成本预算控制的管理培训课程7105.docx

预算管理的定义预算包包括营业预预算、资本本预算、筹筹资预算，各各项预算的的有机组合合构成企业业总预算，也也就是通常常所说的全全面预算。预预算管理可可优化企业业的资源配配置，全方方位地调动动企业各个个层面员工工的积极性性，是会计计将企业内内部的管理理灵活运用用于预算管管理的全过过程，是促促使企业效效益最大化化的坚实的的基础。 预算是是行为计划划的量化，这这种量化有有助于管理理者协调、贯贯彻计划，是是一种重要要的管理工工具。预算算具有以下下优点： 1.制制定计划，预预算有助于于管理者通通过计划具具体的行为为来确定可可行的目标标，同时能能使管理者者考虑各种种可能的情情形； 2.促促进合作与与交流，总总预算能协协调组织的的活动，使使得管理者者全盘考虑虑整个价值值链之间的的相互联系系，预算是是一个有效效的沟通手手段，能触触及到企业业的各个角角落； 3.有有助于业绩绩评价，通通过预算管管理各项目目标的预测测、组织实实施，能促促进企业各各项目标的的实现，保保证企业各各项目标的的不断提高高和优化，是是体现企业业业绩的一一种好的管管理模式； 4.激激励员工。预预算的过程程会促进管管理者及全全体员工面面向未来，促促进发展，有有助于增强强预见性，避避免盲目行行为，激励励员工完成成企业的目目标。 正是由由于预算管管理具备以以上优势，它它才能在大大企业中得得以广泛应应用，并取取得了好的的效果。企企业预算管管理是在企企业战略目目标的指引引下，通过过、执行、控控制、考评评与激励等等一系列活活动，全面面提高水平平和经营效效率，实现现企业价值值最大化。 预算管理的的意义1预预算是计划划的数量化化 预算不不是简单的的收支预计计或仅把预预算看作财财务数字金金额方面的的反映，预预算是一种种资源分配配，对计划划投入产出出内容、数数量、以及及投入产出出时间安排排的详细说说明。通过过预算的编编制，使企企业经理人人明确经营营目标，工工作有方向向。 2预预算是一种种预测 它是对对未来一段段时间内收收支情况的的预计，预预算执行者者可以根据据预测到的的可能存在在的问题、环环境变化的的趋势，采采取措施预预作准备，控控制偏差，保保证计划目目标的实现现。 3预预算是一种种控制手段段 预算以以数量化的的方式来表表明管理工工作标准，控控制是以确确定的管理理工作标准准，对行动动的度量和和纠正偏差差。所以预预算管理是是过程中的的控制，即即事前控制制、事中控控制、事后后控制。事事前控制是是投资项目目或生产经经营的规划划、预算的的编制，详详细的描述述了为实现现计划目标标而要进行行的工作标标准。事中中控制是一一种协调、限限制差异的的行动，保保证预期目目标的实现现。事后控控制是鉴别别偏差，纠纠正不利的的影响。 4预预算管理是是一种协调调 公司的的总预算是是由各分预预算汇编而而成的，从从组织预算算编制到预预算执行，各各相关部门门必须协商商沟通、相相互配合，有有利于管理理层工作协协商一致，导导致出更好好的计划和和执行效果果，这也是是预算管理理的基本目目的。经董董事会批准准的预算，表表述了计划划期企业的的业绩展望望，所有经经理人员和和雇员一定定要努力工工作达到计计划目标。预预算是预算算期之煎编编制并获得得董事会批批准的计划划，通过实实际执行结结果与预算算之差异分分析，可以以评价相关关经理人员员和雇员的的工作表现现。 5预预算编制有有利于完善善企业基础础管理 预算编编制必须有有各项相关关的定额，如如人员、物物料消耗定定额等。要要求定额合合理并随定定额条件变变化而修正正。预算的的编制与对对信息要求求面广量大大，要求信信息传递及及时准确，促促进信息管管理发展。 6精精益生产的的手段 它是即即时供产销销的生产经经营方式，预预算及预算算控制是资资源的合理理配置与调调配，也是是精益生产产适行的管管理手段。 7预预算是考核核工作效率率、工作质质量的标准准 预算是是以数量化化的方式来来表明管理理工作的标标准，其本本身具有可可考核性，因因而可以根根据预算执执行情况来来评定工作作成效，分分析差异改改进工作。 预算的的编制到执执行控制和和业绩评价价，完整的的体现了管管理上为实实现预期目目标而进行行的协调活活动。