通用电气的薪酬管理制度38763155092.doc

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.薪金和奖励制度应该使员工们工工作得更快快、也更出出色。通用电气公公司薪金的的秘诀是：只奖励那些些完成了高高难度工作作指标的员员工。 通用电气的的薪酬秘密密通用电电气公司努努力让管理理人员把他他们公司崇崇高的宗旨旨具体到实实际中来。告告诉他们，假假设你们本本部门圆满满地完成了了一个大型型项目。请请准确地描描述你们的的上级、你你们的同事事和你们的的下属为了了完成这个个目标是如如何改变他他们的行为为的。要有有一系列的的准则去衡衡量他们的的工作。即即使是很难难以量化的的事情，例例如一位经经理如何使使客户感到到满意，如如何放权或或者与同事事们如何相相处等等，都都可以通过过一个360级的评估估方法 ：由该雇雇员在公司司内的上司司或下属来来打分评级级，以及通通过单独面面谈的方法法来衡量。关关键在于，不不仅要提出出恰如其分分的问题，而而且要向能能提出正确确意见的人人了解情况况，例如，客客户。 同事、上上级等等。 人们一一般不愿意意改变自己己的行为模模式，除非非你奖赏他他们这样去去做。对做做出了成绩绩的人，公公司一般采采取发奖金金或者授予予股权的方方法，以示示表彰。干干得好就可可以拿奖金金！然而，奖奖励的真正正目的应该该是鼓励他他们在以后后更加努力力地工作。研研究表明，要要让奖金真真正地发挥挥激励作用用，那么你你提供的金金额至少要要高于被奖奖励者基本本工资的 10。实际际上，公司司支付的奖奖金金额远远远低于这这个比例。各各种奖励，包包括奖金、认认股权、利利润分成等等等，加起起来平均只只有 7.55%。 因此，薪薪酬制度的的一个关键键原则是，要要把薪酬中中的一大部部分与工作作表现直接接挂钩。公公司要按实实际绩效付付酬。现在在，该你来来操作了，请请记住以下下几项准则则，以便更更好地开展展工作： 准则一一、不要把把报酬和权权力绑在一一起。否则则，你会建建立起一支支忿忿不满满的队伍，专专家们把这这些人称作作 "POOPOS""，意思是"被忽略的的和被激怒怒的人（PASSSED OOVER AND PISSSD OFFF）"。 要给员工工们更多的的机会，在在不晋升的的情况下提提高工资级级别。通用用还大幅度度地增加了了可以获得得认股权奖奖励的员工工名额，并并在尝试实实施一项奖奖励管理人人员的计划划，鼓励他他们更多地地了解情况况，而不是是根据他们们管理多少少员工或者者工作时间间有多久发发奖金。（通通用的这一一准则与现现今广泛被被认可的“职位评估估体系”大厢径庭庭，这与通通用特殊的的企业文化化相关，我我们仅把这这种模式传传达出来供供您参考。）准则二二。让员工工们更清楚楚地理解薪薪酬制度。如如果给员工工们讲的如如果都是深深奥费解或或者模棱两两可的语言言，人们就就根本弄不不清楚他们们的福利待待遇的真正正价值。公公司应当简简明易懂地地解释各种种额外收入入。准则三三。大张旗旗鼓地宣传传。当你为为一位应当当受到奖励励的人颁奖奖时，尽可可能广泛地地传播这个个消息。使使各种不同同的薪酬制制度顺利执执行，就得得保证你的的制度有所所不同。在在一些公司司，奖金已已经成为一一项固定收收入，员工工们把奖金金当成另一一名目的工工资，就像像另外应得得的权利一一样，奖励励就失去它它应有的作作用。 准则六六。不能想想给什么就就给什么。不不妨也试一一试不用金金钱的激励励方法。金金钱，只要要用得适当当，是最好好的激励手手段，而不不用金钱的的奖励办法法则有着一一些行之有有效的优点点：可以留留有回旋余余地（见准准则五）。撤撤消把某一一位员工的的基本工资资提高6的决定定，要比收收回给他的的授权或者者不再给他他参与理想想的大项目目的机会困困难得多。采采取非金钱钱的奖励办办法，就没没有这样的的限制。 准则七七。不要凡凡事都予以以奖赏。更更多地实行行绩效挂钩钩付酬制度度，日本经经理并不以以为然："你不能贿贿赂你的孩孩子们去完完成家庭作作业，你不不能贿赂你你的太太去去做晚饭，你你不能贿赂赂你的员工工们去为公公司工作。"我并不是是建议你放放弃你的原原则，但可可以根据文文化背景的的差异来调调整这些原原则。