组织结构诊断报告书(doc 24页)46687.docx

山东路桥集团有限公司组织结构诊断报告山东省路桥桥集团有限限公司改制与管理理模式设计计咨询项目目组织结构诊诊断报告书书2003年年5月233日29 目 录1核心业业务价值链链分析11.1价值值链分析法法的基本原原理11.2路桥桥集团的核核心价值链链分析22组织设设计的原则则42.1目标标统一原则则42.2分工工明确原则则42.3相互互协调原则则42.4因事事设职和因因人设职相相结合原则则42.5统一一指挥的原原则52.6责权权利相统一一的原则552.7精干干高效原则则52.8组织织弹性原则则53集团当当前的主要要组织结构构问题诊断断与分析663.1部门门职能诊断断和分析883.2管理理层次与幅幅度诊断和和分析1003.3组织织职权诊断断和分析1133.4横向向联系诊断断和分析1163.5业务务流程诊断断和分析1163.6组织织运行诊断断与分析1184.组织结结构问题诊诊断总结与与建议199山东省路桥桥集团有限限公司组织结构诊诊断1核心业业务价值链链分析组织是为了了达到共同同目标，通通过分工和和协调结合合起来的人人员的集合合形式。组组织工作是是以组织目目标为依据据，将实现现组织目标标必须进行行的各项业业务活动加加以分类组组合，划分分不同的管管理层次和和部门，并并将各类活活动所必须须的职责、职职权授予各各层次、各各部门的组组织成员以以及规定这这些层次和和各部门之之间的相互互配合关系系。组织工工作的基础础是各项业业务活动的的分类组合合。下面用用价值链分分析法对这这些业务活活动进行分分析。1.1价值值链分析法法的基本原原理价值链分析析法，即运运用系统性性方法来考考察企业各各项活动及及其相互关关系，从而而找寻使企企业价值增增值的业务务活动。价价值链分析析的核心是是将企业的的所有资源源、价值活活动与企业业的战略目目标紧密连连接起来，以以价值增值值为目的，形形成一套简简明而清晰晰的结构框框架。新的的价值链是是组织工作作下一步的的基础。集团当前的的价值活动动分为基本本活动和支支持活动，如如下图：辅助活动企 业 基基 础 设设 施人 力力资 源开 发技术 开发利 润采购基本活动内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务图1 企企业价值链链分析示意意图价值链模型型反映出了了企业生产产经营活动动的历史、重重点、战略略以及战略略实施的方方法。企业业所创造的的产值如果果超过了其其成本，便便有利润；如果超过过了竞争对对手，便拥拥有更多的的竞争优势势。企业的价值值活动可以以分为基本本活动和辅辅助活动两两大类。基基本活动指指的是生产产经营的实实质性活动动，一般可可以分为内内部后勤、生生产经营、外外部后勤、市市场营销、服服务等五大大类活动。支支持活动是是指用以支支持基本活活动而且内内部之间又又相互支持持的活动，包包括采购管管理、技术术开发、人人力资源管管理和企业业基础设施施等。图上上的虚线表表明采购管管理、技术术开发、人人力资源三三种支持活活动即支持持整个价值值链的活动动，又分别别与各项具具体的基本本活动有着着密切的联联系。企业业基础设施施，既指厂厂房设施、机机器设备等等硬件内容容，也包括括总体管理理、计划、财财务、法律律、质量管管理、公共共关系等大大量软件内内容。企业业基础设施施支持整个个价值链的的运行，但但不具体针针对某项特特定的活动动。1.2路桥桥集团的核核心价值链链分析集团核心价价值活动的的内容：基本活动：（1） 内部后勤：包括设备备调配，设设备维护，物物料调配等等；（2） 生产经营：公路桥梁梁工程、市市政工程、交交通工程及及港口码头头工程的建建设等；（3） 外部后勤：相关文件件整理、相相关图件绘绘制、报告告编写等；（4） 市场营销：包括营销销宣传、业业务招投标标，市场信信息收集等等；（5） 服务：施工工方案设计计，现场施施工指导，现现场施工方方法开发，技技术咨询等等。