企业管理者角色的变动beip.docx

第3章 管理的主体41 管管理者角角色4111 管理理主体与与管理客客体（1） 定定义管理主体：指管理理活动的的出发者者、执行行者管理者者；管理客体：指管理理活动所所作用的的对象被管管理者； （2）管理理主体的的范畴既然管理主主体是指指管理活活动的出出发者、执执行者，那那么组织织中的管管理主体体就由两两个部分分构成：l 根据组织既既定目标标将目标标任务分分解为各各类管理理活动、工工作任务务和负有有最终督督促完成成既定目目标的人人，这类类人通常常是组织织的核心心人物，或或者说是是组织的的高级领领导人员员；l 各方面具体体执行诸诸如计划划、组织织、协调调、控制制、经营营等管理理活动的的人，这这类人通通常是组组织中的的骨干人人物，没没有他们们，组织织既定的的目标难难以实现现；尽管上述两两类人都都是管理理主体中中的一部部分，但但实际上上两者仍仍有区别别，这是是因为后后一类人人在成为为管理活活动的出出发者和和执行者者的同时时，又是是前一类类人的管管理活动动的作用用对象，即即前一类类人指挥挥、协调调、控制制、监督督这些人人来执行行分解的的组织目目标与任任务。所所以，后一类管理理主体实实际上同同时又是是管理客客体，即即管理的的收受者者。（3） 管管理客体体的范畴畴管理客体是是管理活活动的作作用对象象，或者者说是管管理的收收受者。从从这个定定义来看看，组织织内的管管理客体体实际上上是一个个很大的的范围。包包括：l 组织中的一一般成员员均是管管理的客客体，他他们执行行组织分分配给予予的工作作任务，遵遵照一定定的工作作运行规规则进行行工作，以以求获得得良好的的工作成成绩；l 组织中的其其他资源源，如物物质资源源、金融融资源、信信息资源源、关系系资源等等均是管管理的客客体，都都是管理理的收受受者，它它们在管管理的作作用下经经过特定定的技术术转换过过程就成成为良好好的产出出物；l 组织向外扩扩张和发发展时作作用于相相关的人人、财、物物、信息息和其他他组织时时，这些些也就成成了本组组织管理理的客体体，只是是这类管管理客体体不一定定很确定定，而经经常会变变动；这三类管理理客体中中最重要要的就是是作为管管理客体体的人，尽尽管他们们被管理理，但他他们在与与其他管管理客体体结合时时又会有有一定的的空间，例例如8小小时工作作时间中中他们的的任务完完成不会会被安排排得毫无无多余时时间；在在工作过过程中，他他们仍然然有一定定权限决决定是否否要做下下去，是是否要停停下来请请示上级级等等。所所以，作作为客体体的组织织成员就就可能在在其工作作范围和和工作时时间中发发挥他的的想象力力和工作作积极性性，或者者相反。在在这个意意义上，在在这个特特定范围围中，每每个人都都是他自自己工作作岗位和和领域中中的管理理主体。4122 管管理者的的角色管理者的角角色实际际上是指指作为一一般的管管理者他他在组织织体系内内从事各各种活动动时的立立场、行行为表现现等的一一种特性性归纳。著名管理学学家亨利利·明茨伯伯格（HHenrry MMinttzbeerg）经经过长期期研究认认为，管管理者扮扮演着十十种不同同的但又又高度相相关的角角色。这这十种角角色可以以进一步步组合成成三个方方面：人人际关系系角色、信信息传递递角色和和决策制制定角色色。角色描述特征活动人际关系方方面1、挂名首首脑象征性的首首脑，必必须履行行许多法法律性的的或社会会性的例例行义务务迎接来访者者，签署署法律文文件2、领导者者负责激励和和动员下下属，负负责人员员配备、培培训和交交往的职职责实际上从事事所有的的有下级级参与的的活动3、联络者者维护自行发发展起来来的外部部接触和和联系网网络，向向人们提提供恩惠惠和信息息发感谢信。从从事外部部委员会会工作，从从事其他他有外部部人员参参加的活活动信息传递方方面4、监听者者寻求和获取取各种特特定的信信息（其其中许多多是即时时的），以以便透彻彻地了解解组织与与环境；作为组组织内部部和外部部信息的的神经中中枢阅读期刊和和报告，保保持私人人接触5、传播者者将从外部人人员和下下级那里里获得的的信息传传递给组组织的其其他成员员有些些是关于于事实的的信息，有有些是解解释和综综合组织织中有影影响的人人物的各各种价值值观点举行信息交交流会，用用打电话话的方式式传达信信息6、发言人人向外界发布布有关组组织的计计划、政政策、行行动、结结果等信信息；作作为组织织所在产产业方面面的专家家举行董事会会议，向向媒体发发布信息息决策制定方方面7、企业家家寻求组织和和环境中中的机会会。