预算算管理工作作在整个企企业管理工工作中就象象纲与网的的关系。建建立以预算算为中心的的管理体系系是由于预预算在企业业管理中的的地位和作作用决定的的。 预算管理的的分类预算管管理分为两两类，投资资预算管理理与生产经经营预算管管理。 1、投投资预算管管理 过程是是投资预算算的编制、不不同预算方方案优选的的过程。投投资预算是是对固定资资产的购置置、改建、改改造、更新新，在可行行性研究的的基础上对对何时进行行投资、投投资多少、资资金来源、获获得收益期期限、投资资回报率、每每年的现金金净流量、需需要多少时时间回收全全部投资等等等。借助助于计算机机建立投资资预算决策策模型，把把采集到的的经济信息息、投入产产出转化为为数量，优优化组合成成不同的预预算方案，并并进行方案案的优选。 2、生生产经营预预算管理 公司在在某一时期期为实现经经营目标而而编制的计计划，描述述了在该时时期发生的的各项基本本活动的数数量标准，包包括销售预预算、生产产预算。直直接材料采采购预算、人人力资源预预算、间接接成本预算算（包括制制造费用预预算、行政政管理费用用预算、销销售费用预预算和财务务费用预算算）、经营营损益预算算、现金流流量预算。通通过建立预预算模型，把把销售预算算等各分部部的预算输输入生产经经营预算模模型进行模模拟，优化化组合，选选择最佳预预算方案为为执行方案案。经营预预算同样反反映了公司司的业务量量、收入与与支出一览览表。向公公司及各部部门主管解解释如何达达到工作目目标，预算算项目和数数量是否合合理，明确确各个部门门每个工作作责任者的的工作标准准是什么。 预算控制是是计划目标标实现的保保证通过预预算编制，把把各项目标标具体化，必必须进一步步将各项预预算指标分分解落实到到各责任部部门或责任任人。预算算编制为实实际行动提提供控制的的标准；控控制的目的的是为了实实现预期的的目标。为为了进行有有效的控制制，主要注注意对工作作成效有关关键意义的的进行控制制。如为实实现预算利利润目标，控控制的关键键点是销售售收入、材材料采购成成本和数额额较大的费费用成本。控控制对象并并不是事物物现状，而而是事物的的变化趋势势。如对于于我们公司司来说，控控制原材料料国产化的的进程，就就意味着采采购成本的的降低和在在市场竞争争中应变能能力的提高高。 预算管理系系统的组织织结构公司内内各职能部部门是预算算管理的基基本单位，负负责本部门门责任范围围的预算编编制和执行行。公司设设预算管理理委员会，负负责预算管管理及制度度建设。财财务部是日日常工作机机构，负责责预算编制制的组织及及预算的汇汇编工作。预预算批准的的最高权力力机构是董董事会。制制度建设是是预算管理理有效性的的保证，其其中通过授授权明确责责任，防止止工作推委委或扯皮，这这是预算控控制有效性性的关键一一环。建立立预算管理理程序，包包括预算编编制程序和和预算执行行控制程序序。预算编编制要组织织与协调各各部门共同同进行。预预算控制是是协调、纠纠偏过程，不不仅涉及面面广，而且且有个时间间过程，先先后次序及及处理各部部门之间关关系的规定定。程序控控制制度的的制定旨在在避免工作作混乱，追追求较高的的工作效率率。 预算管理的的原则预算管管理的原则则包括责任任制原则、例例外管理原原则、有效效性原则、经经济效益原原则、动态态管理原则则。 1.责责任制原则则 指对负负责的工作作范围可控控制事项负负责。如我我们把各责责任区域的的成本划分分为可控成成本和不可可控成本，各各责任区域域对本区域域发生的可可控制成本本负责。 2.例例外管理原原则 是要把把注意力集集中在超乎乎常情的情情况，因为为实际发生生的情况往往往与预算算有出入。如如发生的差差异不大，一一般不逐一一查明其原原因，只把把注意力集集中在非正正常的例外外事项。如如某一段时时间我们发发现生产用用刀具等用用品特别节节约，经过过核查，是是外方管理理专家的非非程序性采采购造成记记录的时间间差和因非非程序性采采购造成的的工作混乱乱、数量差差错。这是是一种不合合情理的节节约。于是是公司重新新修正公布布了新的采采购控制程程序，并随随时检查该该程序的有有效性。 3.有有效性原则则 是指预预算编制不不要过于繁繁琐，预算算控程序要要有可操作作性，避免免预算管理理失效性。 4.