辅助活动：（1） 采购管理：包括采购购策略、选选择供应商商、实施采采购、采购购质量控制制、供应商商评价、产产品质量反反馈等；（2） 技术开发：新仪器设设备设计、革革新，施工工方法研究究，资料汇汇总、统计计、存档，市市场研究、招招投标支持持、改良反反馈等；（3） 人力资源管管理：包括括人力资源源规划、人人才招聘、录录用和培训训、薪酬、考考核等；（4） 基础设施：包括总体体管理、计计划、财务务、 法律律、质量管管理、公共共关系等。辅助活动动企业基础设设施人力资源人力资源计计划人员招聘培训薪酬考核技术 开发新仪器、设设备研制现场施工指指导，现场场施工方法法开发生产统计招投标支持持技术跟进和和改良反馈馈采购采购计划采购招标 选择供应应商实际采购、采采购质量控控制供应商评价价产品质量反反馈基本活动内部后勤生产经营外部后勤市场和销售售服务设备调配，设设备维护，物物料调配等等公路桥梁工工程、市政政工程、交交通工程、港港口码头工工程的建设设相关文件整整理、相关关图件绘制制、相关报报告编写业务招投标标、公关工工作、协调调各方面关关系、 市市场信息收收集施工组织设设计、施工工方法研究究、技术咨咨询利 润图 图22 集团团价值链分分析图路桥集团的的核心价值值链活动是是由以上的的基本活动动和支持活活动组成的的。经过对对集团价值值活动的评评价、价值值链的内在在联系的分分析可以看看出集团现现有的价值值活动基本本满足了当当前主要业业务发展的的需要。公司的目标标是实现公公司的价值值增值。要要想实现公公司的价值值增值，须须将公司的的价值链活活动之间联联系进行优优化，建立立起符合企企业自身的的价值链活活动，同时时要建立相相应的组织织结构为以以上的活动动提供保障障。2组织设设计的原则则组织设计的的目的不仅仅为了保证证核心价值值活动的顺顺利开展，而而且还为了了保证这些些活动组成成的价值链链使企业的的价值增值值。企业要想能能有效地履履行组织职职能，进行行组织工作作，就必须须懂得和遵遵守现代组组织的基本本原则。2.1目标标统一原则则企业组织的的每一部分分都要实现现有关任务务的分目标标，为完成成组织统一一的总目标标而努力。如如果组织缺缺乏统一的的目标，那那么这个组组织就毫无无意义。组组织工作也也要以企业业的战略目目标为出发发点，并为为目标的实实现提供保保障。假如如企业面临临发展机遇遇，要开拓拓新的市场场，组织就就可以增设设新的部门门以应付业业务的增加加；而一旦旦市场不景景气，企业业决定采取取收缩战略略，组织就就必须压缩缩编制，精精简机构。2.2分工工明确原则则在企业组织织中，必须须明确组织织内每个部部门以及成成员之间的的分工。在在组织分工工过程中，要要尽可能地地给每个成成员以不同同的工作，同同时把工作作相同或相相似的人编编在一起组组成一个部部门。这样样能使工作作更为有效效；同时，分分工应明确确具体，把把工作落实实到个人，必必要的工作作不能遗漏漏。分工不不仅是发挥挥专长、提提高熟练型型的需要，也也是为了明明确责任，使使人能够主主动积极地地开展工作作。分工不不清，相互互推诿是企企业中常见见的问题。2.3相互互协调原则则企业组织的的各个部门门以及每一一个成员的的活动必须须相互协作作，协调一一致。组织织本身的价价值就体现现在协作上上。分工越越细，相互互协调就越越紧密。但但是，企业业组织中的的部门和岗岗位又不宜宜分得过细细，以免造造成协调的的困难。过过分强调分分工，容易易使人只注注意局部工工作，忘记记整体目标标；还会造造成繁文缛缛节，增加加管理成本本，降低组组织的效率率。2.4因事事设职和因因人设职相相结合原则则因事设职，因因职寻人是是企业组织织的基本原原则之一。企企业组织原原则要有“事”入手，先先把要做的的“事”确定清楚楚，构成职职务和职位位，然后再再考虑寻找找称职的“人”来填充各各个职位，执执行明确的的职务。这这样，才有有可能有效效实现企业业组织的目目标，正确确地选用人人才。一般般情况下，应应避免因人人设职，除除非在特殊殊情况下，为为发挥特殊殊人才的作作用，才因因人设职。