全球五大著名企业的绩效管理实操(2)25188.docx

全球五大著名企业的绩效管理实操一、IBMM的绩效管管理二、北北电的绩效效管理三、通通用的激励励机制四、摩摩托罗拉的的绩效评估估五、博能能绩效考核核一、IBMM的绩效管管理在在人员的绩绩效管理上上，IBMM取消以往往绩效四级级考核的评评等方式，而而改采新的的三等(11,2,33) 评等等方式，并并实行纺锤锤形的绩效效分配原则则，即除非非有例外状状况，绝大大多数的员员工都能得得到2的评评等。(当当然这对绩绩效优异的的单位会认认为不公, 因为单单位主管会会认为得22评等的人人要多一些些。 而在在一般员工工心目中对对绩效差的的单位,  也拿到同同样比例的的2的评等等亦觉不公公。) IIBM的新新绩效管理理制度叫个个人业务承承诺（Peersonnal BBusinness  Commmitmeents  - PBBCs），即即除了由经经理人作年年终绩效考考评外，员员工亦可自自己另寻找找6位同事事，以匿名名方式透过过电子窗体体考评，称称为3660度反馈馈（这种种方式存在在弊端在于于：部分员员工在评价价时，只征征求平时关关系比较好好的同事的的意见并提提前知会，这这可能导致致最终评价价结果缺乏乏客观性）表表现评等为为第3等时时, 代表表本人未达达成业务承承诺(PBBCs)，你你必须更努努力工作，以以达更佳的的业绩。  如果得到到特别差的的评等3，你你可能被处处以6个月月的留公司司查看。评评等2代表表你达成目目标，是个个好战士，得得到1的人人称为水水上飞（WWaterr Wallkerss），代表表你是高成成就者，超超越自己的的目标，也也没做错什什么事。  员工的的绩效计划划，则建立立在员工自自己按下列列三个领域域设定的年年度目标上上：(1) 必必胜（Wiin），这这里表达的的是成员要要抓住任何何可成功的的机会，以以坚强的意意志来励志志, 并且且竭力完成成。如：市市场占有率率是最重要要的绩效评评等考量。  (22) 执行行（Exeecutee），这里里强调三个个字，即行行动、行动动、行动，不不要光是坐坐而言,  必须起而而行。 (3) 团队（TTeam），即即各不同单单位间，不不许有冲突突，绝不在在顾客面前前让顾客产产生疑惑。这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员， 则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)， 门户开放政策(Open Door Policy)的反馈， 另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。IBM管理理者的责任任（1）人人员配置（SStufffing）配置有才能的人才。对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。根据需要，对职工进行适当的调配。（2）培养养（Devvelopping）为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解。适当培养自己与部下的接班人。（3）调动动职工积极极性（Mootivaatingg）制订有效效的部门目目标与明确确的业务目目标。确认职工工进修业务务与评定标标准。进行适当当的指导与与监督。最大限度度地发挥职职工的知识识与技能。按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。为职工能持续追求最佳效果创造条件。对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇（提薪、晋升）。选择典型实例向职工推荐。对工作优异，做出贡献者予以表彰。（4）授权权（Dellegatting）充分授予职工以执行职务所必要的决策权。（5）与雇雇员的关系系（Empployeee Reelatiions）为了解职工需要什么和关心什么，有效地确立并坚持定期交流。确切掌握职工的工作积极性及事业的发展，并向上级汇报。适当地掌握职工私人信息。发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时，要提出改革方案。（6）安全全与健康（SSafetty &  Heallth）通过对工工作方法和和机械设备备的定期检检查，掌握握并排除危危害安全与与健康的因因素。对工作方方法进行实实验与说明明。（7）公司司财产的安安全与保密密（Seccuritty）对自己管管辖的一切切公司财产产负有保证证安全与管管理的责任任。教育职工工懂得人人人都有确保保公司财产产安全的义义务。熟悉有关关公司财产产安全及保保密的规定定与各种手手续，如有有影响公司司财产的事事态发生，要要及时采取取适当措施施。