经经济效益原原则 是为控控制所费与与所得效益益相比，后后者应大于于前者。 总之，在在实践中，预预算的执行行控制是最最大的难点点。如投资资预算从批批准预算到到预算执行行，期间时时间跨度大大，情况变变化复杂，预预算执行偏偏差大，超超预算执行行必须申请请追加预算算，有一定定的批准程程序，否则则，预算就就没有严肃肃性。对经经营预算要要定期调整整，因为市市场环境在在不断变化化，内部状状况也在不不断变化，所所以预算管管理必须是是动态性管管理。我们们于每年末末调整后五五年预算，对对年度预算算的执行控控制，于每每季度末分分析评价本本季度预算算执行差异异，预测调调整年度内内后各季度度预算，编编制管理报报告书，以以指导下一一阶段工作作。 预算管理中中应注意的的事项预算管管理中应注注意的问题题: 编制足足以反映现现实的预算算，避免预预算过于繁繁琐； 划定预预算的控制制责任，划划清各责任任人的实际际业绩； 注意防防止各部门门从本部门门出发以预预算目标取取代企业目目标； 预算控控制不是对对现状本身身的控制，而而是对发展展趋势的控控制； 做好预预算执行过过程中的业业绩记录，以以便分析比比较； 预算责责任必须落落实到人； 预算控控制是激励励经理人员员的依据，是是他们对预预防偏差、纠纠正偏差所所采取的措措施。 预算管理的的局限性预算管管理也有其其局限性，预预算是预算算期前编制制并获得通通过的，环环境变化会会影响预算算的执行效效果，虽然然，预算管管理在企业业管理中处处于很重要要的地位，但但不能替代代企业管理理的全部职职能。 全面预算管管理企业预预算管理有有两项职能能，即管理理决策和管管理控制，不不同职能对对预算管理理体系的设设计提出了了不同要求求。如在销销售预算的的制定过程程中，根据据专业分工工所造成的的各专业部部门之间信信息的不对对称性，销销售部门掌掌握着企业业未来销售售情况，如如果预算仅仅仅是为了了发挥管理理决策功能能（如以销销定产），销销售部门就就会毫无保保留地拿出出其掌握的的信息，与与各部门共共享；但如如果预算的的目标之一一是发挥管管理控制职职能（如作作为业绩评评价标准），销销售部门就就可能会有有意低估未未来的销售售收入，从从而有利于于其业绩评评价。然而而，低估会会相应造成成生产计划划的减少，企企业生产就就不能达到到效率最高高的状态。再再如在根据据预算划拨拨各部门资资金时，各各部门为了了在资金使使用上有较较大的自由由，并且能能控制更多多的资金，可可能会虚夸夸本部门的的资金需求求量，从而而造成资金金的浪费，这这显然也有有悖于预算算管理进行行沟通协调调的本意. 财务预算的的日常管理理预算制制度包含有有预算政策策的订定、预预算编制、日日常管理及及检讨改进进四个部分分，而其中中又以日常常管理最为为重要，因因为它是整整个预算制制度成功的的关键。预算的的日常管理理，通常是是指日常管管理报表的的设计及应应用，它的的基本观念念如下：1.日日常管理报报表应配合合预算项目目而设计。一一张日常管管理报表可可能包含多多个相关预预算项目，但但每一个预预算项目应应有独立的的字段，并并有小计与与月累计，以以方便和预预算比较。例例如销货收收入与销货货成本应设设计在一张张表上，但但两者都应应有独立字字段，并有有小计与月月累计。2.日日常管理报报表通常应应时序按凭凭证逐笔填填写，资料料量太大时时可按日统统计后填入入，但应与与明细资料料相配合以以方便查询询。3.日日常管理表表还应该有有相对应的的预算字段段，这个字字段的金额额应该与该该报表的期期间累计相相一致，以以方便比较较。4.日日常管理表表另需设计计异常说明明字段，并并规定在何何种差异的的情形下，必必须作异常常说明，例例如规定差差异率在110%以上上及差异金金额在50000元以以上必须说说明异常原原因及具体体对策。5.日日常管理报报表应有合合理的审核核流程，以以确保各部部门在遇到到困难时能能够被发觉觉并给予协协助，故日日常管理表表不宜从责责任部门直直接送给督督导阶层，最最好先送交交预算管理理部门审查查，在签署署意见后，呈呈送督导阶阶层作必要要的处理。6.重重要的日常常管理报表表可作为企企业经营会会议的讨论论事项，由由责任主管管提出报告告再由相关关人员提出出意见。