2.5统一一指挥的原原则企业从高层层到一般员员工必须有有一个统一一的指挥系系统。组织织中各层次次的每个员员工均有直直接上级，应应向直接上上级汇报工工作，不应应越级汇报报；否则，会会引起被越越级人员的的不满，给给组织造成成混乱。同同样,每一一个上级只只对自己直直接下级发发布命令，不不应有越级级指挥;否否则下级容容易受到多多头指挥,进而无所所适从，最最终影响命命令的执行行。2.6责权权利相统一一的原则企业组织各各部门及个个成员都应应有明确规规定的责任任、权力、利利益，三者者要协调统统一。明确确的责任和和权力系统统，是解决决部门之间间和成员之之间相互关关系的基本本准则，是是保证整个个企业组织织有条不紊紊地进行正正常运转的的先觉条件件。每个岗岗位的责任任与权力必必须相对称称，并与其其利益相协协调。权力力是履行责责任的基础础，有了权权力才有可可能负担起起责任，责责任越大则则要权力越越大。责任任是对权力力的约束，权权力拥有者者在运用权权力时必须须考虑可能能产生的后后果，权利利大者责任任也大，才才不至于滥滥用权力；利益的大大小决定了了组织成员员是否愿意意接受权力力并承担责责任，利益益小而责任任大的工作作人们很难难愿意去做做，即使作作了其积极极性也会受受影响。组组织中的某某一层，特特别是高层层，如果责责权利没有有得到统一一，则会造造成整个组组织的不稳稳定。2.7精干干高效原则则组织部门设设置及人员员配备应该该合理、精精干，相互互分工明确确，协调有有序，沟通通便捷，从从而实现组组织的高效效运转。组组织精干是是保证组织织高效的必必要前提。机机构庞大臃臃肿，反应应迟钝，增增加管理成成本，降低低组织效率率。此外，加强强组织内的的沟通，建建立良好的的信息传递递渠道以及及各种协调调方式，也也有利于实实现组织精精干和高效效运转。2.8组织织弹性原则则现代企业不不是一成不不变的，而而应具有一一定的弹性性。一方面面，企业组组织结构及及其运行机机制应具备备必要的适适应性，能能在不同内内外环境下下保持一定定的功能水水平；另一一方面，企企业组织要要能根据需需要适时进进行调整和和变革。只只有使公司司组织随其其内部条件件和外部环环境的变化化而变化，才才能使公司司组织顺应应客观的变变化而不断断巩固和发发展。以上的原则则是一般的的准则，企企业在组织织结构设计计的过程中中应遵照以以上的准则则结合公司司的实际情情况具体分分析，确定定适应企业业本身的组组织结构体体系。3集团当当前的主要要组织结构构问题诊断断与分析集团的组织织结构基本本情况介绍绍：公司现有的的组织结构构，母子公公司关系如如下：图3 集集团的组织织结构图图4：集团团组织结构构图集团当前主主要的组织织结构问题题诊断与分分析据我们的访访谈和资料料的收集，发发现公司的的组织结构构在现有的的体制下基基本合理但但仍有些方方面存在问问题，主要要表现在：(1) 公司的某些些部门职能能相近却分分为三个部部门，比如如人事处、社社会保障处处、离退休休办。(2) 公司的某些些领导的管管理幅度不不合理，比比如总经理理所管直接接下属的人人数：188人，管理理幅度过大大；而四位位副总经理理所管直接接下属的人人数：分别别为5人，33人，4人人，5人，管管理幅度又又略小。(3) 公司存在越越权指挥和和越权汇报报现象。公公司的项目目经理既受受分公司经经理直接领领导又受总总经理直接接领导；项项目经理既既向分公司司领导汇报报又向总经经理汇报。(4) 公司有相当当多的制度度以及管理理办法，但但执行力度度不够，效效果不好，比比如项目经经理财务工工作目标合合同的执行行问题，公公司内部分分配办法执执行问题，公公司机关办办公用车问问题等,这这些方面都都有相应的的规章制度度但都没有有完全执行行或执行力力度不够。出现以上问问题的原因因在于：(1) 职能划分不不合理，违违反了分工工明确的原原则。(2) 管理幅度设设计不合理理。(3) 责权利不统统一，违反反了责权利利相统一的的基本原则则。(4) 组织运行的的监督机制制和奖惩机机制执行不不力。(5) 指挥和汇报报关系设计计不当。