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管理学案例分析国美苏苏宁撑起中中国家电零零售业的一一片天小组成员：蒋梅芳，尚尚瑨，田申申，朱江资料收集：尚瑨，蒋蒋梅芳，田田申，朱江江案例整理：蒋梅芳，尚尚瑨案例修改：田申，朱朱江实地调研：蒋梅芳，尚尚瑨，田申申，朱江案例分析整整理和总结结：尚瑨，蒋蒋梅芳幻灯片制作作：田申，朱朱江照片拍摄：田申，朱朱江社会实践：蒋梅芳（苏苏宁），尚尚瑨（国美美） 06级会会计（2）班班2007年年12月331日案例哪里有国美美,哪里就就有苏宁.如果你在在街上看到到了蓝色的的国美,那那就意味着着,你会在在不远的地地方看到黄黄色的苏宁宁. 一个个在资本市市场上长袖袖善舞，霸霸气十足;一个无论论在商业资资本还是实实业资本上上左右逢源源.究竟谁是是中国家电电零售业的的老大?国美电器成成立于19987年元元旦,在今今后的211年中由一一家1000平方米左左右的小门门店发展成成一个资金金雄厚,管管理体制完完善,产品品种类齐全全的全国大大型家电连连锁企业。国国美电器在在全国2440多个城城市拥有直直营门店将将近10000家,年年销售总额额达8000亿元以上上。20007年1月月,国美电电器合并了了中国第三三大电器零零售企业永永乐电器, 同年112月国美美电器以336.5亿亿元,高于于苏宁出价价的20%并购大中中，成为具具有强大竞竞争力的民民族连锁零零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。国美电器非非常注重员员工的职业业生涯规划划和培训，例例如“蓄水池人人才培养工工程”的建设使使得80新进公司司的大学生生成为公司司骨干。他他们始终坚坚持“以德为本本，立德立立人”的用人观观和“重诺守信信，诚信为为本”的价值观观。在招聘聘员工时本本着先挑老老实人，再再挑聪明人人的原则。员员工上岗后后，企业为为他们开设设了提高高执行力，塑塑造竞争力力的培训训课程，并并自20001年至今今连续开展展了四期的的“标杆店长长培训”，还主张张把办公室室与教室联联系在一起起，鼓励员员工随时随随地的学习习。公司还还为员工提提供了舒适适的休息环环境，如员员工俱乐部部，员工沙沙龙。但是是一些连锁锁店面对这这些理念的的实施还不不彻底，一一个员工坦坦诚的告诉诉我们：“国美对新新招员工只只进行一到到三个月的的培训，企企业文化并并不浓，导导致了一系系列的跳槽槽事件。”鉴于近年来来销售利润润的下滑，国国美开始把把目光转向向了卖场的的购物环境境上。位于于北大街的的东方旗舰舰店在装修修后呈现给给顾客一副副崭新的面面貌：整齐齐的布局，宽宽阔的过道道，明亮的的灯光。此此外国美也也致力于与与供销商建建立良好的的合作伙伴伴关系。国国美与海尔尔签订了战战略协议国国美将不再再向海尔收收取合同外外的费用和和进场费。但但是，国美美并不是与与所有的供供应商的关关系都很好好。在他与与格力发生生矛盾后苏苏宁立即展展开空调促促销。与苏苏宁相比国国美在对待待供应商的的态度方面面有些强硬硬。不允许许厂商悬挂挂自己的横横幅，促销销员说欢迎迎词时不允允许带自己己厂商的名名字。强控控卖场使得得双方关系系紧张。进进入苏宁，厂厂商在此受受到的限制制就比较少少了，大大大小小的厂厂家横幅满满目皆是。那么在国内内一直与国国美并驾齐齐驱的苏宁宁又是怎样样的具体境境况呢？SUNING苏宁电器比国美小四四岁的苏宁宁在刚成立立的时候也也只是一家家南京专营营空调的小小公司。其其服务理念念是“至真至诚诚，阳光服服务”。苏宁人人始终认为为服务是苏苏宁的唯一一产品，顾顾客满意是是苏宁的最最终目标。在在西安苏宁宁总店的办办公楼走廊廊的墙壁上上，你可以以看见类似似“苏宁人才才观：人品品优先，能能力适中，敬敬业为本，团团队第一。”“苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。”的标语。苏宁推出“3C”模型，主主动与厂商商共同研发发个性化产产品，提供供整个供应应链的经营营品质。而而且还与一一些厂商之之间实现了了从订单、发发货、入库库和销售汇汇总等数据据的及时传传递与交流流。为树立品牌牌形象，苏苏宁参加了了许多公益益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。最近，苏宁宁向公司骨骨干和特别别贡献员工工推出155亿元股票票期权激励励计划。然然而，苏宁宁给员工都都规定了最最低的销售售额，员工工为了完成成任务往往往不得不超超时工作。苏宁与国美美有着类似似的组织结结构和相似似的扩张模模式，都采采用快速铺铺网战略。以下是相关关的结构模模型和矩阵阵经理行政部结算部市场策划部财务部人力资源部信息部 高 低低低高销售比例明星小家电数码电子产品问号大型家电现金牛音像制品瘦狗过时的家电产品预期增长率 国美相关关产品的预预期销售比比例BCGG矩阵高 低低 高销售比例明星小家电数码电子产品问号其他家电现金牛空调瘦狗 过时家电预期增长率苏宁相关产产品的预期期销售比例例BCG矩矩阵调查地点：西安市北北大街（国国美、苏宁宁旗舰店所所在）、莲莲湖路及周周边繁华街街区样本人数：100人人调查形式：问卷形式式案例分析一、分析国国美与苏宁宁在组织文文化上的异异同。所谓组织文文化，是指指组织成员员共有的价价值和信念念体系。这这一体系在在很大程度度上决定了了组织成员员的行为方方式。它代代表了组织织成员所持持有的共同同观念。我们用七个个维度来准准确的表述述组织文化化：1、关注细细节期望雇雇员表现出出精确性、分分析和关注注细节的程程度。2、成果导导向管理者者关注结果果或成果，而而不是如何何取得这些些成果的程程度。3、员工导导向管理决决策中考虑虑结果对组组织成员影影响的程度度。4、团队导导向围绕团团队而不是是个人来组组织工作的的程度。5、进取性性雇员富富有进取性性和竞争性性而不是合合作型的程程度。6、稳定性性组织决决策和行动动强调维持持现状的程程度。7、创新与与风险承受受力鼓励雇雇员创新并并承担风险险的程度。第一、 从关注细节节上看，国国美在这方方面的特征征更明显。首首先从它对对促销员的的欢迎词要要求上就可可以看出他他要求员工工表现出的的精确性。它它还不断强强调对员工工上岗前的的培训和鼓鼓励在职中中的不断学学习。这些些工作显然然是希望员员工在工作作中能够充充分发挥自自己的聪明明才智，从从细节入手手，精确，精精准的完成成自己的任任务。而苏苏宁就没什什么可圈可可点的成绩绩。第二、 从成果导向向上看，国国美与苏宁宁在这方面面的重视程程度都是很很高的。国国美挑选出出业绩高的的员工作为为标杆，苏苏宁给工作作骨干分配配股权。决决定谁得到到认可，最最有发言权权的就是工工作的结果果。第三、 从员工导向向上看，国国美与苏宁宁还处于低低级阶段。管管理者在决决策时考虑虑的还是自自身利益。如如国美对新新进员工的的培训计划划，他只考考虑到了培培养新的人人才却在培培养老员工工这方面做做的有些欠欠缺。而苏苏宁在制定定组织目标标的时候没没有充分的的考虑到员员工，所以以导致员工工为了实现现定量的销销售额而超超时工作。第四、 在团队导向向方面，苏苏宁就略胜胜一筹了。苏苏宁电器的的人才观中中明确指出出“团队第一一”，个人再再优秀也不不能脱离团团队。据调调查，国美美虽然也是是以团队为为单位进行行工作，但但它还没有有成为一种种强势文化化，还没有有被多数人人认可。第五、 进取性。国国美苏宁在在进取性方方面都属中中等程度。可可以在案例例中看到，他他们一方面面为员工培培训，鼓励励员工学习习，树立标标杆，意在在调动起大大家的竞争争意识和进进取心。