制定定“改进方方案” 以发发起变革革，监督督某些方方案的策策划制定战略，检检查会议议决议执执行情况况，开发发新项目目8、混乱驾驾驭者当组织面临临重大的的、意外外的动乱乱时，负负责采取取补救行行动制定战略，检检查陷入入混乱和和危机的的时期9、资源分分配者负责分配组组织的各各种资源源事实实上是批批准所有有重要的的组织决决策高度调度、询询问、授授权，从从事涉及及预算的的各种活活动和安安排下级级的工作作10、谈判判者在主要的谈谈判中作作为组织织的代表表参与工会进进行的合合同谈判判4133 管管理者角角色的变变动一般而论，管管理者有有十种角角色，而而在现实实中当组组织类型型不同，组组织内所所处不同同层次的的管理者者，其扮扮演这十十种角色色的侧重重点是不不同的，这这就是管管理者角角色的变变动。（1）组织织中的管管理层次次一个组织可可能很庞庞大，成成员众多多，而每每个管理理者的管管理能力力又是有有限的，即即不可能能一个人人把所有有的事都都管好，因因此，组组织内进进行分工工，进而而划分管管理的层层次就十十分必要要。通过过划分组组织内的的管理层层次，可可以使高高一级的的管理者者通过委委派工作作给下一一级管理理者而减减轻其压压力，从从而保证证工作的的有效性性；另一一方面使使自己管管理的下下属保持持合理数数量，也也使协调调变得容容易。威廉姆森教教授曾提提出最优优科层的的概念：假定组组织有110000个专业业化的成成员，他他们各从从事10000种种不同的的专业，组组织用一一个科层层结构来来组织分分工。这这个科层层结构可可以分成成三层；最高层层是一个个主管，他他管十个个部门的的部长，每每个部长长管十个个工作单单位，每每个工作作单位负负责人管管十个专专业成员员。该科科层结构构也可以以只设一一层，一一个主管管管10000个个专业成成员。三层结构的的坏处是是管理人人员多，工工资开销销大；而而其好处处是，每每个层次次负责人人管的人人少，因因而协调调容易。一层结构的的好处是是管理人人员的工工资开销销少，而而坏处是是协调困困难，会会导致组组织效率率的下降降和损失失。所以，最优优科层结结构就是是折衷这这个两难难的局面面，找到到一个最最优层次次数，因因而使好好处减去去坏处的的净利最最大化。 管理层层次与管管理幅度度成反比比。事实上，一一般组织织通常都都可以分分成三个个管理层层次：决决策层、中中间层（或或执行层层）、操操作层。组织的层次次划分通通常呈现现为金字字塔式，即即决策层层的管理理者少，执执行层的的管理者者多一些些，操作作层的管管理者更更多。决策层的管管理者有有时又称称为高层层管理者者，执行行层的管管理者称称为中层层管理者者，操作作层的管管理者则则称为基基层管理理者。（2）管理理者角色色的变动动不同层次不不同岗位位的管理理者，在在组织运运行中十十种角色色上扮演演的频率率、程度度等方面面均是不不同的。l 高层管理者者最重要要的角色色是决策策角色；l 中层管理者者在三个个方面的的角色分分配方面面基本上上是一致致的，这这也是因因为中层层管理者者既承上上启下，又又独当一一面的特特点所决决定；l 基层管理者者则主要要是调动动下属成成员进行行团队合合作，故故而人际际关系的的处理对对其而言言尤为重重要，所所以角色色分配时时应以人人际角色色为主。决策角色信息角色人际角色高层管理者者中层管理者者中层管理者者基层管理者者（3）组织织规模对对角色重重要性的的影响组织规模是是不同的的，有的的组织甚甚至大到到有成千千上万的的成员，有有的组织织或许只只有几个个成员。尽尽管划分分组织规规模大小小除了用用成员多多少为标标准外，还还可以用用其他标标准，如如企业的的年销售售收入、净净资产规规模，或或者如医医院的病病床拥有有量等。虽虽然不能能说组织织规模大大这个组组织就特特别具有有重要性性，小组组织就微微不足道道；但由由于组织织规模的的不同，不不同组织织内的管管理者角角色的重重要性却却是不同同的。 小组织管理理者最重重要的角角色是发发言人，这这是因为为小组织织的管理理者要花花大量时时间让他他人认识识本组织织，要花花大量时时间筹措措资源，寻寻找新的的机会促促进发展展。而大大组织的的管理者者则已无无这些事事务（因因为已解解决了）缠缠身，故故他可以以主要处处理内部部资源的的有效配配置以获获得最佳佳的资源源配置效效果。与大组织的的管理者者相比，小小组织的的管理者者更可能能是一个个多面手手，他的的工作内内容可能能上至最最高领导导的必要要工作，下下至基层层管理者者的必要要工作。小组织管理理者角色色角色的重要要性小组织管理理者角色色发言人企业家高资源分配者者联络人挂名首脑领导者中监听者混乱驾驭者者谈判者传播者低企业家