总之，日日常管理表表是预算制制度中的控控制机制，随随时发现预预算执行时时的问题并并及时提供供协助，以以提高预算算达成的可可能性。 全面预算管管理中应注注意的问题题一、 预算制定定主体的定定位 （一） 谁参与制制定预算 企业预预算管理有有两项职能能，即管理理决策和管管理控制，不不同职能对对预算管理理体系的设设计提出了了不同要求求。如在销销售预算的的制定过程程中，根据据专业分工工所造成的的各专业部部门之间信信息的不对对称性，销销售部门掌掌握着企业业未来销售售情况，如如果预算仅仅仅是为了了发挥管理理决策功能能（如以销销定产），销销售部门就就会毫无保保留地拿出出其掌握的的信息，与与各部门共共享；但如如果预算的的目标之一一是发挥管管理控制职职能（如作作为业绩评评价标准），销销售部门就就可能会有有意低估未未来的销售售收入，从从而有利于于其业绩评评价。然而而，低估会会相应造成成生产计划划的减少，企企业生产就就不能达到到效率最高高的状态。再再如在根据据预算划拨拨各部门资资金时，各各部门为了了在资金使使用上有较较大的自由由，并且能能控制更多多的资金，可可能会虚夸夸本部门的的资金需求求量，从而而造成资金金的浪费，这这显然也有有悖于预算算管理进行行沟通协调调的本意。 因此，为为了解决上上述职能之之间及部门门之间的矛矛盾，在预预算管理实实践中，一一方面应当当让各部门门参与到预预算的制定定中来，促促进信息最最大范围的的流动，使使预算编制制的沟通更更为细致，增增加预算的的科学性和和可操作性性。另一方方面，过去去很多企业业只是由财财务部门完完成预算并并进行实施施，降低了了预算的权权威性，造造成企业预预算软约束束，解决这这一问题则则需让企业业最高领导导参与制定定预算并拥拥有最后决决策权，唯唯此才能从从整个企业业的大局出出发，制定定出切实可可行的预算算方案。 （二） 设置预算算委员会。 预算委委员会应由由各重要职职能部门经经理组成，由由企业高层层领导担任任主席。预预算委员会会协调各部部门信息的的共享，使使各部门就就基础假设设达成一致致。从根本本上说，只只有经过预预算委员会会的审批，否否则不能接接受任何预预算或预测测数据。这这一预算管管理组织形形式的职能能不仅仅是是预算的制制定，还包包括预算的的实施、调调整、监督督等后续环环节。如解解决预算实实施过程中中出现的各各部门矛盾盾（类似于于内部仲裁裁委员会）；随时发现现企业活动动与预算的的偏差并分分析原因，如如果某些基基本假设已已发生重大大变化，应应尽快组织织对预算进进行调整。 预算委委员会的人人员组成应应坚持权威威原则、全全面代表原原则和效率率原则。权权威原则指指的是制定定的预算要要有权威性性，能在实实际工作中中得以切实实贯彻，其其成员也要要对各自部部门的活动动具有绝对对控制权。全全面代表原原则指的是是能全面代代表各部门门、全层面面的利益并并使其在预预算中都能能得到合理理的体现。效效率原则是是指要保证证委员会的的工作效率率。这决定定了成员数数量不宜过过多，要做做到精干、高高效、统一一。 二、预预算制定流流程的重构构 计划经经济时期通通常是由上上级部门确确定预算指指标的总量量，然后分分解到各职职能部门。这这种“自上上而下”的的预算制定定流程能够够将企业目目标直接体体现到预算算之中，体体现了预算算的强制性性和权威性性，但由于于这种预算算流程对基基层信息的的掌握有限限，容易脱脱离实际，使使预算难以以发挥其计计划、协调调和控制作作用。 在对“自自上而下”制制定流程批批评的同时时，不能简简单地选择择“自下而而上”的制制定流程，“自自下而上”即即由各职能能部门提供供相关信息息，预算委委员会（或或上级部门门）进行综综合，确定定预算总量量，再分解解到各职能能部门，这这种方式虽虽然在一定定程度上克克服了严重重脱离实际际的问题，但但在信息的的交流上仍仍然是远远远不够的。 笔者认认为，预算算的制定应应当是各参参与方之间间重复博弈弈的过程，在在这个过程程中，信息息流动是多多向的，也也是反复的的，直至达达到最后的的一致。