而而另一方面面，他们又又强调员工工间的合作作。两者都都要坚固，那那么进取性性只能处于于中间水平平。第六、 稳定性。从从案例中可可以看出，苏苏宁的发展展是相对稳稳定一些的的。他们也也在改变，如如与供销商商研发产品品方面，但但是这种改改变并没有有使公司出出现大的动动荡。而国国美则不然然，他们更更急于改变变现状，扩扩大规模。国国美先后两两次的同行行业并购对对公司内部部的经营、管管理以及财财务的影响响都是很大大的。第七、 创新与风险险承受力。国国美与苏宁宁两家公司司员工的创创新能力还还比较差。也也许是因为为两家公司司并不是制制造企业，他他们不涉及及新产品的的研发与新新技术的开开发。他们们更注重的的是用有一一套持久的的服务理念念吸引更多多顾客。在在风险承受受力上，由由于国美的的发展稳定定性性差，这这就需要员员工有一定定的风险承承受力。 最后从整整体来看，与与世界优秀秀企业相比比，国美与与苏宁的组组织文化还还有许多不不足。他们们应该努力力使员工学习习并发展对对公司有利利的文化。如如加强员工工的进取性性，创新与与风险承受受力。（此部分由由尚瑨完成成）二、对苏宁宁国美的环环境分析。所谓外部环环境就是指指能够对组组织绩效造造成潜在影影响的外部部力量和机机构。它分分为具体环环境和一般般环境。具具体环境包包括那些对对管理者的的决策和行行为产生直直接影响并并实现组织织目标直接接相关的要要素，它主主要包括顾顾客、供应应商、竞争争者和压力力集团；一一般环境包包括可能影影响组织的的广泛的经经济条件、政政治/法律律条件、社社会文化条条件、人口口条件、技技术和全球球条件。同同样，供应应商也扮演演着利益相相关者的身身份，利益益相关者是是组织外部部环境中受受组织决策策和行为影影响的任何何相关者。在我们对国国美和苏宁宁的调查中中，我们主主要对其外外部环境中中供应商部部分进行了了相关了解解与分析，这这同样让我我们了解到到国美与苏苏宁两方在在对待相同同供应商时时是如何处处理同他们们的关系以以及管理的的。管理与与利益相关关者的关系系是非常重重要的，它它不仅能带带来其他的的组织成果果也是管理理者应该做做的“正确”的事。国国美与海尔尔签订了战战略协议国国美将不再再向海尔收收取合同外外的费用和和进场费，说说明国美是是很看重与与海尔的合合作并且希希望与之有有良好的合合作关系。国国美在对待待供应商的的态度方面面有些强硬硬，不允许许厂商悬挂挂自己的横横幅，强控控卖场使得得双方关系系紧张。国国美这些举举措实在采采用更直接接的利益相相关者管理理。相比之之下苏宁在在对待厂商商及股东的的态度上明明显更善于于“处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制少，可以悬挂自己的横幅。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。国美与苏宁宁面对相同同的供应商商采取不同同的管理方方式是有具具体原因的的，国美作作为国内家家电连锁的的老大牌，在在国内占据据很高的市市场份额供供应商的不不确定性因因素比较低低，所以他他完全可以以采用强硬硬的管理。相相比之下苏苏宁起步比比国美晚44年门店规规模尚未与与国美匹敌敌，但发展势势头却极其其迅猛，需需要与供应应商保持更更加良好的的关系，他他所面临的的不确定性性相对要高高采用利益益相关者伙伙伴关系是是非常正确确的。（此部分由由田申完成成）三、国美苏苏宁所采取取的组织战战略第一 战略略管理是一一组管理决决策和行动动，它决定了组组织的长期期绩效。889的被被调查企业业所有者认认为管理计计划是有效效的。那组组织战略有有那些呢？1、 公司层战略略，寻求确确定公司应应该从事什什么事业，以以及希望计计划从事什什么事业。稳稳定型战略略和增长型型战略都属属于公司层层战略；前前者特征为为不进行重重大变革，后后者寻求扩扩大组织规规模。