具体的问题题诊断及分分析如下：3.1部门门职能诊断断和分析² 基本职能诊诊断根据公司的的核心价值值链分析，确确定了公司司的核心业业务活动。将将这些业务务活动汇总总，分类就就形成了公公司的基本本职能，将将某些职能能职权授予予某些部门门就形成公公司的职能能部门和职职权部门。集团公司的的公司核心心价值活动动和基本职职能、职能能部门的对对应关系分分析如下：表1 公司核心心价值活动动和基本职职能、职能能部门的对对应关系公司核心价价值活动活动内容对应的职能能对应的部门门和机构基本活动内部后勤设备调配、物物料调配物资供应调调配资产管理处处，设备中中心、物料料中心生产经营公路桥梁工工程、市政政工程、交交通工程及及港口码头头工程的建建设生产管理分公司、项项目部外部后勤相关文件整整理、相关关图件绘制制、相关报报告编写技术管理项目部市场和营销销对外公关、协协调各方面面关系、业业务招投标标、市场信信息收集市场营销管管理开发经营处处服务施工方案设设计，现场场施工指导导，现场施施工方法开开发，技术术咨询技术管理生产技术处处支持活动采购管理采购策略 选择供应应商、实际际采购、采采购质量控控制、供应应商评价、产产品质量反反馈采购管理资产管理处处技术开发新仪器设备备设计、革革新，施工工方法研究究，资料汇汇总、统计计、存档，市市场研究、招招投标支持持，技术跟跟进和改良良反馈技术管理生产技术处处人力资源管管理人力资源计计划、人才才、招聘、录录用和培训训、薪酬、考考核；各种种保险、劳劳保管理；处理离退退休职工各各种待遇问问题。人事管理人事处各种保险管管理、劳保保管理保障处处理离退休休职工各种种待遇问题题离退休办基础设施总体管理、计计划、财务务、法律、公公共关系、日日常管理总体管理、计计划管理、法法律咨询企管处财务管理财务处公共关系、日日常管理办公室将上表的“对应的职职能”“对应的的部门”与公司现现有的组织织结构相比比较，发现现公司现有有的组织结结构已基本本满足了当当前国有体体制下公司司的核心价价值活动的的需要。但是，经过过分析和参参看公司司的机关处处室的职责责范围，可可以看出公公司现有机机构中人事事处、劳保保处、离退退休办业务务类似并且且横向联系系较多，却却分为三个个部门，违违反了组织织设计原则则中的精干干高效原则则，建议三三部门职能能合并。公司的考核核一般应该该为人事处处的职责，但但在公司司的机关处处室的职责责范围中中却把分公公司经理、项项目经理的的考核归为为企管处的的主要职责责，这说明明了公司的的职能分配配不当，违违反了组织织设计原则则中分工明明确的原则则。分公司司经理、项项目经理的的考核应该该由人事处处的负责，企企管处协助助。² 关键职能诊诊断从公司的核核心价值链链活动表中中可以看出出公司的包包括：内部部后勤，生生产管理、外外部后勤、市市场营销、服服务等五个个基本活动动。由于路路桥集团属属于建筑施施工企业，考考虑到行业业属性，所所以集团公公司的基本本活动对应应的关键职职能为市场场开发，生生产管理。那那么公司的的组织管理理的重点为为市场开发发，生产管管理。对照公司司的机关处处室的职责责范围中中的经营开开发处职责责范围，发发现没有把把市场开发发中的重要要职能之一一“营销宣传传”写入开发发处的职责责。但同时时也发现公公司的对外外宣传窗口口公司网站站已开通，说说明公司的的营销宣传传工作已经经开展了。据据调查，这这是企管处处的自发行行为。应该该明确“营销宣传传”的责任归归属。当今的企业业已走向整整体营销的的阶段，市市场开发不不应只是经经营开发处处的职责，所所以各个项项目经理以以及分公司司经理都应应该有相应应的市场开开发的辅助助责任。集集团应该建建立相应的的激励制度度激励项目目经理和分分公司经理理以及其他他人员完成成市场开发发任务。公司的生产产管理下放放到分公司司、项目部部，使项目目生产管理理更灵活，但但公司层面面上资源协协调问题就就也更突出出。应该设设立专门的的机构进行行协调。公公司虽已经经有了设备备中心和材材料中心、资资产管理处处，但实际际协调效果果不是很好好。