通用电气公公司的考核核秘笈通用电电气公司(GE)名列全球球五百强第第一位，完完善的管理理、辉煌的的业绩，使使其得到全全球范围的的尊敬，被被评为：全全球最受推推崇的公司司(财富1998，1999，20000)；全球最最受尊敬的的公司(金融时时报1998，1999，20000)；全美最最受推崇的的公司(财富1998，1999，20000)；美国最最大财富创创造者(财富1998，1999，20000)；最大100家公司首首位(商业周周刊1998，1999，20000)；世界超超级100家公司首首位(福布斯斯1998，1999，20000)；通用电电气公司总总裁韦尔奇奇被评为“世纪经理理人”。通用用公司这艘艘企业界航航空母舰的的管理之道道，一直被被人们奉为为管理学的的经典之作作，而GE的考核制制度则是其其管理典笈笈中的重要要篇章，从从通用(中国)公司的考考核制度可可以发现GE考核秘笈笈的重点所所在。通用(中国)公司的考考核内容包包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业业绩，指其其硬性考核核部分；“红”是考核软软性的东西西，主要是是考核价值值观；这两两个方面综综合的结果果就是考核核的最终结结果，可以以用二维坐坐标来表示示。年终目目标考核的的四张表格格。前三张张是自我鉴鉴定，其中中第一张是是个人学历历记录；第第二张是个个人工作记记录(包括在以以前的公司司的工作情情况)；第三张张是对照年年初设立的的目标自评评任务的完完成情况，根根据一年中中的表现，取取得的成绩绩，对照通通用公司的的价值观、技技能要求等等，确定自自己哪方面面是强项，哪哪些方面存存在不足，哪哪些方面需需要通过哪哪些方式来来提高，需需要得到公公司的哪些些帮助，在在未来的一一年或更远远的将来有有哪些展望望等。原任任总裁韦尔尔奇在当年年刚加入通通用公司时时就在他的的个人展望望中表达了了他要成为为通用公司司全球总裁裁的愿望。第第四张是经经理评价，经经理在员工工个人自评评的基础上上，参考前前三张员工工的自评，填填写第四张张表格，经经理填写的的鉴定必须须与员工沟沟通，取得得一致的意意见。如果果经理和员员工有不同同的意见，必必须有足够够的理由来来说服对方方；如果员员工对经理理的评价有有不同的意意见，员工工可以与经经理沟通但但必须用事事实来说话话；如果员员工能够说说服经理，经经理可以修修正其以前前的评价意意见；如果果双方不能能取得一致致，将由上上一级经理理来处理。在在相互沟通通、交流时时必须用事事实来证明明自己的观观点，不能能用任何想想象的理由由。考核结结果的应用用。考核的的目的是为为了发现员员工的优点点与不足，激激励与提高高员工有效效地提高组组织的效率率；考核的的结果与员员工第二年年的薪酬、培培训、晋升升、换岗等等利益联系系。员工的的综合考核核结果在二二维表中不不同区域时时的处理：当员工的的综合考核核结果是在在第四区域域时，即价价值观和工工作业绩都都不好时，处处理非常简简单，这种种员工只有有走人；综合考核核结果在第第三区域即即业绩一般般、但价值值观考核良良好时，公公司会保护护员工，给给员工第二二次机会，包包括换岗、培培训等，根根据考核结结果制定一一个提高完完善的计划划，在三个个月后再根根据提高计计划考核一一次，在这这三个月内内员工必须须提高完善善自己、达达到目标计计划的要求求。如果三三个月后的的考核不合合格，员工工必须走人人。当然这这种情况比比较少，因因为人力资资源部在招招聘时已经经对员工做做过测评，对对员工有相相当的把握握与了解，能能够加入通通用公司的的都是比较较优秀的；如果员工工的综合考考核结果是是在第二区区域时即业业绩好但价价值观考核核一般时，员员工不再受受到公司的的保护，公公司会请他他走；如果员工工的综合考考核结果是是在第一区区域，即业业绩考核与与价值观考考核都优秀秀，那他(她)就是公司司的优秀员员工，将会会有晋升、加加薪等发展展的机会。