绩效管理培训课件14946.docx

目录第六章 绩效管理理2学习目标2关键术语2本章知识结结构图2情景实例2第一节 绩效的内内涵与特点点4一、绩效的的内涵4二、绩效的的特点5三、任务绩绩效与周边边绩效6情景实例7第二节 绩效管理理系统的建建立7一、绩效管管理思想的的演进7二、绩效管管理流程10情景实例一三第三节 绩效考评评流程和方方法14一、绩效考考评的流程程14二、绩效考考评的内容容一五三、绩效考考评主体16情景实例19四、绩效考考评的方法法20情景实例26第四节 战略性绩绩效管理工工具26一、外部导导向法标标杆基准法法26情景实例28二、关键绩绩效指标29情景实例32三、平衡计计分卡34情景实例36本章小结37思考题337实例经验启启发37本章实训37延伸阅读38第六章绩效效管理学习目标通过本章学学习，要求求学生了解绩绩效的基本本内涵和特特征，了解解任务绩效效和周边绩绩效的异同同，理解绩效管管理系统，理解解绩效管理理和绩效考考评的联系系与区别，掌掌握绩效考考评的流程程与实施，掌掌握战略性性绩效管理理的方法与与应用。关键术语绩效；绩效效考评；绩效管理理；任务绩效效；周边绩效效；绩效管理理系统；绩效计划划；绩效辅导导；绩效反馈馈；标杆基准准法；关键绩效效指标；平衡计分分卡本章知识结结构图绩 效战略性绩效管理方法绩 效 管 理绩效管理系统绩效考评流程方法绩效的概念绩效的特点任务与周边绩效绩效考评绩效管理战略性绩效管理绩效考评流程绩效考评内容绩效考评主体标杆基准法关键绩效指标平衡计分卡绩效考评方法图 6-11 本章章的知识结结构及其逻逻辑关系情景实例实例1：猎猎狗和兔子子的故事1目标 一条猎狗将将兔子赶出出了窝，一一直追赶他他，追了很很久仍没有有捉到。 牧羊人看看到此种情情景，讥笑笑猎狗说：“你们两个个之间小的的反而跑得得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”2动力 这话被猎人人听到了，猎猎人想：猎狗说的的对啊，那那我要想得得到更多的的猎物，得得想个好法法子。于是是，猎人又又买来几条条猎狗，凡凡是能够在在打猎中捉捉到兔子的的，就可以以得到几根根骨头，捉捉不到的就就没有饭吃吃。这一招招果然有用用，猎狗们们纷纷去努努力追兔子子，因为谁谁都不愿意意看着别人人有骨头吃吃，自已没没的吃。就就这样过了了一段时间间，问题又又出现了。大大兔子非常常难捉到，小小兔子好捉捉。但捉到到大兔子得得到的奖赏赏和捉到小小兔子得到到的骨头差差不多，猎猎狗们善于于观察发现现了这个窍窍门，专门门去捉小兔兔子。慢慢慢的，大家家都发现了了这个窍门门。猎人对对猎狗说:最近你们们捉的兔子子越来越小小了，为什什么?猎狗狗们说：反正没有有大的区别别，为什么么费那么大大的劲去捉捉那些大的的呢? 3长期的的骨头 猎人经过过思考后，决决定不将分分得骨头的的数量与是是否捉到兔兔子挂钩，而而是采用每每过一段时时间，就统统计一次猎猎狗捉到兔兔子的总重重量。按照照重量来评评价猎狗，决决定一段时时间内的待待遇。于是是猎狗们捉捉到兔子的的数量和重重量都增加加了。猎人人很开心。但但是过了一一段时间，猎猎人发现，猎猎狗们捉兔兔子数量又又少了，而而且越有经经验的猎狗狗，捉兔子子的数量下下降得就越越利害。于于是猎人又又去问猎狗狗。