（8）机会会均等（EEquallity）在所有部门的业务活动中，都不会考虑人种、信仰、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体是否残疾，一律实行"机会均等"，采职积极的行动。为残疾人提供雇用机会与工作环境。（9）社会会责任（SSociaal Reesponnsibiilityy）充分理解解IBM对对地区社会会与一般社社会的责任任。在履行经经营责任的的同时，要要坚持不懈懈地关心社社会责任。（10）自自我开发（PPersoonal）要关心自我能力的开发与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排充分时间。关于组织管理的责任。（11）计计划（Pllanniing）制订长期期、短期的的业务目标标，提出可可望取得最最大成果的的实施计划划方案。编制并提提出能够正正确反映收收入与开支支的预算方方案。经常适当当搜集影响响产品、服服务与技术术的新信息息，并为谋谋求IBMM的利益，有有效地利用用这些信息息。在确定计计划时，要要根据经验验提出改进进方案。（12）组组织（Orrganiizingg）要经常保保持能够随随机应变的的组织形式式。熟悉并遵遵守方针、指指令与手续续。在必要情情况下，对对现行指导导方针提出出改革方案案。（13）实实施（Dooing）为达到长期与短期的目标，指挥日常业务。为组织全体人员取得最大成果，调整各项业务工作。1为使职工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，保持日常管理的统一性。（14）交交流（Coommunnicatting）不论第一线生产部门还是管理部门，都要通过与有关人员积极的协作，养成并保持一种富有创造性的默契配合精神，以促进共同目标的实施。有关重大事项，履行职务所采取的措施以及某些决策，要经常向上级报告。（15）控控制（Coontroollinng）核实执行行情况是否否符合制订订的计划。按被通过的预算限度，履行自己的职责。案例评点点（1）IIBM人事事管理责任任手册给人人突出的一一点印象是是，IBMM非常重视视上级与下下级之间的的交流。手手册中（11）到（115）各项项几乎都强强调负责人人必须留出出充足的时时间与部下下进行交流流。这种反反复强调与与雇员进行行交流的重重要性，是是IBM人人事管理的的一大特点点。（2）遍遍布全球的的IBM组组织，能有有条不紊地地正常运转转，都是依依靠IBMM的人事管管理技术，它它是推动IIBM发展展的动力。（3）IBM人事管理手册不是经营者一时灵感的产物，而是在总结历史和实践经验的基础上不断改革完善的人事管理法典。 二、北电电的绩效管管理     考核不不会让你吃吃惊！北电网络络公司的员员工考核主主要分为两两个方面，一一方面是员员工的行为为（Behhavioors），另另一个是绩绩效目标（PPerfoormannce/OOutcoome）。每每个员工在在年初就要要和主管定定下当年最最主要的工工作目标是是什么。以以前北电是是每年订一一次目标，现现在发展的的速度变快快，市场的的变化也加加剧，所以以北电网络络对员工的的考核是随随时（onngoinng）的，经经常会对已已定的目标标进行考核核和调整，每每个员工除除了和自己己的老板订订目标，还还有可能与与其他部门门一起合作作做项目，许许多人都会会参加到同同一个项目目里。所以以一个员工工的业绩考考核不是一一个人说了了算，不是是一个方面面能反映，而而是很多方方面的反馈馈。除除了自己的的主管外，还还有很多共共事的人，手手下的人对对你的评价价，这就是是360度度考核。（存存在问题：考核评价价成本比较较高，涉及及人员范围围广）对员员工的行为为和目标的的考核因为为是经常性性的，员工工在工作中中出现什么么不足，会会从周围人人和主管那那里获得信信息，所以以一般不会会出现到了了年终总结结时，考核核结果会让让员工非常常惊讶（ssurprrise）的的情况，最最多是有些些不同看法法，主管会会与员工进进行沟通，力力求评估能能够让员工工获得非常常积极的认认识。评估的作作用评评估有两种种功能，一一方面是看看以前的工工作表现和和业绩，也也反映一个个人的能力力。另一个个方面是看看这个员工工以后的发发展，通过过评估过程程可以发现现员工能够够发展的地地方，以及及现在的工工作或将来来应该怎么么样。北电电网络公司司许多不同同级别的领领导层就是是在评估中中被发现的的，通过评评估发现员员工的这种种潜能，员员工有可能能被选为发发展下一代代领导的计计划。     素质评估估北电电网络评估估的整个过过程完毕通通常要花两两个月时间间，大家都都非常认真真对待评估估，这既是是对自己负负责，也是是对别人负负责。评估估虽然跟员员工的薪水水挂钩，但但是评估只只是一部分分工作，工工资是另外外一个方面面。