设备中中心和材料料中心职能能设计的初初衷是设备备调配和材材料调配，后后来都成了了独立核算算的单位，协协调的作用用就大大地地削弱了。现现有的资产产调配主要要由资产管管理处负责责。据访谈谈的情况来来看，资产产管理处进进行资产调调配时执行行效果不是是很好，主主要是由于于现有体制制下分公司司一定程度度上作为利利益主体的的自身利益益要求与集集团公司整整体利益间间不能完全全一致，同同时制度执执行力度不不够、现有有的责权不不明确造成成的。3.2管理理层次与幅幅度诊断和和分析（1）管理理层次诊断断与分析管理层次也也称组织层层次，它是是描述企业业纵向结构构特征的一一个概念。如果从构成成企业纵向向结构的各各级管理组组织来定义义，管理层层次是指从从企业最高高一级管理理组织到最最低一级管管理组织的的各个组织织等级。每每一个组织织等级即为为一个管理理层次。集团现有的的管理层次次分为：总总经理层，分分公司经理理层，项目目经理层，专专业管理层层四个管理理层，符合合现代企业业管理层次次扁平化的的原则，是是合理的。（2）管理理幅度诊断断与分析管理幅度也也称管理跨跨度，是指指一名领导导者直接领领导的下级级人员的人人数。上级级直接领导导的下级人人数多，称称之为管理理幅度大或或跨度大；反之，则则称之为管管理幅度小小或跨度窄窄。管理幅度的的设计方法法有：（I） 经验统计法法这种方法是是通过对多多个企业的的管理幅度度进行抽样样调查，以以调查所得得的统计数数据为参照照，再结合合本企业的的具体情况况确定管理理幅度。（II） 变量测定法法这种方法把把影响管理理幅度的各各种因素作作为变量，采采用定性和和定量相结结合的分析析方法来确确定管理幅幅度。（III） 变量测定法法的运用洛克希德德公司管理理幅度确定定法方法简介：i. 选择主要变变量从多种因素素中选择并并确定企业业影响较大大的主要变变量。洛克克希德公司司通过分析析验证，选选定了6个个主要变量量：职能的的相似性、地地区的相似似性、职能能的复杂性性、指导与与控制的工工作量、协协调工作量量、计划工工作量。ii. 确定个变量量对上级领领导人工作作负荷的影影响程度。洛克希德公公司把变量量分为5个个等级，并并根据不同同的登记变变量对上级级的影响程程度，分别别给与相应应的权数。权权数越大，表表明这个登登记的变量量对管理幅幅度的影响响越大。表2 管管理幅度各各变量的权权数表管理幅度各各变量的权权数表 等级级影响变量12345职能的相似似性完全一致11基本相似22相似3存在差别44根本不同55位置的相似似性都在一起11同在一座大大楼里2在同一工厂厂的不同大大楼3在同一地区区但不在同同一厂区44在不同地区区5职能的复杂杂性简单重复22常规工作44有些复杂66复杂多变88高度复杂多多变10指导与控制制的工作量量最少的监督督指导3有限的监督督指导6适当的监督督指导9经常持续的的监督指导导12始终严格的的监督指导导15协调的工作作量同别人联系系极少2关系仅限于于确定的项项目4易于控制的的适当关系系6相当紧密的的关系8紧密广泛而而又不重复复的关系110计划的工作作量规模与复杂杂性很小22规模的复杂杂性有限44中等规模和和复杂性66要求很高但但只有广泛泛的政策指指导8要求极高但但范围与政政策都不明明显10表3 管理理幅度的标标准值对照照表管理幅度的的标准值影响管理幅幅度各变量量权数总和和建议的标准准管理幅度度人数404224537399463436647313335828300692527771022244811iii. 确定个变量量对管理幅幅度中的影影响程度对照上表和和各变量的的实际情况况，确定相相应的权数数，将其求求和得到总总权数值。还还要根据管管理者助理理的人数和和工作内容容，对总权权数加以修修正。修正正系数取001之间间的小数。助助手越多，系系数越小；助手的工工作内容越越复杂、越越重要，系系数也越小小。有一位位助手为00.9,有有两位助手手为0.88,依此类类推.