猎狗说说"我们把把最好的时时间都奉献献给了您，主主人，但是是我们随着着时间的推推移会老，当当我们捉不不到兔子的的时候，您您还会给我我们骨头吃吃吗?" 4骨头与与肉兼而有有之 猎人做了论论功行赏的的决定。分分析与汇总总了所有猎猎狗捉到兔兔子的数量量与重量，规规定如果捉捉到的兔子子超过了一一定的数量量后，即使使捉不到兔兔子，每顿顿饭也可以以得到一定定数量的骨骨头。猎狗狗们都很高高兴，大家家都努力去去达到猎人人规定的数数量。一段段时间过后后，终于有有一些猎狗狗达到了猎猎人规定的的数量。这这时，其中中有一只猎猎狗说:我我们这么努努力，只得得到几根骨骨头，而我我们捉的猎猎物远远超超过了这几几根骨头。我我们为什么么不能给自自己捉兔子子呢?"于于是，有些些猎狗离开开了猎人，自自己捉兔子子去了。5只有永永远的利益益，没有永永远的朋友友 猎人意识识到猎狗正正在流失，并并且那些流流失的猎狗狗像野狗一一般和自己己的猎狗抢抢兔子。情情况变得越越来越糟，猎猎人不得已已引诱了一一条野狗，问问他到底野野狗比猎狗狗强在那里里。野狗说说：“猎狗狗吃的是骨骨头，吐出出来的是肉肉啊！”，接接着又道：“也不是是所有的野野狗都顿顿顿有肉吃，大大部分最后后骨头都没没的舔！不不然也不至至于被你诱诱惑。” 于是猎人人进行了改改革，使得得每条猎狗狗除基本骨骨头外，可可获得其所所猎兔肉总总量的，而而且随着服服务时间加加长，贡献献变大，该该比例还可可递增，并并有权分享享猎人总兔兔肉的。就就这样，猎猎狗们与猎猎人一起努努力， 将将野狗们逼逼得叫苦连连天，纷纷纷强烈要求求重归猎狗狗队伍。 日子一天天一天地过过去，冬天天到了，兔兔子越来越越少，猎人人们的收成成也一天不不如一天。而而那些服务务时间长的的老猎狗们们老得不能能捉到兔子子，却仍然然在无忧无无虑地享受受着那些他他们自以为为是应得的的大份食物物。终于有有一天猎人人再也不能能忍受， 把他们扫扫地出门，因因为猎人更更需要身强强力壮的猎猎狗6公司的的诞生 被扫地出出门的老猎猎狗们得了了一笔不菲菲的赔偿金金，于是他他们成立了了公司。他他们采用连连锁加盟的的方式招募募野狗，向向野狗们传传授猎兔的的技巧，他他们从猎得得的兔子中中抽取一部部分作为管管理费。当当赔偿金几几乎全部用用于广告后后，他们终终于有了足足够多的野野狗加盟。公公司开始赢赢利。一年年后，他们们收购了猎猎人的家当当7公司的的发展公司许诺给给加盟的野野狗能得到到公司的股股份。这实实在是太有有诱惑力了了。这些自自认为是怀怀才不遇的的野狗们都都以为找到到了知音：终于做公公司的主人人了，不用用再忍受猎猎人们呼来来唤去的不不快，不用用再为要捉捉到足够多多的兔子而而累死累活活，也不用用眼巴巴地地乞求猎人人多给两跟跟骨头而扮扮得楚楚可可怜。这一一切对这些些野狗来说说比多吃两两根骨头更更加受用。于于是野狗们们拖家带口口地加入了了，一些在在猎人门下下的年轻猎猎狗也开始始蠢蠢欲动动，甚至很很多自以为为聪明实际际愚蠢的猎猎人也想加加入。好多多同类型的的公司象雨雨后春笋般般地成立了了，、，一时间，森森林里热闹闹起来。8F4 的诞生猎人凭借出出售公司的的钱走上了了老猎狗走走过的路，最最后千辛万万苦要与公公司谈判的的时候，老老猎狗出人人意料地答答应了猎人人，把公司司卖给了猎猎人。