员工的的工资一个个是看个人人对公司的的贡献，也也看整体人人力市场情情况。无独有偶偶，北电网网络的评估估矩阵和朗朗讯公司的的非常相似似。我们可可以通过矩矩阵看到员员工的综合合考评落在在什么区域域，也可以以知道北电电网络对员员工的行为为和目标要要求是什么么。          移移动的魅力力用薪薪金奖励进进步员工只只是一种比比较简单的的手段，留留住优秀人人才，物质质奖励只是是一个临时时方式，随随着时间的的推移，员员工的个人人物质水平平提高了，薪薪金的激励励作用就慢慢慢地降低低，这就是是所谓薪金金和劳动生生产率不是是绝对成正正比的关系系。对员工工进行发展展规划，帮帮助员工制制定他的职职业计划，会会更加激励励员工进步步。北电网网络在激励励员工方面面更注重员员工的职业业发展，例例如让员工工去轮岗（JJob RRotattion），激激励他们继继续发挥自自己的潜能能。员工在在工作中能能够吸收别别人的经验验，让他们们能够发展展。"我们们是一个关关怀员工（ccarinng）的公公司，我们们鼓励相互互支持，老老板和员工工之间相互互支持。  老板有发发展员工的的责任，员员工也有积积极参与的的责任。北北电网络称称主管为""Peopple MManagger"，他他们有很大大一部分精精力是放在在有效管理理和激发员员工的潜能能上。所以以每个管人人的经理应应该知道去去理解员工工的内心需需求，看什什么东西能能够激励他他们。例如如有些员工工比较注重重家庭，经经理要了解解他的家庭庭背景，如如果他需要要较多时间间在家里，公公司要尽量量去配合，出出差的情况况就安排少少一点。在在北电，通通常员工大大概工作两两年就会有有轮岗的机机会，当然然轮岗要征征询员工的的意见，在在北电网络络公司有一一套制度，叫叫Inteernall mobbilitty，即内内部调度，用用来通过轮轮岗增加员员工的能力力。执行内内部调度至至少员工要要在一个岗岗位呆188个月或224个月的的时间，这这样使他对对现有的工工作有一个个足够的了了解。如果果员工有轮轮岗的需求求，可以给给人力资源源部提出来来，然后人人力资源部部会在别的的部门给他他找机会，有有时候别的的部门也将将这种需求求提交给人人力资源部部。 双方方如果都有有意，可以以通过面试试交流，如如果大家都都同意的话话，这个员员工通常就就会到新岗岗位进行工工作试用。为为了避免内内部部门之之间相互挖挖人，北电电网络在制制度上有一一些基本要要求，例如如必须在一一个岗位工工作满188或24个个月，另外外挖人方经经理要给供供人方经理理提前打招招呼。不可可能让一个个人做一个个职位做到到退休。我我们希望留留住人才，因因为我们请请进来的人人都是很优优秀的人，希希望他们能能够留下来来，公司会会提供职业业发展空间间。     消除级级别的妙处处北电电网络公司司是一家具具有1000多年历史史的电信公公司，按照照常理，她她应该非常常官僚，非非常人浮于于事。但是是在北电看看到的是大大家都不讲讲级别，直直呼其名，甚甚至在工作作描述中只只会突出职职位的职责责和贡献及及与团队任任何配合，不不会特别重重申级别。北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。    领导的四个潜能绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一直以来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。 三、通用用的激励机机制通有电电器公司的的董事长杰杰克韦尔尔奇统率着着这个电器器制造业巨巨人创造了了销售和赢赢利的新纪纪录。这家家总部设在在康涅狄格格州菲尔费费尔德的电电器公司年年销售额高高达6000多亿美元元。它一直直是世界范范围内工业业领域中的的佼佼者。其其经营范围围包罗万象象，小到生生产价格不不足1美元元的灯泡，大大到设计建建造10亿亿美元的发发电厂。     韦韦尔奇和公公司全体员员工之所以以能够再创创公司历史史上的新辉辉煌，并非非遵循"老老板号令一一切，底下下埋头苦干干"的旧式式管理模式式，而是依依靠一种全全新的经营营核心管理理模式。如如今，这一一模式已被被无数千企企业争相仿仿效。韦尔尔奇创立的的这一经营营管理模式式最大的秘秘诀在于通通过调动员员工的积极极性，参与与公司决策策过程，从从而激发出出他们用之之不竭的工工作干劲。按按韦尔奇所所说："我我们以全新新的管理理理念赢得人人心，而非非依靠强制制性手段。""他接着指指出，这一一做法的关关键是将公公司最高领领导者的因因素排除在在外。这意意味着，在在当今时代代，优秀的的企业管理理者必须摒摒弃老一套套的管理模模式，即放放弃以计划划、组织、实实施、评价价为核心的的旧管理模模体系，担担当起新的的管理角色色，成为员员工的工作作顾问，为为他们的好好建议提供供向上传递递的快捷途途径，送上上急需的工工作资料。