笔笔者对预算算制定流程程进行如下下设计：（11）首先由由预算委员员会提出关关键性指标标，如销售售量、销售售价格、生生产成本、目目标利润等等，但不必必确定具体体数值；（22）将这些些指标交由由各职能部部门充分讨讨论，直至至形成一致致意见，委委员会需对对讨论过程程进行指导导和监督；（3）预预算委员会会据此确定定预算总量量指标，并并初步分解解到各职能能部门；（44）各职能能部门根据据分解的预预算指标分分别制定本本部门的预预算，并交交预算委员员会审核和和汇总；（55）预算委委员会据以以编制全面面预算，并并分发各职职能部门。 三、预预算编制基基础的选择择 现行预预算一般以以年度为基基础进行编编制，这种种编制方法法即历年制制易于理解解及用于业业绩评价，但但历年制并并没有充分分的理论依依据，因为为企业的经经营活动并并不是以年年度为周期期，企业活活动或成果果在年度与与年度之间间并不存在在着明显的的规律性。根根据企业长长远的发展展状况和战战略目标，企企业编制长长期的战略略预算尤为为必要，因因为长期预预算是现代代化科学管管理的必然然要求。企企业通过编编制长期预预算，对长长期的经济济环境及其其对企业可可能产生的的影响和企企业应采取取的对策进进行预测，将将长远计划划分解为具具体指标，不不仅在观念念上为企业业经营活动动提供指导导，更从具具体指标上上防止企业业行为的偏偏向，以防防止企业短短视行为对对长远目标标的影响。 既然历历年制不适适合于长期期预算，笔笔者认为，应应以企业周周期（包括括企业生命命周期和产产品生命周周期）为预预算编制基基础的周期期制来替代代历年制。因因为企业周周期是对企企业环境和和企业行为为的规律性性描述，是是对未来企企业所面临临的不确定定性进行的的概括性的的分类。周周期制将使使企业在对对未来预测测时首先明明确企业现现时所处的的周期阶段段，根据企企业环境和和企业活动动的周期性性规律，对对未来状况况进行预测测，使预算算更加符合合实际。同同时战略管管理的一个个重要实现现方式就是是实行周期期战略，即即以企业周周期为基础础确立企业业在各周期期和同期的的各阶段的的发展战略略，这就更更加要求企企业采用周周期制来编编制预算。 笔者提提出周期制制并不是为为了否定历历年制，而而是对历年年制的完善善，使之在在发挥原有有功能的基基础上更加加切实可行行。鉴于历历年制在计计划、统计计等方面发发挥的作用用，周期制制与历年制制要相互补补充，互为为表现形式式。 中天恒恒咨询管理理（预算管管理）四、预预算管理实实施的思考考 （一） 避免目标标置换 预算目目标从属于于、服从于于企业目标标，但在企企业活动中中常常会出出现严格按按预算规定定，始终围围绕预算目目标，而忘忘却了首要要职责是实实现企业目目标的状况况。究其原原因，一是是没有恰当当掌握预算算控制力度度，二是预预算指标没没有很好地地体现企业业目标的要要求，或是是经济环境境的变化造造成预算目目标和企业业目标的偏偏离。为了了防止预算算控制中出出现目标置置换，一方方面应当使使预算更好好地体现计计划的要求求，另一方方面应适当当掌握预算算控制力度度，使预算算具有一定定的灵活性性。 （二） 避免过繁繁过细 有些企企业认为，预预算作为管管理和控制制的手段，应应对企业未未来经营的的每一个细细节都作出出具体的规规定，实际际上这样做做会导致各各职能部门门缺乏应有有的余地，不不可避免地地影响企业业运营效率率，所以预预算并非越越细越好。究究竟预算应应细化到什什么程度，必必须联系对对职能部门门授权的程程度进行认认真酌定，过过细过繁的的预算等于于让授权名名存实亡。 （三） 避免因循循守旧 预算制制定通常采采用基数法法，即以历历史的情况况作为评判判现在和未未来的依据据。如职能能部门用以以前年度的的日常支出出作为预算算编制标准准，职能部部门就有可可能故意扩扩大日常支支出，以便便在以后年年度获得较较大的预算算支出标准准。因此，必必须采取有有效的预算算控制措施施来避免这这一现象，如如通过详尽尽报表内容容，健全报报表体系等等方法减少少人为因素素，提高精精确性和科科学性。 （四） 避免一成成不变 预算制制定出来以以后，预算算执行者应应当对预算算进行管理理，促进预预算的实施施，必要时时可根据当当时的实际际情况进行行检查、修修订和调整整。尽管我我们在制定定预算时预预见了未来来可能发生生的情况，并并制定出相相应的应变变措施，但但预算一方方面不可能能面面俱到到，另一方方面情况在在不断变化化，总有一一些问题是是不可能预预见到的。