老猎猎狗们从此此不再经营营公司，转转而开始写写自转老老猎狗的一一生，又又写：如如何成为出出色的猎狗狗，如如何从一只只普通猎狗狗成为一只只管理层的的猎狗、狗狗图腾、沙沙皮狗是条条好家狗、小小狗狗升职职记、猎猎狗成功秘秘诀、成成功猎狗5500条、穷穷猎狗、富富猎狗，并并且将老猎猎狗的故事事搬上屏幕幕，取名猎猎狗宝盒（又又译为猎猎狗阿凡达达），并并创作了猎猎狗流星雨雨的流行行曲，四只只老猎狗成成为了家喻喻户晓的明明星F4，收收x费，风风险更小且利润更高高。美国著名企企业家玫琳琳凯·艾施曾指指出：“一家公司司的好坏取取决于公司司的人才，而而人才能量量释放多少少就要取决决于绩效管管理了”。在组织织管理过程程中，组织织战略目标标要分解为为各部门和和团队的业业务目标，每每个部门和和团队的业业务目标又又要进一步步分解为各各岗位上员员工的具体体工作目标标。员工只只有实现了了自己的岗岗位工作目目标，团队队和部门的的业务目标标才得以实实现，最终终组织战略略目标的实实现才有了了保障和基基础。因此此，绩效管管理就成为为激发团队队和员工的的积极性和和创造性、提提高员工绩绩效水平、保保障组织取取得成功的的关键。本本章从理解解绩效的内内涵入手，对对绩效管理理系统、绩绩效管理流流程以及战战略性绩效效管理方法法等内容展展开介绍和分析析。第一节 绩效的内内涵与特点点绩效作为组组织使命、核核心价值观观、愿景和和战略的重重要表现形形式，是所所有组织所所追求的目目标。对绩绩效内涵和和特点的准准确把握和和界定是实实现绩效管管理目标的的前提和基基础。本节节将从绩效效的内涵入入手，绩效效的特点、任任务绩效与与周边绩效效等内容展展开分析和和介绍。一、绩效的的内涵牛津现代代高级英汉汉词典对对“绩效”的原词“”的释义为为“执行、履履行、表现现、成绩”。但是这种种仅对字面面意思的解解析显然很很难满足组组织管理的的需要。管管理学大师师彼得·德鲁克曾说说：“所有的组组织都必须须思考绩效效为何物，这在以前前简单明了了，现在却不不复如此是是。”绩效的内涵涵随着研究究视角的变变换而呈现现出差异性性。对绩效效的定义主主要有三种种：一种观点点认为绩效效是结果；一种观点点认为绩效效是行为；还有一种种观点认为为绩效是知识识、技能通通过工作转转化为物质质贡献的个个人能力和和素质。1.绩效的的结果观从工作结果果的角度来来看，绩效效是一个人人工作成绩绩的记录，表示结果果的相关概概念包括职责、目目标、结果果、生产量量等。如等认为，“绩效应该该定义为工工作的结果果，因为这这些工作结结果与组织织的战略目目标、顾客客满意度及及所投资金金的关系最最为密切”。2绩效的的行为观从工作行为为的角度来来看，绩效效是一个人人表现出的的行为本身身。但并非所有有的行为都是是绩效，只有与组组织目标相相关的、与与结果、产产出相关的的行为才算算绩效，而这些绩绩效应该是是可以观察察和衡量的的。如给绩效下下的定义是是：“绩效是与与一个人在在其中工作作的组织或或组织单元元的目标有有关的一组组行为”； 则认为为“绩效不是是行为的后后果或结果果，它本身就就是行动绩效由由个体控制制之下的与与组织目标标相关的行行为组成，无论这些些行为是认认知的、生生理的、心心智的活动动或是人际际的。”3绩效的的能力观从工作能力力的角度来来看，绩效效是一个人人能力的体体现。如认认为，“绩效是一一个人成功功完成某项项工作的能能力表现”。