当组组织的公司司战略包含含多种业务务时，管理理者可运用用BCG矩矩阵来进行行管理分析析。2、 事业层战略略，寻求决决定组织应应该怎么在在各项事业业上展开竞竞争。每个个组织都有有其竞争优优势和竞争争劣势。竞竞争优势是是使组织别别具一格和和与众不同同的特色（这这种特色来来自企业的的核心能力力）。组织织可以通过过3种竞争争战略来建建立和保持持竞争优势势：低成本本，差异化化，聚焦战战略。低成成本战略是是企业严格格控制成本本。差异化化战略是寻寻求提供不不同的产品品并得到顾顾客的广泛泛认可。3、 职能层战略略，服务于于前两种战战略。第二1、国国美电器跟跟苏宁电器器均是中国国大型家电电连锁企业业，属于多多事业公司司。今年112月，由由于国美的的溢价，苏苏宁在大中中并购案中中失败。国国美并购同同行业的业业务如永乐乐，大中，来来扩大市场场份额，属属于增长型型战略的横横向一体化化。两家在在扩张的时时候都采用用快速铺展展战略，不不断的增开开新店，通通过内部扩扩张来提高高销售额，属属于增长型型的直接扩扩张。但国国美的扩张张速度要比比苏宁的快快，而且国国美的门面面店要比苏苏宁的多。苏宁是稳步的发展，而国美则是急速的前进。由此可以看出，苏宁战略是稳定型战略和增长型战略的结合。而国美战略更多的倾向于增长型战略。通过苏宁国国美的BCCG矩阵，可可以看出各各事业层的的发展情况况。过时的的家电(瘦瘦狗)呈低低增长率，低低销售额。小小家电、数数码电子产产品（明星星）呈高增增长率和高高销售额。国国美的音像像制品，苏苏宁的空调调都呈低增增长率但占占较高的销销售比例。小小家电、数数码电子产产品是可以以提供较高高的潜在收收益，暗示示企业可以以在这方面面增加投资资。BCGG矩阵有助助于管理者者建立资源源分配决策策。 2、国国美苏宁都都坚持薄利利多销，以以低成本、高高质量、品品种齐全、好好的售后服服务来吸引引顾客。较较其他家电电销售商而而言，两家家规模大，融融资能力强强，更具低低成本和高高质量的竞竞争优势。苏苏宁一方面面采取低成成本战略，一一方面采用用差异化战战略。如苏苏宁主动与与厂商共同同研发个性性产品，使使自己的产产品有别于于别的电器器销售商，以以此来创造造价格溢价价，创造新新的在位优优势。同厂厂商合作研研发产品在在一定程度度上可以改改善企业跟跟供应商的的关系，成成为更好的的合作伙伴伴。 3、苏苏宁的组织织结构是按按传统和现现代相结合合的方式来来划分部门门的，公司分为为行政部、信信息部、人人力资源部部等。公司司采取职能能层战略来来支持事业业层战略，使使之得到更更好的实施施。（此部分由由蒋梅芳完完成）四、关于苏苏宁国美的的人力资源源管理所谓战略人人力资源管管理是指为为了提高企企业绩效水水平培育富富有创新性性和灵活性性的组织文文化，而将将企业的人人力资源管管理活动同同战略目标标和目的联联系在一起起的做法，是是人力资源源管理部门门及其管理理者用来帮帮助公司实实现战略目目标的行动动指南。培培训是人力力资源管理理的一个部部分，是给给雇员或现现有雇员传传授其完成成本职工作作所必须的的基本技能能的过程。许多企业的的管理者都都认为人力力资源是他他们最重要要的资源，人人力资源与与企业的业业绩水平息息息相关，多多项研究结结果显示，组组织的人力力资源会成成为竞争优优势的重要要源泉，所所以人力资资源管理的的重要性是是毋庸置疑疑。人力资资源管理对对于管理者者来说也是是一项具有有挑战性的的工作，他他们要经过过招聘、甄选选择择出有能力力的员工，通通过上岗引引导和培训训使他们具具有适应组组织的能力力和所必需需的技能和和知识，还还要有绩效效管理、薪酬与福福利以及职职业发展才才能长期保保持高绩效效水平的杰杰出的员工工。管理者者还需作出出正确的人人力资源规规划以满足足现在和未未来的人力力资源的需需要和评价价现有的人人力资源。 