故故预算管理理不能一成成不变，要要对预算进进行定期检检查，如果果情况已经经发生重大大的变化，就就应当调整整预算或重重新制定预预算，以达达到预期目目标。 企业在预算算管理方面面存在的问问题1、不不进行预算算；2、只只有预算编编制，没有有执行控制制分析考核核等整个管管理过程；3、虎虎头蛇尾，开开始振振有有辞，未到到年中就悄悄无声息；4、走走两个极端端：要么定定得太高无无法执行，要要么定得太太低没有动动力；5、只只停留在财财务预算，真真正做到生生产、业务务、物流等等全面预算算的甚少；6、没没有很好的的执行机制制，预算的的编制和管管理过程随随意性很大大，无法起起到应有功功效；7、高高层领导对对预算管理理的重视不不够，认识识不足；8、没没有将预算算作为企业业经营管理理的重要模模式来看待待和执行；而看作一一个财务的的局部工作作；9、没没有建立起起包括组织织、流程、方方法、工具具、数据等等8大要素素在内的，导导致预算最最终不能很很好地执行行；10、没没有调动整整个企业全全部门全员员参与和执执行，而是是简单看作作财务部门门的事。卓越越总裁的理理财顾问-预算篇篇各讲主主要内容：第一讲讲 预算管管理基础预算管管理产生的的背景预算管管理基础-观念预算管管理基础-体系预算对对企业的影影响第二讲讲 预算管管理体系全面预预算体系预算之之间的关系系编制指指南的内容容编制手手册的内容容第三讲讲 预算编编制方法静态预预算弹性预预算预算考考核考核与与预算编制制方法的关关系滚动预预算第四讲讲 预算管管理中的行行为问题产生问问题的原因因预算管管理中的问问题编制预预算中的问问题解决问问题的措施施成本控制管管理目录成本控制管管理目标 成本控制管管理的内容容 总结 ···成本控制管管理概述成本领领先是企业业在竞争中中取胜的关关键战略之之一，是所所有企业都都必须面对对的一个重重要管理课课题。企业业无论采取取何种改革革、激励措措施都代替替不了强化化成本管理理、降低成成本这一工工作，它是是企业成功功最重要的的方面之一一。有效的的成本控制制管理是每每个企业都都必须重视视的问题，抓抓住它就可可以带动全全局。 成本控制管管理的内容容企业的的成本控制制管理包括括成本的分分配与成本本控制两大大环节。成成本分配解解决如何归归集、分配配产品或服服务的成本本问题，其其核心内容容是成本核核算；成本本控制所面面临的问题题是如何使使企业达到到成本最小小化，包括括企业所做做出的一切切降低成本本的努力。 l. 成本分配配 成本分分配，即是是将间接成成本、共同同成本或联联合成本分分配到不同同的部门、工工序或产品品中。成本本分配包括括以下基本本步骤： (1)确定成本本对象。企企业必须确确定向什么么部门、产产成品或工工序分配成成本。成本本对象常常常是企业中中的分部。如如果企业中中的一个分分部被授予予一些决策策权，并成成为成本对对象，那么么会计系统统将对该分分部进行业业绩评价。 (2)归集共同同成本并分分配到成本本对象中。 (3)选择成本本分配基础础。成本分分配基础是是与将要分分配计人成成本对象的的共同成本本有关的作作业指标。共共同成本通通常是通过过成本分配配基础分配配计入成本本对象。成成本分配基基础能够大大致反映成成本对象对对共同资源源的消耗方方式。 2成成本控制 成本控控制是指运运用以成本本会计为主主的各种方方法，预定定成本限额额，按限额额开支成本本费用，以以实际成本本和成本限限额比较，衡衡量经营活活动的业绩绩和效果，以以提高工作作效率，实实现乃至超超过预期的的成本限额额。 成本控制管管理目标在企业业发展战略略中，成本本控制处于于极其重要要的地位。成成本控制管管理目标必必须首先是是全过程的的控制，不不应仅是控控制产品的的生产成本本，而应控控制产品寿寿命周期成成本的全部部内容。实实践证明，只只有当产品品的寿命周周期成本得得到有效控控制，成本本才会显著著降低。 此外，企企业在进行行成本控制制的同时还还必须兼顾顾产品的不不断创新，特特别是保证证和提高产产品的质量量，绝不能能片面地为为了降低成成本而忽视视产品的品品种和质量量，更不能能为了片面面追求眼前前利益，采采取偷工减减料、冒牌牌顶替或粗粗制滥造等等歪门邪道道来降低成成本；否则则，不但坑坑害了消费费者，最终终也会使企企业丧失信信誉，甚至至破产倒闭闭。 