随着知识识经济时代代的到来，知识型员员工将会成成为员工的的主体，但是仅从从工作结果果和工作行行为来对他他们的绩效效进行考察察将不会反反映出他们们真实的绩绩效水平，绩效的能力力观正是在在这种背景景下产生的的。19773年哈佛佛大学教授授在美国心心理学杂志志上发表表了一篇名名为“”的文章，论证了个人人潜能与绩绩效的关系系。事实上，绩绩效本身是是一种客观观存在，但但这种客观观的绩效水水平需要经经过评判者者的主观评评价，形成成绩效信息息，才能对对管理决策策产生影响响。因此，绩绩效应该是是指组织期期望的、为为实现其目目标而展现现在不同层层面上的经经过评价的的工作行为为及其结果果，它反映映了组织和和员工在一一定时间内内以某种方方式实现某某种结果的的过程。绩绩效不仅要要关注结果果，也要关关注实现结结果的过程程；对于绩效效结果，不不仅要关注注实际收益益，还应该该关注预期期收益；对对于绩效过过程，不仅仅要关注可可以观察的的外显行为为，也要关关注那些不不易觉察的的能力和态态度。对员员工个人而而言，反映映一个人工工作绩效的的工作能力力、工作行行为和工作作结果的关关系如图66-2所示示。综上所述，绩效是员工工依据其所所具备的与与工作相关关的个人能能力和素质所做出出的工作行行为以及工工作结果，这些行为为及结果对对组织目标标的实现具具有积极或或消极的意意义。工作能力工作行为工作结果绩 效图 6-22 个人人工作能力力、工作态态度及工作作结果的关关系二、绩效的的特点（一）多因因性多因性指的的是员工绩绩效的优劣劣不是由单单一因素决决定的，而而是受制于于主客观多多种因素。影响工作绩效的因素可以归结为四类，即技能、激励、环境和机会，其中前两者为主观因素，后两者为客观因素。技能指的是是员工的工工作技巧与与能力水平平。一般来来讲，其影影响因素主主要有天赋赋、智力、经经历、教育育和培训等等。激励是通过过改变员工工的工作积积极性来发发挥作用的的。为了确确保激励手手段能够发发挥效用，组组织应该依依据员工的的个人需求求结构等，选选择合适的的激励手段段和方式。影响工作绩绩效的环境境因素包括括组织内部部和外部的的环境因素素两类。内内部环境因因素一般包包括工作场场所的布局局与物理条条件、工作设计计及工作任任务的性质质、领导的作作风与监督督方式、组织结构构与政策、工资福利利水平、组织文化化和氛围等等。外部环环境包括：社会政治治、经济状状况、市场的竞竞争强度等等。不论是是组织的外外部环境还还是内部环环境都会通通过影响员员工的工作作能力和工工作态度继继而影响员工工的工作绩绩效。机会指的是是一种偶然然性，俗称称“运气”。与前三三种因素相相比，机会会是一种不不确定性因因素。一个个优秀的管管理者应该该善于为员员工创造机机会。（二）多维维性多维性是指指员工的绩绩效往往是是体现在多多个方面的的，工作结结果、行为为或能力都都属于绩效效的范围。例例如一名教教师的绩效效，除了上上课的数量量、质量外外，出勤情情况、与同同事的合作作以及纪律律的遵守等等等都是绩绩效的表现现。再比如考察察一位部门经理理的绩效时时，不仅要要看他的经经营指标完完成情况，还还要综合考考虑他的管管理指标，例例如对部下下的监控和和指导、整整个团队是否有有创造性等等因此，对对员工的绩绩效必须从从多方面进进行考察。当当然，不同同的维度在在整体绩效效中的重要要性是不同同的。