尽尽管要完成成旧模式向向新模式的的转换，即即从权责界界定明确的的管理者向向"弹性""管理者转转变，但是是无论如何何，员工的的绩效仍旧旧是第一位位的因素。韦韦尔奇说："只有那那些经过实实践检验，真真正发挥作作用的想法法才是一流流的创意。除除此之外，别别无他法。这这就是说，我我们要尽力力做到，全全体员工都都参与其中中。如果你你真正这样样做了，一一流的创意意就会传达达到最高层层领导者那那里。"     韦韦尔奇的新新型核心管管理模式由由三个关键键部分组成成：群策群群力，充分分实践，工工作过程定定位。     群策策群力指的的是公司定定期召开一一个为期33天的研讨讨会，地点点设在会议议中心或饭饭店。管理理人员负责责从公司上上上下下各各阶层中挑挑选出4001000名员工，组组成研讨团团。会议开开始第一天天，由一位位经理拟定定一个大体体的活动日日程，然后后便自行退退出。下一一步是将参参加研讨的的员工分成成57个个小组，每每组由一名名会议协调调员带领。每每组选定一一个日程，然然后开始为为期一天半半的研讨。在在第三天，原原先那位经经理重新回回到研讨会会，听取每每组代表的的发言。在在听完建议议后，这位位经理只能能做出三种种选择，即即：当场同同意，当场场否决，或或进一步询询问情况。参参加过这种种研讨会的的一位公司司的经理阿阿曼德洛洛宗回忆说说："虽然然只进行了了半个小时时，我却紧紧张极了，出出了一身汗汗。面对着着108条条不同的提提议，我要要极迅速地地做答复，是是或不是，不不能有半点点含糊。""结果，除除了8条提提议外，其其余全部顺顺通过。这这100条条提议迅速速得到了实实施。一年年之内，为为公司节约约了20多多万美元。""群策群力力"活动提提供的各项项建议为公公司节省了了大量的时时间和金钱钱。例如，根根据一项提提议，公司司实施的结结果是，本本公司的职职工工资打打败了另一一家公司，赢赢得了为打打磨机制造造防护板的的项目，通通过这个项项目，通用用电气公司司发现了管管理上的漏漏洞和评估估上的缺陷陷。据项目目开发经理理乔治齐齐佩尔介绍绍说："我我们应把注注意力集中中到如何完完成一项工工作，而不不是寻找该该做什么。""     充分实践践的主要目目的在于针针对成就突突出的公司司进行专门门研究，藉藉以发现其其成功之道道。最初，通通用电气公公司追踪研研究了8家家公司。这这8家公司司的生产增增长速度曾曾一度超过过了通用电电气公司，并并且保持增增长势头达达10年之之久，甚至至更长的时时间。它们们是福特公公司、惠普普公司、施施乐公司、查查帕罗尔钢钢铁公司、AAMP公司司以及3家家日本公司司。为了与与这些公司司交流管理理经验，通通用电气公公司同意和和这些公司司共享研究究成果，并并为对方提提供研究上上的便利。    在实施工作过程定位项目时参与者处于一个专门的工作过程中，自始至终，对每一步骤进行界定。这样做的目的是搞清楚管理人员的指令在工作过程中所起的真正作用。参与这一项目的专门小组的人员包括经理和员工，还包括客户和供应商。    公司采用这一方法对制造飞机发动机涡轮叶片过程进行跟踪，特地绘制了流程图，贴在研究室的墙上。攻关组终于找到了制约生产过程的瓶颈，并一举攻克了难关。结果，涡轮叶片的制造时间缩短了一半，节省下400万美元的资金。NBC是通用电气公司下属的电视网。每年它要花费大笔的经费印制各种名目的收视调查表。根据"群策群力"活动提出的一项建议，NBC削减了印制的种类，除去了那些无关紧要的名目。结果，一年就节省了200万美元。 GE价值观   ：推动21世纪的GE  四、摩托罗拉的绩效评估绩效评估的目的      摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。      评评估目标        摩托罗罗拉业绩评评估的成绩绩报告表（SSCOREE  CAARD）是是参照美国国国家质量量标准制定定的。各个个部门根据据这个质量量标准，针针对具体业业务制定自自己的目标标。摩托罗罗拉员工每每年制定的的工作目标标包括两个个方面，一一个是战略略方向，包包括长远的的战略和优优先考虑的的目标；另另一个是业业绩，它可可能会包括括员工在财财政、客户户关系、员员工关系和和合作伙伴伴之间的一一些作为，也也包括员工工的领导能能力、战略略计划、客客户关注程程度、信息息和分析能能力、人力力发展、过过程管理等等。       员员工制定目目标的执行行，要求老老板和下属属参与。摩摩托罗拉每每3个月会会考核员工工的目标执执行情况。员员工在工作作中有一个个联系紧密密的合作伙伙伴，摩托托罗拉称之之为KEYY  WOORK   PARTTNER，他他们彼此之之间能够相相互推动工工作。跨部部门同事和和同部门同同事之间有有紧密联系系，使考核核达到3660度的平平衡。       