考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用(中国)公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用(中国)公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用(中国)公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”：S是 SPECIFIC，目标必须具体、明确；M是MEASUR ERABLE，目标计划必须是可衡量的；A是AC TIONABLE，目标计划必须是可执行的；R是REAL IC，目标计划必须是可行的；T是TIME BOUND，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。良好的沟通。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。视六个希格码为生命。管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。通用(中国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。用事实来考核软性因素。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用(中国)公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中国)公司的员工，首先被告知的是通用(中国)公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性(外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学)，在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。通用电气人人才开发的的成功之道道通用电电气公司何何以能不断断发展壮大大？这要归归功于韦尔尔奇董事长长非凡的领领导和经营营才能。自自80年代以来来，韦尔奇奇通过大胆胆的事业重重组，使得得通用电气气成为世界界一流的企企业，取得得了惊人的的业绩。纯纯利润突破破了100亿美元，资资本利润率率达到25，财务务状况被评评为三A。通用电电气公司成成功的一个个秘诀就是是十分注重重选拔和培培养领导人人才。不惜巨资资提高人才才素质 通用用电气公司司要求领导导人才具备备怎样的素素质呢？该该公司在全全世界拥有有30万名员工工，每人平平时都要随随身携带一一张卡，名名为“通用电气气价值观”卡，卡中中对领导干干部所下的的定义是：痛恨官僚僚主义、开开明、讲究究速度、自自信、高瞻瞻远瞩、精精力充沛、果果敢地设定定目标、视视变化为机机遇、适应应全球化。这这些价值观观都是公司司进行培养养的主题，也也是决定公公司职员晋晋升的最重重要的评价价标准。为了将将领导人才才素质提高高到上述的的标准，公公司内建有有一座经营营开发研究究所、可以以称得上是是一所商业业学校。该该公司每年年向该研究究所拨款约约10亿美元，每每年在此接接受培训的的人数多达达1万，从高高级干部到到新任经理理。韦尔奇奇董事长直直接接受研研究所的汇汇报，并同同研究所一一起制定研研修计划。不不仅为此，他他每月还亲亲自担任讲讲师一次，对对干部们讲讲课。公司司领导人为为此潜心于于干部人才才的培养，这这在全世界界也是罕见见的。曾经经接受过培培训的现通通用电气资资本爱迪生生生命公司司执行董事事兼财务总总监西村丰丰说：“在最初接接受财务课课程培训时时，我甚至至连星期六六都泡在图图书馆一门门心思地学学习。公司司决不是为为了培养普普通的会计计事务人才才，而是要要培养实战战性人才，能能将预料今今后有可能能出现的问问题并制定定财务战略略。”据说为了了训练领导导才能，高高级管理人人员都要在在陆军军校校进行体验验。从战略略高度培育育事业开发发人才 事业业开发人才才的选拔在在通用电气气公司最为为突出。事事业开发人人才的主要要作用是推推行广注意意义上的兼兼并和收购购战略，其其中包括收收购企业、设设立合资公公司、出售售企业中的的一些部门门等等。仅仅去年一年年，通用电电气在全世世界兼并和和收购的企企业就达108家，价值180亿美元。