳定型战战略（防御御型战略或或维持型战战略）稳定型战略略是指企业业不改变其其生产性质质、主要产产品和为社社会提供的的服务，在在一定时期期内企业也也并不准备备扩大生产产规模的一一种战略。其其核心主要要以提高企企业现有生生产条件下下的经济效效益为目的的。增长型战战略（扩张张型战略或或发展型战战略）增长型战略略是企业在在现有基础础水平上向向更高一级级的方向发发展。它是是指企业扩扩大生产规规模，并在在保持原有有主要产品品的同时，增增加新的产产品的生产产，挖掘企企业的潜力力，提高销销售量，扩扩大市场占占有率，降降低成本，提提高赢利能能力，超过过竞争对手手，使经济济技术指标标超过或达达到同行业业的先进水水平，在提提高产品质质量、降低低物耗、增增加经济效效益上有大大幅度提高高的一种战战略。其核核心是发展展壮大。紧缩型战战略（或退退却型战略略）紧缩型战略略是指企业业缩小生产产规模，或或取消某些些产品的生生产，减少少企业的投投入，封存存或出卖部部分设备的的一种战略略。其核心心是通过紧紧缩战略来来摆脱企业业生存所面面临的困境境，使财务务状况好转转，否则企企业可能面面临倒闭破破产的境地地。这种战战略一般适适用于经济济不景气、需需求紧缩、资资源有限、产产品滞销、内内部矛盾重重重、财务务状况恶化化以及在原原经营领域域中处于严严重不利竞竞争地位的的情况。 第第八章产品品开发管理理产品开发是是企业生存存和发展的的需要，通通过产品开开发，可以以不断提高高企业的技技术水平和和竞争能力力。产品开开发不仅是是企业久盛盛不衰、兴兴旺发达的的重要途径径，也是企企业义不容容辞的社会会职责（因因为产品开开发可以提提高企业的的经济效益益和社会效效益）。一、产品开开发概述产品。产产品是指向向市场提供供的能满足足人们某种种需要的物物质产品和和服务。二、产品生生（寿）命命周期理论论一种产品在在市场上的的销售情况况和获利能能力是随着着时间的推推移而发生生变化的，这这种变化与与一般生物物的生长、旺旺盛、衰亡亡过程相似似，有一定定的规律性性，我们必必须研究和和掌握产品品成长的规规律性，并并利用它来来制定正确确的产品策策略，以达达到企业经经营目标。产品生命命周期的概概念产品生命周周期是指从从产品试制制成功投入入市场开始始到被淘汰汰停止生产产为止所持持续的时间间，分为投投入期、成成长期、成成熟期和衰衰退期四个个阶段。如如下图：产品生命周周期曲线产品生命命周期各阶阶段的划分分及特点产品生命周周期可以分分为投入期期、成长期期、成熟期期和衰退期期四个阶段段。要判断断产品处在在哪个阶段段，可以根根据该产品品销售增长长率的变化化情况来确确定。划分分标准一般般是：销售售增长率在在投入期很很不稳定，通通常在以下；成长期销销售增长率率稳定上升升，在以上；成熟期增增长率逐步步减缓，在在之间间；衰退期期销量下降降，增长率率为负数。产品生命周周期各个阶阶段的特点点是：投入期的的特点：市场需求求量小，产产品小批量量生产；产品尚未未定型，工工艺也不成成熟，产品品的性能和和质量不够够稳定；废品率高高，制造成成本高，利利润低，甚甚至出现亏亏损；由于处于于产品投入入市场的初初始阶段，竞竞争不激烈烈；由于用户户不了解产产品，销售售渠道也不不完善，投投入的广告告宣传费用用大。成长期的的特点：市场需求求量大，产产品批量生生产；产品设计计定型，工工艺也较成成熟；成本下降降，销量和和利润上升升；竞争者看看到有利可可图，纷纷纷进入市场场，竞争开开始加剧。成熟期的的特点：市场需求求量仍然增增