管理学笔记重点(下)9090.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.12 目标标管理的基基本观点德鲁克认为为，并不是是有了工作作才有目标标，而是相相反，有了了目标才能能确定每个个人的工作作。所以“企业的使使命和任务务，必须转转化为目标标”，如果一一个领域没没有目标，这这个领域的的工作必然然被忽视。因因此管理者者应该通过过目标对下下级进行管管理，当即即组织最高高层管理者者确定了组组织目标后后，必须对对其进行有有效分解，转转变成各个个部门以及及各个人的的分目标，管管理者根据据分目标的的完成情况况对下级进进行考核、评评价和奖惩惩。 第五章 组组织（一）组织织职能1组织的的双重涵义义（理解即即可）· 从静态的角角度看，“组织”是指有着着共同目标标与功能的的、由具有有正式权责责关系的人人组成的群群体。“组织”是指一种种实体。· 从动态角度度讲，“组织”是指对一一个社会组组织的要素素与活动进进行运作的的工作行为为与过程。“组织”是指一种活动。2组织职职能的概念念· 从狭义上讲讲，组织职职能是指建建立健全组组织体系的的工作过程程；从广义义上讲，组组织职能是是指从工作作目标与组组织体系的的建立，到到组织的运运行，工作作目标的实实现的全部部工作过程程。3.组织工工作的原则则（曾经每每年必考，今今年尽量不不考）1有效实实现目标与与机构精简简相结合原原则。2专业分工工与协作相相结合原则则。3有效幅幅度与合理理层次相结结合原则。44统一指指挥与分权权管理相结结合原则。5责权利利相结合原原则。6稳定性和和适应性相相结合原则则。7择优选选拔与最佳佳组合相结结合原则。88人才使使用与人才才发展相结结合原则。（二）组织织结构及其其设计程序序（极其重重要）1、组织的的横向结构构设计一部门划划分的原则则（横向与与纵向）1有效性性原则（阶阶级明确）2专业化原则3满足社会心理需要原则二部门划划分的方法法（三）、组组织的纵向向结构设计计（很重点点，但考不不考不一定定）一管理幅幅度与管理理层次1管理幅幅度是指一一名管理者者直接管理理下级的人人数。2管理层层次是指组组织内部从从最高一级级管理组织织到最低一一级管理组组织的组织织等级。3管理幅幅度与管理理层次之间间存在反比比关系。二组织的的高层结构构、扁平结结构1高层结结构的特点点优点：有有利于控制制；权责关关系明确；有利于增增强管理者者权威；为为下级提供供晋升机会会。缺点：增增加管理费费用；影响响信息传输输；不利于于调动下级级积极性。 2扁平结结构的特点点优点：有有利于发挥挥下级积极极性和自主主性；有利利于培养下下级管理能能力；有利利于信息传传输；节省省管理费用用。缺点：不不利于控制制；对管理理者素质要要求高；横横向沟通与与协调难度度大。1.组织结结构的特点点 2.组组织变革的的一种趋势势 3.不不同组织结结构比较的的结果（四）、组组织结构的的基本形式式（无敌重重要）一直线制制 （最典典型的集权权式）1含义 直线制制是指组织织没有职能能机构，从从最高管理理层到最基基层，实行行直线垂直直领导。 2优点 沟通迅迅速；指挥挥统一；责责任明确。 3缺点 管理者者负担过重重；难以胜胜任复杂职职能。4适用 适用于于小型组织织。 二职能制制1含义 在组织织内设置若若干职能部部门，并都都有权在各各自业务范范围内向下下级下达命命令。也就就是各基层层组织都接接受各职能能部门的领领导。2优点 有利专专业管理职职能的充分分发挥。3缺点 破坏统统一指挥原原则。4适用 上图所所示的这种种原始意义义上的职能能制无现实实意义。 三直线职能制制1含义 直线职职能制是指指在组织内内部，既设设置纵向的的直线指挥挥系统，又又设置横向向的职能管管理系统，以以直线指挥挥系统为主主体建立的的两维的管管理组织。如如图4.33所示。2优点 既保证证组织的统统一指挥，又又加强了专专业化管理理。