活活跃在谈判判最前线的的就是这些些事业开发发经理。目前，该该公司在全全世界约有有100多名事业业开经理。其其规模与大大型投资银银行的并购购部门相比比毫不逊气气。1981年走马上上任的韦尔尔奇董事长长在多个事事业部门中中都安插了了事业开发发人才，并并且每年都都在增加。用用这种方式式来有意识识地建立推推进企业并并购的体制制。特别有有趣的是事事业开发人人才的选拔拔方式。几几乎所有的的事业开发发经理都是是设法从外外部“挖”过来的。很很多人来自自资询公司司和投资银银行，以30多岁的年年富力强的的年轻人为为主。进入入公司后，他他们以事业业开发经理理的身份参参与并购战战略，在几几年内很快快就成为收收购后的企企业或各事事业部门的的干部。通通用电气（日日本）公司司的事业开开发经理不不仅负责并并购等新事事业的开发发，而且还还定期参加加有关各事事业部人事事和资金调调配等共同同课题的讨讨论，从中中发挥协调调作用。当当韦尔奇董董事长等总总公司干部部来日本访访问客户时时，事业开开发经理也也随同前往往。他们跟跟随公司最最高领导层层参加高级级谈判，从从中学到很很多东西。有有时，他们们抓住谈判判中流露出出的一些意意向，进一一步从中做做工作，使使得事业开开发取得了了重大成果果。统一步步调塑建公公司价值观观 包括括事业开发发经理在内内，通用电电气公司要要求所有的的干部都具具备本公司司的价值观观。该公司司人事部的的最大作用用，在于保保持本公司司员工的统统一性，增增强其作为为公司一员员的归属意意识。为了了培养代表表本公司文文化的领导导干部，通通用电气在在培训方面面可谓不惜惜工本。在在培养接班班人方面，该该公司具有有一套独特特的做法。对对各员工的的评价和职职业安排是是通过与上上司的面谈谈和部门内内的讨论来来决定的。尽尽管评价是是按工作成成绩和公司司价值观两两套标准进进行的，不不过，公司司更注重的的是员工所所具有的价价值观。在在这一过程程中，“360度评价”可以称得得上是通用用电气的一一大特色。每每个员工都都要接受上上司、同事事、部下以以及顾客的的全方位评评价，由大大约15个人分五五个阶段作作出。同样样，评价的的标准也是是日常工作作中是否按按照公司的的价值观行行事。韦尔尔奇董事长长明确表示示：“即使工作作成绩出色色，但如果果不具备公公司的价值值观，那么么这样的人人公司也不不会要。”从外部选选拔干部候候选人，使使之成为公公司现有的的力量，这这可以说是是通用电气气公司的文文化，这种种做法使得得公司内部部的组织更更加灵活，从从而激发了了通用电气气式的经营营活力。西门子公司司人力资源源开发战略略人事部门地地位高、有有权威各层的的人事主管管都是领导导班子的成成员，人事事总裁马力力先生就是是西门子公公司董事会会的董事。这这样做，对对于把人力力资源管理理与开发纳纳入到企业业经营总战战略和总决决策之中是是非常有利利的，有人人曾经调查查过欧洲11000家大型企企业，结果果表明，50以上企企业的人事事主管都是是由董事兼兼任的，西西门子公司司的做法就就是例证。欧欧洲出现这这一特点不不是偶然的的，这与发发展所处的的时代背景景有着直接接的关系。有有人曾对欧欧洲企业近近几十年来来的用人情情况作过这这样的分析析：19451955年10年间，由由于二战导导致商品极极度匮乏，企企业大多注注意从生产产人员中选选拔高层主主管；19551965年10年间，由由于市场饱饱和、产品品滞销，企企业大多注注意从销售售人员中选选拔高层主主管；19651975年10年间，由由于合资经经营、跨国国经营的出出现，财务务问题日趋趋复杂起来来，企业大大多注意从从财务人员员中选拔高高层主管；1975年以来，由由于市场竞竞争加剧，人人才问题越越来越成为为各种竞争争之关键，因因此选拔高高层主管的的注意力开开始转向人人力资源管管理开发上上来。实施“爱发谈话”制度“爱发发谈话”是西门子子公司实行行的一项人人事制度，主主题是“发展、促促进、赞许许”，德文缩缩写是EFFA.在西门门子公司440万员工中中，有260000 名是是高级管理理者，实行行年薪制，其其余一律按按工资税章章表领取工工资。“爱发谈话”的对象是是实行年薪薪制的各领领域高级管管理人员，谈谈话每年一一次，成为为制度。