国美美非常注重重人力资源源管理以及及员工的职职业生涯规规划与培训训，他们在在招聘员工工时本着先先调老实人人，再调聪聪明人的原原则。这是是他们在招招聘时对所所需人才类类型的定位位。员工上上岗后，为为他们开设设了提高高执行力，塑塑造竞争力力的培训训课程，对对自己的初初始阶段的的员工的能能力要求是是很严格的的，并了解解初始阶段段的员工是是相当重要要的，这些些都是上岗岗引导以及及培训的过过程。“蓄水池人人才培养工工程”的建设使使得80新近公司司的大学生生成为公司司骨干，让让员工参与与管理这是是一项具有有创新意识识的培养计计划，可以以让员工更更加了解高高层管理情情况，还可可以让基层层的声音渗渗入到管理理层来，对对员工对管管理层都有有很大的好好处。竞争争是人力资资源经理所所面临最重重要的问题题之一。在在经济快速速发展的时时候，留住住员工变得得更加困难难，因为工工资在提高高，各种福福利待遇也也要更加诱诱人才行。从从案例也可可看出这些些问题，一一些国美的的连锁店对对员工培训训、加强组组织文化以以及丰富福福利待遇这这些问题上上做的不够够好，导致致一些员工工的跳槽事事件，这是是人才的流流失，对企企业是有一一定损失的的。苏宁在人力力资源管理理这一方面面做的也很很好，他们们对需要的的人才的观观念是“人品优先先，能力适适中，敬业业为本，团团队第一”。苏宁在在不断的吸吸收下岗工工人，这也也是一种双双赢的聘用用方式，下下岗工人本本身就具有有一定的工工作经验而而苏宁有需需要这一类类型的人才才来充实其其人力资源源。为了控控制住人才才的流失，苏苏宁也没有有坐以待毙毙，他们向向公司骨干干和特别贡贡献员工推推出15亿亿元的股票票期权的激激励计划不不但使得员员工努力程程度加大最最主要还让让他们有意意愿在苏宁宁安定的工工作，这是是薪酬与福福利对管理理人力资源源的作用体体现。从案案例来看，两两个公司在在对人力资资源的管理理都相当重重视，这也也是大型企企业的必然然方向，稳稳定的员工工才是他们们成功的基基石。（此部分由由朱江完成成）五、案例总总结经过结合管管理学理论论的分析以以及我们所所作的市场场调查，我我们对苏宁宁电器和国国美电器的的现状得出出如下结论论。1、 二者的组织织文化、经经营理念、服服务理念、用用人观都及及其相似。区区别在与国国美的高层层管理者是是风险型而而苏宁是稳稳定型2、 财务风险是是两家企业业共同面临的的最大问题题。说一千千道一万，资资金是企业业运转的根根本。规模模如此庞大大的零售企企业必须要要有坚实的的金钱后盾盾。因此苏苏宁国美要要抓紧寻求求和建立稳稳定和长期期的融资关关系，以确确保发展无无后顾之忧忧。3、 品牌形象是是两家企业业下一个要要关心的问问题。在我我们的调查查当中，很很多人在没没有来得及及比较两家家的价格之之前，选择择的依据是是感觉。感感觉是什么么，就是品品牌在公众众中的形象象。4、 国美低价战战略不是一一个长久之之计。他们们的低价是是强迫供应应商压低价价格，这会会使双方关关系更加紧紧张。如果果像苏宁垄垄断空调这这样类似的的事情再发发生，那么么国美再凭凭“地盘大”也难有什什么胜算了了。5、 苏宁所作的的公益事业业是一件不不小的法宝宝。这种做做法在一定定程度上就就帮助解决决了三中的的品牌形象象问题。6、 网络是两家家企业竞争争的新领域域。谁能够够把握好这这个销售渠渠道，谁能能够充分利利用网络的的快捷、简简便开发出出一套新的的完善的低低成本、高高效率的销销售方案，谁谁就会在未未来的市场场占有绝对对优势。7、 国美和苏宁宁在不断增增加连锁的的同时也应应该思考一一个问题：每增加一一家连锁店店所需要的的成本是巨巨大的，然然而顾客毕毕竟是有限限的。有限限的收入能能否充分的的抵减所有有的成本呢呢？在我们们的调查中中有人这么么说：“我既不会选择苏苏宁，也不不会选择国国美。因为为人太少了了，不热闹闹。”