3缺点 直线人人员与参谋谋人员关系系难协调。4适用 目前绝绝大多数组组织均采用用这种组织织模式。 四事业部部制1事业业部制在直直线职能制制框架基础础上，设置置独立核算算，自主经经营的事业业部，在总总公司领导导下，统一一政策，分分散经营。是是一种分权权化体制。划分分事业部的的标志：主主要按产品品、项目，或或地域划分分事业部。优点点：有利于于发挥事业业部积极性性、主动性性，更好地地适应市场场；公司高高层集中思思考战略问问题；有利利于培养综综合管理人人员。缺点点：存在分分权带来的的不足：指指挥不灵，机机构重叠；对管理者者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。部主任经 理部主任部主任柜组长柜组长柜组长职能机构职能机构职能机构职能机构经 理工 段 或 班 组工 人职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂 长公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂关于事业部部制的几点点说明1.关于事事业部制的的八字特征征：集中政政策，分散散经营2. 关于于事业部制制的中心（务务必记住）（1）事业业部制是生生产的中心心。（2）事事业部制是是利润的中中心。（3）事业业部制是成成本的中心心。（4）事事业部制是是销售的中中心。3.事业部部制的核心心（1）核心心研发（22）重大的的核心投资资（3）重重要的人事事任免权五其他的的部制1.矩阵制制影视中心、剧剧团、广告告公司、建建筑公司。（五）集权权与分权 一影响集集权与分权权的主要因因素1组织因因素组织规模模的大小；所管理的的工作的性性质与特点点； 管理职责责与决策的的重要性；管理控制制技术发展展程度。2环境因因素组织所面面临环境的的复杂程度度；组织所属属部门各自自面临环境境的差异程程度。这些些环境因素素都关系到到集权与分分权问题。3管理者者与下级因因素管理者的的素质、偏偏好与个性性风格；被管理者者的素质、对对工作的熟熟悉程度与与控制能力力；管理者与与被管理者者之间的关关系等因素素也影响集集权与分权权程度。 第六章领导导（一）领导导与领导理理论1.领导的的含义（年年年必考） 所谓领领导，就是是借助某一一种或几种种力量来对对他人行使使影响，并并使被影响响者的行为为和态度发发生变化，以以实现组织织或团体的的特定目标标的过程，领领导者就是是在组织中中发挥领导导作用的人人。从本质上讲讲，领导是是人与人之之间的一种种互动，即即领导者运运用其影响响力影响追追随者的行行为，以达达成组织目目标的过程程，它是动动态的、自自觉的认同同，而不是是制度化的的安排，领领导涉及到到权力运用用问题。领导的实质质揭示了领领导的基本本要素，即即：领导的主体体领导者者即实施领领导行为的的人。领导的基础础领导者者的影响力力。领导的对象象被领导导者。领导的过程程领导者者影响被领领导者实现现组织目标标的过程。 2.领导者者（一）、领领导者的影影响力领导者影响响力的构成成：（1）职权权：来自于于组织、与与领导者的的地位（管管理职位或或领导岗位位）对应的的、赋予领领导者奖励励或处罚下下属的权威威。具体包包括：法定权力来源于于组织中正正式的管理理职位，这这种权力是是正式授予予的。奖励权力是领导导者履行或或具有的有有形奖励（如如增加报酬酬、选择工工作）和无无形奖励（如如口头表扬扬、尊重）的的权力。处罚权力与奖励励权力相反反，是领导导者处罚或或建议处罚罚下属的权权力。 （二）、领领导与管理理（必考，背背下来，不不挂科，比比信春哥都都强）注意：回答答的时候先从从定义说起起。1.领导和和管理是密密切相关的的，但它们们之间又有有明显的区区别，是两两个不同的的概念。共性：从行行为方式看看，两者都都是一种在在组织内部部通过影响响他人的协协调活动，实实现组织目目标的过程程。