“爱发发谈话”由职员、上上司、主持持人三方参参加。职员员，即266000 名高级管管理者；上上司，即谈谈话对象的的直接主管管；主持人人，通常是是人事顾问问。这种“爱发谈话”是以谈心心方式进行行的，上司司是主角，在在谈话中处处于主动地地位，但是是他不是以以上司身份份出现，而而是教练角角色，从心心理上与职职员构成伙伙伴关系，设设身处地帮帮助职员分分析优势劣劣势，帮助助职员更好好地实现个个人的设想想。职员在在谈话中的的任务是：客观分析析自己的现现状，找出出自己的强强项和弱项项，提出培培训进修的的意愿，根根据自己的的兴趣、爱爱好、潜力力以及目前前所处的位位置设计调调整生涯规规划，达到到关心自我我、拓展职职能、确立立目标之目目的。主持持人的任务务是：协调调谈话各方方、咨询有有关问题、提提供市场信信息。为了了保证谈话话效果，在在谈话前三三方都要做做好必要的的准备，尤尤其是上司司的准备必必须充分。其中包包括：了解解谈话对象象当年完成成任务情况况、能力状状况、有何何要求等，这这些情况可可以事先通通过问卷调调查获取，包包括：企业业能为职员员发展提供供什么样的的可能性；对职员的的能力、优优劣势、目目前状况、所所在位置的的评价意见见。为了提提高谈话能能力，公司司还组织了了80名专家对800 名谈话者者进行专项项培训，然然后再由8800 名经过培培训的谈话话者去实施施对260000 人的“爱发谈话”，谈话结结果三方签签字后归入入人事档案案，作为确确定年薪、岗岗位变动、职职务升迁、培培训进修的的重要依据据。在“爱发谈话”基础上实实施的高级级管理人员员培训的针针对性极强强，缺什么么补什么，参参加培训者者不是强迫迫而是自愿愿参加。大力开开发国际化化经营人才才西门子子公司的业业务几乎覆覆盖了整个个世界。经经济一体化化和经营国国际化程度度之高都是是其他企业业不可及的的。西门子子公司的战战略是：把把西门子公公司的发展展融入所在在国的经济济发展之中中。为此，公公司作出规规定，选拔拔领导干部部必须具有有1 至3 年的国外外工作经验验，而且把把外语以及及对所在国国家文化状状况的了解解作为重要要条件。人才资资源开发投投资力度大大西门子子公司的管管理者认为为：创新是是公司的命命脉，技术术是造福人人类的力量量，领先的的技术是立立于不败之之地的保障障。因此，他他们始终把把人才开发发、推动科科技进步作作为公司发发展的首选选之策。从从世界上第第一台指针针式发报机机的诞生到到现代高科科技太阳能能芯片的生生产，在1100 多多年的科技技发展较量量中，西门门子公司在在同领域始始终是一路路领先。该该公司现有有员工中大大学以上学学历者已超超过50。目前前每年还要要接收3000名新大学学生，仅用用于这批学学生的继续续教育费，公公司每年就就要拨3 亿马克克。另外，公公司每年还还要投入770亿美元和450000 名人员专专门用于研研究与发展展，以迎接接本领域的的挑战。着力于于团队精神神培养这是西西门子公司司的人才开开发的一个个最大特点点。西门子子公司的管管理者认为为，企业的的未来在很很大程度上上取决于人人才资源的的开发，企企业主应当当通过与员员工的真诚诚合作来增增加公司的的价值，要要爱护自己己的员工，在在创造一个个人就业机机会的同时时创造一个个人的发展展机会，努努力培养员员工对本企企业的归属属意识，把把个人的发发展同企业业命运紧密密地联系在在一起。在在西门子公公司，企业业主与员工工的伙伴关关系体现得得非常充分分。当外界界问及西门门子公司的的员工在哪哪儿工作时时，回答近近乎异口同同声：在西西门子公司司！这回答答听起来似似乎很平常常，但就在在这平常之之中却展现现出西门子子公司员工工热爱企业业、视厂为为家的主人人翁责任感感，这就是是西门子文文化所培养养出来的西西门子人。是是西门子文文化给企业业不断注入入了活力，使使企业发展展始终充满满着生机。西门子子公司在一一个半世纪纪里取得的的成功经验验是极其宝宝贵的，具具有普遍的的指导意义义。尤其是是它在人才才资源开发发方面的一一些有效举举措，对于于我国正在在构建的现现代人事制制度有着重重要的参考考价值，我我们应当很很好地加以以研究、借借鉴。 案案例评点西门子子公司是一一家拥有440万名员工工，以电子子、电器为为主产品的的高科技跨跨国公司。