将主管人员员的总权数数与管理幅幅度标准值值相比较，确确定管理幅幅度。现在用洛克克希德公司司管理幅度度确定法分分析总经理理的影响变变量等级和和权数统计计（资料来来源于岗位位说明和访访谈材料）：表4 总经经理的管理理幅度计算算表影响变量， 等级权数值权数修正系系数权数修正值值对应的标准准管理幅度度职能的相似似性330.83069人位置的相似似性33职能的复杂杂性48指导与控制制的工作量量39协调的工作作量36计划的工作作量48总经理的管管理幅度为为18人：4位副总总，2位总总师，2位位总经理助助理，1位位人事处处处长，1位位副书记，11位纪委书书记，7位位分公司经经理。经过过比较发现现，总经理理管理幅度度略大。总总经理作为为公司的最最高层领导导,管理幅幅度不宜过过大，否则则容易陷入入日常事务务中去，从从而没有精精力公司的的长远发展展战略。副总经理级级管理幅度度：355人。副总总经理作为为公司的日日常经营的的管理部门门和战略实实施部门，管管理幅度如如果太小，能能力则没有有充分发挥挥，影响了了工作的积积极性，同同时间接地地加大了总总经理的管管理幅度。分公司经理理、项目经经理管理幅幅度：8人人左右（来来源于访谈谈资料）。根据洛克希希德公司管管理幅度确确定法，经经过分析得得出：分公公司经理，项项目经理管管理幅度基基本合理。3.3组织织职权诊断断和分析集权与分权权的分析集权与分权权是一个与与授权密切切相关的内内容，如果果授权较少少，那么就就意味着较较高程度的的集权；如如果授权较较多，那么么就意味着着较高程度度的分权。集权意味着着职权集中中到较高的的管理层次次，分权则则表示职权权分散到整整个组织中中，不过，集集权与分权权都是相对对概念，并并不是绝对对的。集权权与分权的的程度可根根据各管理理层次所拥拥有的决策策权的情况况来衡量。从访谈的情情况来看，集集团对分公公司的管理理属于分权权管理，因因为：（1）、中中下层有较较多的决策策权。（22）、上级级的控制相相对较少，主要要以完成目标标责任书规规定的目标标为主，辅辅助以其他他方式的监监控（比如如质量、环环境、安全全指导监督督，会计委委派等）。（3）、实行行独立核算算，有相对对的财务控制制权。一般说来，分分公司的享享有的权力力越大，分分公司经理理、项目经经理积极性性越高，能能动性越强强。这对项项目管理是是很有裨益益的。然而而，随着分分公司权力力的增加，就就伴随了总总公司的权权力的分散散，甚至是是权力失控控。要很好好地用好总总公司的战战略、计划划、综合管管理能力，同同时用好项项目经理的的执行能力力，可以采采用矩阵制制结构的项项目法施工工。项目法施工工是以一个个工程建设设项目为单单位，对建建设项目的的全过程（在在所规定的的时限、所所批准的费费用预算内内实现所要要求的质量量）进行全面的规划、组组织、控制制和协调的的过程。项项目法施工工的主要内内容：“三控制制、二管理理、一协调调”，即进度控控制、质量量控制、费费用控制、合合同管理、信信息管理和和组织协调调。项目管管理的组织织结构图参参看图122专业公公司组织结结构图。项目法施工工的优点：（1）、加加强了组织织的横向联联系。项目目管理的矩矩阵式结构构专门设立立了横向沟沟通的渠道道，有利于于平衡组织织目标期望望的冲突，加加强了各部部门之间的的协调，可可以以较高高的效率完完成目标。（2）、动动态管理，提提高资源的的使用效率率。项目法法施工可以以根据各个个项目的阶阶段不同实实现各个项项目之间共共享资源。例例如，集团团公司现在在有许多公公路建设项项目，各个个项目处于于不同的施施工阶段，所所需人员，材材料，设备备数量都有有大有小。实实行项目法法施工后，集集团可以根根据需要在在各个项目目之间穿插插使用这些些人员、材材料、设备备，提高人人员、材料料、设备的的使用率，节节约人员、材材料、设备备的开支。（3）、人人员优化组组合。项目目经理根据据项目需要要把各有关关职能人员员优化组合合在一起组组成项目经经理部，以以一个管理理团队的形形式对整个个项目负责责。