成本控制管管理的原则则1.竞竞争是成本本控制的基基准。 2.全全员全过程程控制。 3.以以企业价值值最大化为为最终目标标。 4.精精细管理，从从细节人手手。 5.整整合优化内内外部资源源。 企业实施成成本控制管管理的作用用1.成成本控制管管理是企业业增加盈利利的根本途途径，直接接服务于企企业目标; 2.成成本控制管管理是企业业抵抗内外外压力，求求得生存的的主要保障障; 3.成成本控制管管理是企业业发展的基基础。 强化企业成成本管理的的对策一、树树立企业成成本管理的的系统观念念 在市场场经济环境境下，企业业应树立成成本的系统统管理观念念，将企业业的成本管管理工作视视为一项系系统工程，强强调整体与与全局，对对企业成本本管理的对对象、内容容、方法进进行全方位位的分析研研究。通过过研究每种种成本管理理方法的本本质及其适适应的经济济环境的特特色，构建建出系统的的成本管理理方法体系系。 一方面面，为使企企业产品在在市场上具具有强大竞竞争力，成成本管理就就不能再局局限于产品品的生产过过程，而是是应该将视视野向前延延伸到产品品的市场需需求分析、相相关技术的的发展态势势分析，以以及产品的的设计；向向后延伸到到顾客的使使用、维修修及处置。按按照成本全全程管理的的要求，就就会涉及到到产品的信信息来源成成本、技术术成本、后后勤成本、生生产成本、库库存成本、销销售成本，以以及对顾客客的维修成成本、处置置成本等成成本范畴。对对所有这些些成本内容容都应以严严格、细致致的科学手手段进行管管理，以增增强产品在在市场中的的竞争力，使使企业在激激烈的市场场竞争中立立于不败之之地。如在在产品设计计阶段推行行价值分析析。 另一方方面，随着着市场经济济的发展，非非物质产品品日趋商品品化。与此此相适应，成成本管理的的内涵也应应由物质产产品成本扩扩展到非物物质产品成成本，如人人力资源成成本、资本本成本、服服务成本、产产权成本、环环境成本，等等等。 二、在在成本管理理中引入战战略成本管管理思想 在现代代，企业所所处的经济济环境发生生了很大的的变化：产产品的大量量生产使需需求达到饱饱和时，也也出现了多多样化的趋趋势，顾客客对产品的的消费在质质量、时间间、服务等等方面提出出了新的要要求；现代代高科技被被广泛应用用于生产领领域，如生生产自动化化设备、机机器人、电电脑辅助生生产等，企企业制造环环境也从过过去的劳动动密集型向向技术密集集型转化；竞争日益益激烈，面面对激烈的的行业竞争争企业开始始重视制定定竞争战略略，并随时时根据顾客客需求与竞竞争者情况况的变动，做做出相应调调整。这样样就进入了了战略成本本管理阶段段。 战略成成本管理以以企业的全全局为对象象，根据企企业总体发发展战略而而制定的。战战略成本管管理的首要要任务是关关注成本战战略空间、过过程、业绩绩，可表述述为“不同同战略选择择下如何组组织成本管管理”。即即将成本信信息贯穿于于战略管理理整个循环环过程之中中，通过对对公司成本本结构、成成本行为的的全面了解解、控制与与改善，寻寻求长久的的竞争优势势。它把企企业内部结结构和外部部环境综合合起来，企企业的价值值链贯穿于于企业内部部自身价值值创造作业业和企业外外部价值转转移作业的的二维空间间，价值链链不同于价价值增值，它它是更广阔阔的外在于于企业的价价值系统链链，企业不不过是整个个价值创造造作业全部部链节中的的一部分，一一个链节。因因此，战略略成本管理理从企业所所处的竞争争环境出发发，其成本本管理不仅仅包括企业业内部的价价值链分析析，而且包包括竞争对对手价值链链分析和企企业所处行行业的价值值链分析，从从而达到知知己知彼，洞洞察全局的的目的，并并由此形成成价值链的的各种战略略。 例如，邯邯钢的战略略成本管理理经验。邯邯钢从实际际出发，制制定了低成成本发展战战略。并充充分利用战战略管理会会计的外向向性、整体体性等特性性进行战略略规划，通通过密切关关注整个市市场和竞争争对手的动动向来发现现问题，适适当调整和和改变自己己的战略战战术。实施施有效的价价值链分析析法，实行行“模拟市市场核算”从从产品在市市场上被承承认的价格格开始，一一个工序一一个工序地地剖析使企企业成本管管理深入到到各基本作作业层，挖挖掘各作业业层的增值值能力，对对不必要的的和完成质质量不佳的的作业进行行改进或否否决。