如如何避免误误区       有有些人在工工作中的焦焦点不是客客户，而是是怎样使他他的老板满满意。这种种情况也导导致评估的的误区，出出现两种不不好的情况况：一个是是员工业绩绩比较一般般，但是老老板很信任任他；另一一种是后加加入团队的的员工，成成绩很好，但但是没有与与老板建立立信任的交交情。人力力资源部的的细致工作作就变得非非常重要了了。人力资资源部会花花很多精力力在工作表表现前255名和后225名人身身上。有时时候如果这这个人很有有能力，老老板不重视视，人力资资源部会帮帮他找一个个好老板。       论论功行赏        摩托罗罗拉年终评评估在1月月份进行，个个人评估是是每季度一一次，部门门评估是一一年一次，年年底对业务务进行总结结。根据SSCOREE  CAARD的情情况，公司司年底决定定员工个人人薪水的涨涨幅，也根根据业绩晋晋升员工。摩摩托罗拉常常年都在选选拔干部，一一般比较集集中的时间间是每年22、3月份份，公司挑挑选管理精精英，到总总部去考核核学习，到到5、6月月份会定下下管理人才才来。        管理者的的素质是关关键      如果果员工对评评估有不公公之感，可可以拒绝在在评估结果果上签字。每每个员工的的评估表会会有自己的的主管和主主管的主管管签字，所所以他的上上级会知道道其中有问问题，并会会参与进来来，了解其其中情况，解解决存在的的问题。        评估的的质量如何何与管理者者的关系很很大。摩托托罗拉非常常注重管理理者的素质质，因为管管理者是制制度的执行行者，所以以选拔管理理者有许多多明确的条条件。例如如摩托罗拉拉对副总裁裁候选人的的素质要求求有四点：第一是个个人的道德德素质高；第二是在在整个大环环境下，能能够有效管管理自己的的人员；第第三是在执执行总体业业务目标时时，能够执执行得好，包包括最好的的效果、最最低的成本本、最快的的速度；第第四是需要要能够创新新，理解客客户，大胆胆推动一些些项目，进进行创新改改革。副总总裁需要有有这四个素素质，而且且还要求这这几点比较较平衡。总总监、部门门经理等都都会有其就就职要求。摩摩托罗拉有有许多给领领导的素质质培训，职职业道德培培训。摩托托罗拉还给给他们跨国国性的培训训，让他们们在全球做做项目，让让他们知道道做事方法法不只一种种。     摩托罗罗拉重视管管理者的素素质，如果果管理手段段不妥，犯犯了严重管管理过失，摩摩托罗拉会会将管理者者撤掉。        适应变变革的薪酬酬       在摩摩托罗拉，薪薪水的标准准从职位入入手，同一一个职位可可能会有差差距，因为为要看工作作业绩。有有些特殊能能力的人，可可能要从国国外招聘，薪薪水跟国际际市场挂钩钩。摩托罗罗拉的工资资水平在市市场中处于于中间档次次。       摩摩托罗拉的的薪水一大大部分是基基本工资，占占的百分比比很大，还还有年终奖奖金。        摩托罗拉拉意识到固固定工资也也有好有坏坏，20000年摩托托罗拉的工工资结构有有所变化，会会增加一些些可变动的的工资，并并将以前每每年一次的的奖金改为为每季度发发放。以前前奖金与全全球市场挂挂钩，20000年将将以一个国国家单元的的业绩作为为奖金考核核依据。       科科学调节薪薪酬       如如果员工对对自己的薪薪酬不满，向向人力资源源部提出来来，摩托罗罗拉会进行行市场调查查，如果真真的比市场场平均水平平低，摩托托罗拉会普普调工资。成成都的员工工曾经反映映说工资低低，人力资资源部就通通过调查市市场，发现现情况的确确如此，然然后给员工工涨工资。        在摩托托罗拉刚刚刚开始工作作时，学历历上的差别别会在工资资中体现出出来，例如如研究生和和本科生会会有差别。工工作后，本本科生比研研究生高是是非常可能能的。随着着时间的推推移，老员员工可能经经过几年涨涨工资，基基数变得很很大，那么么应届毕业业生的涨幅幅就会比老老员工高。对对有创造性性的人摩托托罗拉会破破格调级。    大大家都有奔奔头       摩摩托罗拉的的经理级别别为初级经经理、部门门经理、区区域经理（总总监）、副副总裁（兼兼总监或总总经理）、资资深副总裁裁。在摩托托罗拉，员员工的男女女比例相当当。摩托罗罗拉的经理理数有6664人，女女经理人数数占到经理理总数的223%，而而且计划要要发展到440%。在在摩托罗拉拉，中专毕毕业的工人人也有达到到部门经理理的。摩托托罗拉强有有力的培训训给许多人人提供了成成长的空间间。在摩托托罗拉技术术人员可以以搞管理，管管理人员也也有做技术术的，做管管理的和做做技术的在在工资上有有可比性。在在许多企业业大家都看看着职业经经理人的位位置，因为为拿钱多，在在摩托罗拉拉做技术的的和做经理理的完全可可以拿钱一一样多。摩摩托罗拉对对许多职能能部门都有有专业职称称评定，例例如在法律律部、人力力资源部可可以评经济济师、副教教授、教授授等。