迄迄今为止已已整整走完完了150 年的发展展历程，据据有关人士士调查结果果表明，欧欧洲的企业业平均寿命命通常都在在20年40年之间，许许许多多的的竞争者在在国际工商商业大舞台台上来去匆匆匆，转瞬瞬即逝，起起落无迹。那那么，西门门子公司为为什么能够够一改故辙辙，不仅成成功地走出出了一条长长盛不衰之之路，而且且在强手如如林、竞争争剧烈的今今天仍然保保持着一股股强劲的发发展势头令令世人所瞩瞩目呢？这这个问题的的确耐人寻寻味，发人人深思。目前西西门子公司司已在世界界上1900 多个国家家和地区设设立了代表表处，经济济全球化战战略已经实实现，西门门子公司在在50多个国家家建有400 多个生产产厂家，仅仅中国就有有西门子公公司的合资资和独资企企业39家，投资资额已达7 亿马克，约约合3.9 亿美元。预预计到20000年可增至10亿美元，西西门子公司司还设有投投资公司1000多家，业业务扩展到到能源、交交通、信息息、医疗、家家电等15个大的商商务领域，1996年度订单单额已达1000多亿马克克。西门子子公司总结结了自己长长盛不衰的的经验：（l ）始终一贯地谨慎处理财务问题；（2 ）不断开发新产品；（3 ）高度重视人才资源开发；（4 ）公司对内部、外部环境的灵活适应性；（5 ）科学地培养员工的归属意识等。建立有效的的薪酬制度度对于总经经理和人力力资源经理理来说，设设计与管理理薪酬制度度是一项最最困难的人人力资源管管理任务。如如果建立了了有效的薪薪酬制度，企企事业组织织就会进入入期望 创新的良良性循环；而如果这这些制度失失灵，那么么接踵而至至的便是员员工的心灰灰意冷。 有一一个国外民民意调查组组织在研究究过往二十十年的数据据后发现：在所有的的工作分类类中，员工工们都将工工资与收益益视为最重重要或次重重要的指标标。工资能能极大地影影响员工行行为（在何何处工作及及是否留下下）和工作作绩效。 此外外，对薪资资和其他外外在报酬的的抱怨，可可能掩盖员员工和所属属组织间关关系上存在在的问题：如监督管管理的状况况、职业发发展的机会会、员工对对工作的影影响力和参参与等。当当出现报酬酬上的冲突突时，总经经理们总会会得到很多多的建议以以对局势进进行详细“诊断”；相反，他他们很少相相信这些问问题可以由由人事专家家从薪资政政策上加以以解决。 因此此，如何做做到让员工工将“薪”比心，让让员工从薪薪酬上得到到最大的满满意，成为为现代企业业组织应当当努力把握握的课题。 提供供有竞争力力的薪酬 为员员工提供有有竞争力的的薪酬，使使他们一进进门便珍惜惜这份工作作，竭尽全全力，把自自己的本领领都使出来来。支付最最高工资的的企业最能能吸引并且且留住人才才，尤其是是那些出类类拔萃的员员工。对于于行业内的的领先公司司，尤其必必要。较高高的报酬会会带来更高高的满意度度，与之俱俱来的还有有较低的离离职率。一一个结构合合理、管理理良好的绩绩效付酬制制度，应能能留住优秀秀的员工，淘淘汰表现较较差的员工工，即使这这要求公司司付出可观观的重置成成本。除此此之外，企企业组织还还必须奖励励员工，因因为这会使使他们以更更高的忠诚诚度和更好好的绩效为为企业服务务。 为了了保证提供供有竞争力力的薪酬，企企业应借助助顾问公司司的薪资调调查和帮助助，保证自自己的薪资资在市场中中保持竞争争力。 重视视内在报酬酬 实际际上，报酬酬可以划分分为两类：外在的与与内在的。外外在报酬主主要指：组组织提供的的金钱、津津贴和晋升升机会，以以及来自于于同事和上上级的认同同。而内在在报酬（ ）是是和外在报报酬相对而而言的，它它是基于工工作任务本本身的报酬酬，如对工工作的胜任任感、成就就感、责任任感、受重重视、有影影响力、个个人成长和和富有价值值的贡献等等。事实上上，对于知知识型的员员工，内在在报酬和员员工的工作作满意感有有相当之大大的关系。因因此，企业业组织可以以通过工作作制度、员员工影响力力、人力资资本流动政政策来执行行内在报酬酬，让员工工从工作本本身中得到到最大的满满足。这样样，企业减减少了对好好的薪资制制度的依赖赖，转而满满足和推动动员工，使使员工更多多地依靠内内在激励，也也使企业从从仅靠金钱钱激励员工工，加薪再再加薪的循循环中摆脱脱出来。