从权力力的构成看看，两者也也都是组织织层级的岗岗位设置的的结果。区别：从本本质上说，管管理是建立立在合法的的、有报酬酬的和强制制性权力基基础上的对对下属命令令的行为，而而领导则可可能建立在在合法的、有有报酬的和和强制性的的权力基础础上，也可可能更多地地建立在个个人影响权权和专长权权以及模范范作用的基基础上，两两者的区别别如下表所所示（见表表6-1） 管 理 领 导导确定目标进进程 编制计划与与预算 为达达成目标，制制订出详细细的步骤和和计划进度度 为达达到预期目目标，进行行资源分配配指明方向、给给出战略 展现未未来的远景景与目标 指出达达到远景与与目标的战战略 开发实现目目标所需的的人力和网网络结构 组织和配备备人员 组建所所需组织结结构及配备备人员 规定权权责关系 制订具具体政策和和规程指导导行动 建立系系统和方法法监督完工工状况。 指导人们 同协作作者沟通，指指明方向、路路线； 让人们们更好理解解目标、战战略及实现现目标后的的效益； 指引引人们据需需要组建工工作组、建建立合作伙伙伴关系。 执 行 控制和解决决问题 通过具具体详细的的计划监督督进 程和和结果鼓动和激励励 动员克克服改革中中的障碍 鼓动在在初具条件件的情况下下，努力克克服人力与与资源的不不足，实现现改革。 结 果 具有一定定程度的预预见并建立立良好的秩秩序；得出各利益益所有者如如用户、股股东期望的的关键效果果 。 取得较大进进展的改革革；具备进一步步改革如用用户期望的的新产品的的潜力 （三）、领领导的作用用（指挥。协协调。激励励） 1、指挥挥作用：指指在组织活活动中，领领导者帮助助组织成员员认清所处处的环境和和形势，指指明活动的的目标和实实现目标的的途径。 2、协协调作用：指组织在在内外因素素的干扰下下，领导者者协调组织织成员之间间关系和活活动，使之之朝着共同同的目标前前进。 3、激激励作用：指领导者者主动为组组织成员创创造能力发发展空间和和职业发展展空间，调调动下属积积极性，使使之为实现现组织目标标而付出努努力。 （四）、领领导理论（无无敌重要，打打死也要背背下来）（五）、激激励理论（无敌敌重要，打打死也要背背下来）一.激励的的含义 激励是一一个心理学学名词，原原意为促动动、驱使人人们行动的的各种动力力组合，这这些动力包包括个人内内在性的动动力和源于于个人以外外的外在性性动力。从从管理的角角度对激励励内涵的界界定是，激激励是指针针对员工的的行为产生生变化的内内在规律，利利用能够激激发、引导导、强化和和修正人的的行为的各各种力量，对对员工的行行为施加影影响的各种种活动的总总和。 激励的含含义体现了了以下基本本点：第一一，激励必必须按照人人的客观行行为规律性性进行；第第二，激励励要综合运运用能够影影响人的行行为的各种种力量；第第三，激励励具有很强强的目的性性。 二. 激励励在管理中中的作用（老老师说他oout了，不不考）三. 激励励的原则与与基本形式式（记住它它）（1）激励励的原则： 1、物物质利益原原则 2、公公平原则 3、差异异化原则 4、经济济性原则（2）激励励的基本形形式 1理想想 目标激激励 2组组织制度和和榜样激励励 3物质质利益和荣荣誉激4培培训、信息息和改善环环境四. 主要要激励理论论（1）、马马克思主义义的人性观观（2）、西西方人性假假设理论 1麦麦格雷戈的的研究道格拉斯··麦格雷戈戈（19006-19964）是是美国著名名的行为科科学家，11935年年在哈佛大大学取得博博士学位，11937年年至19664年间在在麻省理工工学院任教教，19557年111月在美国国管理评评论杂志志上发表了了企业中中人方面一一文，提出出了著名的的“X理论-Y理论”，并在以以后的著作作中进一步步加以发展展。麦格雷戈把把传统的管管理观点叫叫做“X理论”，其主要要内容是： （1）一一般人对工工作具有天天生的厌恶恶，只要有有可能，便便会逃避工工作。 （1）一一般人愿意意接受别人人的指挥，不不愿承担责责任，志向向不大，但但求生活的的安定。 （3）大大多数人的的目标与组组织目标是是矛盾的，故故必须对大大多数人予予以强制性性控制和督督导，给予予惩罚的威威胁，才能能迫使他们们朝着组织织目标而努努力。 （4）大大多数人都都是为了满满足基本的的生理需要要和安全需需要，所以以他们将选选择那些 在经经济上获利利最大的事事去做。 （5）人人群大致可可分为两类类，多数人人符合上述述假设，少少数人能够够克制自己己，这部分分人应当负负起管理的的责任。 麦格雷戈指指出，当时时企业中对对人的管理理工作以及及传统的组组织结构、政政策和规划划，都是以以“X理论”为依据的的；但从220世纪以以来，从最最强硬到最最松弛的各各种办法都都使用过了了，效果都都不太理想想。于是，麦麦格雷戈提提出了“Y理论”，其主要要内容是： （1）人人在工作中中消耗体力力和智力，是是极其自然然的事，如如同休息和和游戏一般般。 （2）控控制和惩罚罚并非促使使人朝向组组织目标的的唯一方法法，一般人人能自我督督导和自我我 控制制。 （3）只只要情况合合适，一般般人不仅愿愿意承担责责任，还会会寻求责任任。 （4）人人群中存在在高度的想想象力、智智力和创造造力并用以以解决组织织内的各种种难题。 （5）在在现代社会会技术经济济条件下，一一般人的潜潜能只发挥挥出一部分分。2阿吉里里斯的研究究3沙因（施施恩）的研研究 “自我实实现人”假设：人人们力求最最大限度地地将自己的的潜能充分分发挥出来来，只有在在工作中将将自己的才才能表现出出来，人才才会感到最最大的满足足。“自我实现现人”假设的思思想对应于于麦格雷戈戈的“y理论”。（这是第第三条，其其他几条ppass掉掉，这条最最重要）五内容型型激励理论论内容型激励励理论从研研究激励对对象未满足足的需要入入手，着重重探讨什么么东西（内内容）能使使激励对象象采取某种种行为（一一般指积极极行为），推推动组织目目标的实现现。内容型型激励理论论主要有： 1、马马斯洛的需需要层次理理论（无敌敌重要） 马斯洛洛于19443年在人人类激励理理论中提提出了需要要层次理论论，主要理理论要点有有：（1）人的的需要是有有层次的，由由低到高分分为生理需需要、安全全需要、社社会的需要要、尊重的的需要和自自我实现需需要。 （2）需需要的实现现和满足具具有顺序性性，即由低低到高逐级级实现。 （3）人人的激励状状态取决于于其主导需需要是否满满足。（主主导需要是是指在各种种需要中占占主导地位位的需要） （4）不不同的人，各各层次需要要的强烈程程度不一样样。2、赫兹伯伯格的双因因素理论弗里德里克克·赫兹伯格格提出了著著名的“激励保健因因素理论”（即双因因素理论）。双因素理论论的基本观观点：在实实际工作中中，存在两两类不同的的因素（保保健因素和和激励因素素），对激激发员工的的工作热情情，提高劳劳动效率起起着不同的的作用。那那些只能消消除工作中中不满情绪绪，而不能能激发员工工的工作热热情、不能能从根本上上激励员工工的因素叫叫保健因素素；那些能能调动员工工工作积极极性、激发发其工作热热情、能从从根本上激激励员工的的因素叫激激励因素，它它能使职工工获得满意意。（这个个理解就好好） 常见的保保健因素有有：组织政政策、管理理监督方式式、工作条条件、人际际关系、报报酬、地位位、职业稳稳定、个人人生活需要要等。 常见的激激励因素有有：成就、赏赏识（认可可）、艰巨巨的工作任任务、晋升升、成长、责责任感等。 赫兹伯格格所说的保保健因素和和激励因素素，在实际际工作中有有所交叉，也也因管理对对象的不同同而存在差差异。六过程型型激励理论论过程型激励励理论侧重重于研究个个体动机的的形成、行行为的产生生、发展、结结束的过程程，并揭示示影响这一一过程的主主要因素及及其作用规规律。 1、伏伏隆的期望望理论 19664年，伏伏隆在其著著作工作作和激励中中提出期望望理论。 