重视视成本动因因的控制，采采用“总成成本领先”战战略，推行行“成本否否决”突出出实效、落落实责任。邯邯钢在激烈烈的市场竞竞争中运用用战略管理理成本的基基本思想，制制定了正确确的竞争战战略，获得得并保持了了竞争优势势，创造了了我国冶金金行业的一一流佳绩。 三、引引入先进的的成本管理理方法和手手段 在现代代制造业中中，间接费费用的比重重极大地增增加了，间间接费用的的结构和可可归属性也也彻底发生生了改变，许许多费用甚甚至完全发发生在制造造过程以外外，如设计计生产程序序费用、组组织协调生生产过程费费用、组织织订单费用用等等。加加之现代制制造业自动动化程度日日益提高，直直接人工成成本极大地地减少。这这就直接引引发了作业业成本法的的产生。 作业成成本法是一一种真正具具有创新意意义的成本本计算方法法，是适应应当代高新新科学技术术的制造环环境和灵活活多变的顾顾客化生产产的需要而而形成和发发展起来的的。它以顾顾客链为导导向，以价价值链为中中心，对企企业的“作作业流程”进进行根本、彻彻底的改造造，强调协协调企业内内外部顾客客的关系，从从企业整体体出发，协协调各部门门、各环节节的关系，要要求企业物物资供应、生生产和销售售等环节的的各项作业业形成连续续、同步的的“作业流流程”，消消除一切不不能增加价价值的作业业，使企业业处于持续续改善状态态，促进企企业整体的的优化，确确立企业竞竞争优势。它它改革了制制造费用的的分配方法法，并使产产品成本和和期间成本本趋于一致致，大大提提高了成本本信息的真真实性。作作业成本计计算法更加加符合现实实，其结果果以更加精精确的成本本分解替代代了成本分分配。作业业成本法对对成本的看看法是“不不同目的下下有不同成成本”。企企业管理者者可以利用用作业成本本法提供的的信息来更更好地对他他们的产品品、服务进进行定价，以以便使他们们收到的收收入与所付付出的成本本能够配比比；企业管管理者也可可以利用作作业成本计计算法所提提供的信息息更好地选选择产品组组合。 四、企企业根据自自身特点选选择适当的的成本控制制方法 由于成成本控制方方法是多种种多样的，既既有传统的的能过差异异分析进行行的价值控控制方法，也也有利用技技术革新、组组织结构的的协作制约约功能的非非价值控制制方法。根根据成本管管理战略选选择成本控控制方法没没有固定的的范式，完完全要依据据企业的现现实基础，考考虑组织结结构、企业业文化、生生产方式等等而定。当当然，根据据成本控制制控制方法法实施的需需要，企业业也可以对对现实基础础进行改革革，如转换换组织结构构，建设新新的企业文文化等。同同时，还应应意识到传传统的责任任成本法、标标准成本法法、预算控控制等成本本控制方法法与现代的的作业成本本管理法、成成本企划法法等方法并并不是必然然相互排斥斥的。相反反，在一定定条件下常常常是可以以融合在一一起的。例例如，索恩恩照明公司司就将标准准成本法与与成本企划划法很好的的结合起来来。索恩公公司将成本本控制分为为对现有产产品的成本本控制和对对新产品的的成本控制制。现有产产品成本控控制的目标标是维持现现有水平的的成本和成成本水平的的绝对降低低，而新产产品成本控控制的目标标则是符合合市场需要要的成本节节省。 五、增增强成本观观念，实行行全员成本本管理 由于目目前有不少少的企业领领导和工程程技术人员员不懂成本本，因而对对他们进行行的设计、拟拟定的工艺艺，制定的的计划，采采取的措施施，将对产产品成本起起什么作用用，有多大大的影响，一一般心中无无数。因此此，加强成成本管理，首首要的工作作在于提高高广大职工工对成本管管理的认识识，增强成成本观念，贯贯彻技术与与经济结合合、生产与与管理并重重的原则，向向全体职工工进行成本本意识的宣宣传教育，培培养全员成成本意识，变变少数人的的成本管理理为全员的的参与管理理。企业应应该高度关关切成本专专业人才的的培养和使使用，采取取措施，积积极举办各各种类型的的成本培训训班，借以以提高成本本方面的专专业知识，从从技术经济济领域开辟辟降低成本本的广阔途途径。在企企业内部形形成职工的的民主和自自主管理意意识。在日日常成本管管理中，积积极运用心心理学、社社会学、社社会心理学学、组织行行为学的研研究成果，努努力在职工工行为规