这种团团队形式具具有很强的的凝聚力，可可以激发项项目成员的的责任心和和创造性。实行矩阵制制结构的项项目法施工工一方面可可以是项目目的组织运运作效率高高、环节少少，满足客客户的要求求；另一方方面，可以以经济有效效地配备高高质量的人人员，满足足企业自身身的需要。所所以，建议议集团推行行项目法施施工管理。责权利对等等关系分析析对总经理，副副总经理，分分公司经理理和项目经经理责权分分析如下：总经理：管管理着资产产11亿，年年营业额112亿（资资料来源于于山东省省交通工程程总公司22002年年审计报告告书），员工11632人人的国有中中型企业，22000，22001年年的年收入入分别为66万，100万（资料料来源于人人事处）。21世纪纪人才报赵国涛、聂聂俊峰从沪沪深股市多多家上市公公司中抽取取了家具有代代表性的企企业分析了了这些公司司的年报，得得出在年董董事长、总总裁的平均均年薪为万。按照照不同地区区经济发展展水平将家企企业分别列列入东部梯梯队（粤闽闽江浙沪京京鲁等个省省市）与西西部梯队（晋晋陕甘宁蒙蒙藏青川渝渝等个个省市），经经统计后，东东部梯队家上市市公司老总总的平均年年薪为万万，而西部部梯队家上市公公司的平均均水平为万万。以上的数据据是来源于于上市公司司的年报，事事实上这些些企业的总总经理的实实际收入加加上股权回回报远不止止这些。经经过比较发发现，集团团总经理现现有的收入入（没有股股权回报）对对管理着这这样规模的的企业的领领导的激励励作用是不不明显的。副总经理级级：平均管管理着35个职能能部门和企企业，20000年，22001年年收入分别别为4万，66万左右。项目经理，分分公司经理理：管理着着上千万甚甚至上亿的的项目，年年收入平均均：6万左左右。而同同行业较优优秀的企业业的项目经经理年收入入这可以达达到1030万（资资料来源于于人事处和和访谈材料料）。副总经理，分分公司经理理，项目经经理的收入入据访谈的的结果来看看，与同等等规模的业业内较优秀秀的企业相相比较略低低。由以上分析析可得，公公司的责权权关系不对对等，违反反了责权利利相统一的的原则。指挥与汇报报关系分析析参看公司的的组织结构构图，公司司的指挥和和汇报关系系从理论上上讲是清晰晰的。但是是在实际的的运行过程程中，项目目经理直接接向分公司司经理汇报报，也直接接向总经理理汇报；分分公司经理理直接指挥挥项目经理理，总经理理也直接指指挥项目经经理。公司司的越权汇汇报，越权权处理现象象严重。项目经理分公司经理总经理 组织结构图图规定的指指挥与汇报报关系图：图5 组组织结构图图规定的指指挥与汇报报关系图路桥集团的的实际的指指挥和汇报报关系图如如下：项目经理分公 分公司经理总经理 项目经理项目经理项项目经理项项目经理 图6 路路桥集团的的实际的指指挥和汇报报关系图可以看出，公公司的项目目经理、分分公司经理理、总经理理之间汇报报体系比较较乱。上级级越过下级级指挥下下下级，一方方面会让下下下级无所适适从，不知知道听谁的的好，另一方面使使被越过的的中层干部部的威信降降低了；下下下级向上上级越级汇汇报，一方方面加重了了高层领导导的负担，另另一方面使使被越级的的中层领导导感觉自己己的能力受受到怀疑。越级汇报报和越级指指挥都违反反了统一指指挥的原则则。3.4横向向联系诊断断和分析集团当前组组织结构是是一种直线线职能型结结构。总经经理对业务务部门（生生产、市场场等）和职职能部门（财财务、人力力资源等）实实行直线领领导。一般般情况下，这这种组织结结构的部门门之间横向向联系较差差，业务部部门和职能能部门容易易发生冲突突，信息传传递路线长长，容易出出现官僚现现象。这种种组织结构构需经常通通过部门协协调会议理理顺部门关关系，必须须有权威领领导主持会会议，并时时常监督。但集团公司司的横向联联系调查结结果显示为为比较好。据据访谈得知知，横向联联系的主要要原因是公公司里大家家都比较熟熟悉，个人人关系都处处理得很好好。人际关关系的和谐谐补偿了横横向沟通的的不足。