期望理论论的基本观观点：人们们在预期的的行动将会会有助于实实现某个目目标的情况况下，才会会被激励起起来去做某某些事情以以实现这人人目标。即即：激励力=期期望值×效价（记住住这个） 其中：激励力激励水水平高低的的衡量标准准。 期望值值自己主主观上估计计实现目标标、得到报报酬的可能能性。 效价个人对对某一目标标的重视程程度与评价价高低。七行为改改造型激励励理论（强强化型激励励理论）行为改造型型激励理论论主张对激激励对象进进行针对性性的刺激，只只看员工的的行为和结结果之间的的关系，而而不重视激激励的内容容和过程，探探讨如何引引导和控制制人的行为为。（1）、斯斯金纳的强强化理论 斯金纳纳致力于行行为的实验验分析，创创立了操作作条件反射射并提出条条件反射的的强化联结结理论。 强化：指通过不不断改变环环境的刺激激因素来达达到改变某某种行为的的目的。常常见有以下下四种强化化类型：（1）积极极强化：当当积极的行行为发生之之后，立即即用物质或或精神的鼓鼓励来肯定定这种行为为。 （2）惩惩罚：当消消极行为发发生之后，使使行为的实实施遭受身身体上的痛痛苦，从而而减少这种种行为。 （3）消消极强化：这类强化化能够防止止产生个人人所不希望望的刺激，又又称逃避性性学习。 （4）消消失：撤消消对原来可可以接受的的行为的强强化，由于于一定时期期内连续不不强化，这这种行为将将逐步降低低频率、直直至消失。斯金纳指出出，在运用用强化理论论要遵循以以下原则：（理解记记忆）    （1）要根据据不同的强强化对象采采取不同的的强化措施施。（2）小步步子前进，分分阶段设立立目标，并并对目标进进行明确的的规定和表表述。    （3）及时反反馈。 （4）多多用积极强强化。（2）、班班杜拉的自自我强化理理论（3）、归归因理论 归因理论论首先由美美国心理学学家海德提提出（19958年），后后来，琼斯斯和戴维斯斯等人有所所发展（11965年年），19967年美美国心理学学家凯利发发表社会会心理学的的归因理论论，对海海德的理论论进行了再再次扩充和和发展，标标志着现代代归因理论论正式形成成。 归因：指人们对对他人或自自己的行为为进行分析析，确认其其性质或推推论其原因因的过程。八沟通网网络的具体体形态根据沟通网网络的特点点，可以将将沟通分为为五种具体体形态：链链式、轮式式、Y式、环环式和星式式。 第七章控制制1、控制的的定义控制是为了了改善某个个或某些对对象的功能能或发展，需需要获得信信息并使用用信息，以以这种信息息为基础而而选出的，加加于该对象象上的作用用。2、控制的的类型 （一）根根据控制点点：前馈控控制、现场场控制、反反馈控制 事前控控制：是指指组织活动动开始之前前进行的控控制，其目目的是防止止问题的发发生而不是是当问题出出现时再补补救，防患患于未然。 现场控控制：是指指组织活动动开始以后后，对活动动中的人和和事进行指指导和监督督。 事后控控制：是指指在同一个个时期的组组织活动已已经结束以以后，对本本期的资源源利用情况况及其结果果进行总结结，对出现现的偏差采采取纠正措措施。“亡羊补补牢”式的控制制。事后控控制是控制制工作的主主要方式。（二）根据据角度：直直接控制、间间接控制（三）根据据集中程度度：集中控控制、分散散控制、分分层控制附：（一）200092010年管理学期期末考试题题型1.名词解解释（15520分）2.单项选选择（15520分）3.简答题题（2430分）4.论述题题（20分分）（1）联系系实际，简简述管理的的二重性之之间的联系系？（2）关于于泰罗制的的优缺点？（3）决策策与决策环环境？（4）联系系实际，谈谈谈激励理理论对我国国企业的影影响？（5）组织织变革中有有哪些动因因？5.案例分分析（200分）（二）2000520066年第二学学期期末考考试管理理学A试试卷部分试试题（安徽徽工业大学学）一名词解解释（任选选5题，每每题3分，共共计15分分）1.管理2.决策3.组织工工作4.事后控控制5.激励6.人员配配置7.组织文文化