摩托托罗拉共有有13777 名有摩摩托罗拉内内部职称的的专 业人人员，分布布在8个不不同的事业业单位。   五、博能能绩效考核核：落在实实处的绩效效考核博能能的绩效考考核体系博能的的绩效考核核体系包括括每月的MMBO（MManaggemennt byy Objject，目目标管理）评评估（被评评估人：全全体员工）、季季度优秀员员工评选、年年终考核（被被评估人：中、高层层管理人员员）和年度度优秀经理理人评选（对对象：部门门经理）等等。其中每每月一次的的MBO评评估是基础础。博博能绩效考考核有两个个目的，一一是提高整整体绩效水水平，评估估应是建设设性的，有有利于个人人的职业发发展；二是是对员工进进行甄别与与区分：使使优秀人才才脱颖而出出，对大多多数人要求求循序渐进进，同时淘淘汰不适合合的人员。博能从形式上有一个很正规的"三联单"式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。博能实施MBO考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999年度的MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是别人，人力资源部就不清楚了。从2000年开始，博能要求员工对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。博能管理者说：考核制度应适应公司的业务定位；考核是为了公司整体目标的完成；考核制度应架构于整个公司的价值观之上。博能顾问公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外，博能的特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。据博能业务发展总监于扬介绍，美国最近出现了一些基于Internet的咨询公司，博能也准备明年把该公司的网站做成中国第一家E-consulting网站。于先生说："正因为博能是这样一个定位，我们觉得适合MBO这种绩效考核方式，所以才会引入。公司的定位和后面的管理体制是大有关系的。"- MBO的思想是由该公司现任总裁张伟嘉先生1996年加入公司时带过来的。张伟嘉此前曾在DEC、SSA等美国企业做过较长时间的管理工作。谈到引入这套制度的初衷，张先生说，每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能就是大家经常反复唠叨，但是并没有一套方法论，把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过MBO这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。 MBO主要是一些西方公司，特别是欧美公司采用的一种评估方式。博能对它进行了本地化，从内容和形式，都有些改变，但是最基本的东西没有变，就是"结果导向"。这也是博能的一个核心价值观，就是说在博能公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。普通员工说：MBO教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成；MBO不只对公司有利，也促进了个人进步。这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是不是太繁琐呢？员工有没有意见？博能公司的市场推广专员盛伟说："说实话，一开始是不太适应，主要是不理解MBO的实质。工作一段时间以后，尤其是经过培训，我从起初的被动接受，到现在已经心悦诚服了。因为，这不只对公司有利，它也是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，我对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，我们每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这'省'的过程是'磨刀不误砍柴工'吧。"-博能的MBO考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是有充分的沟通；二、绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。据于扬和张伟嘉介绍，博能刚开始实行MBO考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么为什么能够一直贯彻下来呢？