然而，公司司的业务主主要是公路路工程，以以项目为单单位，横向向联系较多多，仅靠个个人的人际际关系来解解决横向联联系问题是是不够的，必必须改变现现有的组织织结构以适适应项目管管理的需要要。而采用用矩阵制结结构的项目目法施工就就能很好适适应工程项项目管理横横向联系的的需要（参参看3、33部分以及及图12专专业公司结结构图）。3.5业务务流程诊断断和分析业务流程就就是“工作作的流动（WWork floww）”，是是业务与业业务之间的的传递或转转移的动态态过程。如如果流程不不能完整清清晰地描述述业务之间间的传递的的动态过程程，那么这这个流程就就是不合理理的。据调调查，集团团的某些业业务流程就就存在不合合理的现象象，比如人人事处的招招聘流程。下下面就分析析一下招聘聘流程存在在的问题：图7 集集团公司招招聘管理基基本流程经访谈及由由上面流程程图的分析析，我们可可以得出人人事处的招招聘流程不不科学：一一，流程缺缺乏人力资资源规划这这一过程；二，人员员选拔缺乏乏相应的程程序和标准准；三，人人事处不是是根据公司司的战略确确定相应的的人力资源源计划，而而是下属公公司需要多多少人就招招多少人，属属于被动式式的管理。人人力资源管管理流程应应该是主动动的积极的的管理活动动，这些管管理活动应应包括：人人力资源规规划、招聘聘、培训、薪薪酬、考核核等内容。较较为理想的的人力资源源招聘流程程图8员员工招聘流流程。 图8员工工招聘流程程业务流程合合理与否直直接影响组组织运行效效率的高低低和效果好好坏，集团团应对业务务流程的重重要性引起起足够的重重视。3.6组织织运行诊断断与分析（1） 人员的配备备状况公司各部门门的人员配配备情况如如下：表5 集团团人员配备备表部门部门人数办公室17企业管理处处6经营处12财务处7人事处3生产技术处处4资产管理处处4投资处3保障处（包包括离退休休办）3安全保卫处处3政治处4工会4从上表可以以看出人事事处的人员员较少，仅仅为3人，需需加强人手手，建议将将保障处、离离退休办合合并到其中中。合并后后建议把人人力资源的的某些职能能人力资源源规划、培培训、职业业发展等充充分发挥出出来。从上表同时时可以看出出，办公室室人员为117人，人人数较多，其其中不少为为司机。从从访谈的情情况来看，主主要是公司司用车制度度没有彻底底执行，导导致领导专专车多，专专车司机多多。从上表还可可以看出，经经营开发处处人员为112人。据据调查，经经营开发处处业务较多多，人员超超负荷运作作，急需专专业人手，但但公司缺乏乏相应的专专业人员。根据以上分分析，可以以看出公司司一方面普普通人员冗冗余，一方方面又短缺缺相应的专专业人员，这这说明公司司在人员配配备方面存存在着不合合理现象。（2） 考核制度、奖奖惩制度及及其实施状状况考核制度是是否健全和和得到贯彻彻？这个问问题实质上上就是组织织机构运行行的控制功功能问题。而而良好的责责、权结构构要具有有有效的利益益机制的驱驱动，要满满足责权利利相结合的的原则（组组织设计原原则之一）。集团规定，集集团公司的的职能部门门考核实行行36000考核，分分公司经理理和项目经经理根据财财务目标责责任合同书书进行考考核。考核核结束后依依据关于于完善内部部分配办法法的若干规规定进行行奖惩。据据我们访谈谈来看，公公司的职能能部门实行行36000考核，职职工反映考考核时指标标没能真实实反映客观观情况，打打分时涉及及过多人际际关系，致致使36000考核流于于形式。分分公司经理理和项目经经理经过财财务目标考考核后奖惩惩没能彻底底实施，比比如有的项项目部没有有完成财财务目标工工作合同书书指标，但但公司考虑虑到该项目目工程复杂杂，项目经经理比较辛辛苦，就又又“平衡一下下”，结果干干的好的项项目经理和和干得差的的项目经理理收入差距距不大。从上面的分分析可知，集集团考核制制度、奖惩惩制度有,但执行的的力度不够够。干多干干少拿一样样的收入，易易产生内部部不公平现现象，进而而导致员工工的积极性性的降低和和组织效率率的下降，最最终阻碍了了公司的进进一步发展展。4.组织结结构问题诊诊断总结与与建议经过以上的的分析可