第一，有充分的沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以博能的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是博能MBO本地化的最大特点。四年来，博能的MBO之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得"经理是为我着想"，不是说员工定了10条目标，经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。第二，博能的MBO考核指标有三个特点。一是可以持续的；二是通过努力可以达到的，不是一伸手就能够到；三是可以量化。MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么开心。但是因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，有每月一次的review，给了员工很多参与的机会，另外博能还组织一些培训，帮助员工达成MBO。在这样的前提下，如果员工没有做好，他往往会恳切地承认是自己的问题。比如，博能某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行10次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在MBO中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么都没用。前些时候就有一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零，1都没有，而这项工作占了他当月MBO的50。最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的MBO系统有问题。因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。说到这里，于扬强调："我认为，这四年我们能够不间断地推行MBO系统，除了所说的具体方法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户满意度，客户满意度我们不仅仅谈外部客户满意度，也谈内部客户满意度，比如说支持部门对业务部门的服务，也是一种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他在确定下属的MBO时，就会根据部门目标加以协调。因此MBO与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可MBO系统。所以MBO系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石上。"-附：博能能的MBOO规程-（有有删节）一、目目标的制定定      （一）、公公司年度总总目标、部部门目标及及其分解（分分解到每一一层、每个个岗位。）     （二）、个人岗位目标制定的原则及要点目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等）综合目标可用阶段或期限表示；任务量适度，即经过努力能够达成；可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；挑战性，目标需要努力才能达成；必须促进工作的改善；上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 (三)、个人岗位目标制定的步骤上级向下级说明自己当月的目标；上级请下级设立自己的重点目标；上级请下级设定目标计划书；检查下级目标书；与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月5日之前完成）。（四）、目标内容（每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容。） 二、目标执行   （一）、目标执行过程中应注意事项（总结起来是：目标监督人应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报。） （二）、目标执行中的问题处理（列出了可能出现的问题，并提出了相应的解决办法。）三、目标完成情况评估   （一）、评估步骤（员工先作自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告；直接经理审核、谈话后确定。） （二）、评估要点（包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四