（三）动态态性动态性是指指员工的绩绩效会随着着时间的推推移而发生生变化，不不能用一成成不变的思思维来看待待绩效的问问题。由于于影响员工工绩效的因因素是多方方面的，而而每个因素素又处在不不断变化之之中，所以以，员工的的绩效也会会随着时间间的推移而而发生变化化。原来绩绩效较差的的员工，可能能会随着能能力的提升升和工作条条件的改善善而变好。反反之，绩效效好的也可可能退步变变差。因此此，在进行行绩效考核核时，应该该依据员工工在本考核核周期内的的实际工作作结果和工工作表现进进行客观地地评价，而而不能停留留在先前绩绩效的节点点上。此外外，在不同同的环境下下，组织对对绩效不同同内容的关关注程度也也是不同的的，有时候候效率先行行，而有的的时候则关关注效果。无无论是组织织还是个人人，都必须须以系统和和发展的眼眼光来认识识和理解绩绩效。（四）层次次性从层次上来来看，一个个组织的绩绩效可以划划分为员工工个人绩效效、团队/部门绩效效和组织绩效等等三个层次次。个人绩效即即员工个人人的工作表表现和成绩绩，如个人人的生产率率、生产质质量、工作作效率和服服务质量等等。个人绩绩效的取得得除与外在在的工作条条件与环境境有关外，主主要取决于于个人努力力程度、个个人能力与与素质、个个人对组织织战略和期期望等多种种因素。现代组织中团队队绩效与部部门绩效、个个人绩效存存在一定差差异。团队队绩效是基基于团队成成员合作而而产生的绩绩效，即员员工在分工工合作基础础上形成的的整体大于于部分之和和（1+12）的绩效效效应，后者则可能是个人绩效效累加的结结果（1+1=2）。组织绩效则是相对于组织在生存和发展过程中所要达成的组织目标而言的，包括财务赢利、市场份额、内部运作效率、品牌美誉度、员工学习成长目标等多维的目标追求。在现实中，个个人绩效、团团队/部门门绩效与组组织绩效并并没有严格格的一一对对应关系，往往往出现从从个体到部部门，从部部门到团队队的“绩效”都俱佳，但但组织却面临临危机，经经营战略未未能得到有有效实施的的现象。因此，如何何从通过机机制设计，使使个人绩效效、团队/部门绩效效能最大程程度与组织织绩效保持持一致，提提高人力资资源管理系系统对组织织层面绩效的的支持力度度和贡献份份额，是绩绩效管理研究一一个极具挑战性性的重大课课题。三、任务绩绩效与周边边绩效伯曼（）和和莫特维多多（）在19993年提出出了著名的的“关系绩效效-任务绩绩效”二维学说说。任务绩绩效，即员员工运用与与工作有关关的技术知知识生成产产品或者提提供服务时时，或者完完成某项特特定的任务务以支撑组组织的关键键职能发挥挥作用时，他他们的表现现被视为任任务绩效；周边绩效效，又称关关系绩效，即即员工主动动地帮助工工作中有困困难的同事事，努力保保持同事之间的的良好工作作关系，或或通过额外外的努力而而准时完成成某项任务务时，他们们的表现被被称为关系系绩效。任务绩效是是组织所规规定的行为为，是与特特定工作中中核心的技技术活动有有关的行为为；周边绩绩效（关系系绩效）则则是自发的的行为、亲亲社会行为为，它并不不直接增加加核心的技技术活动，但但却为核心心的技术活活动提供了了广泛的、组组织的、社社会的和心心理的环境境。任务绩绩效与周边边绩效之间间的区别如如表6-1所示示。表 6-11 任务务绩效与周周边绩效的的主要区别别任务绩效周边绩效各职位间表表现不同各职位间很很相似岗位职责明明确规定岗位职责没没有明确规规定达成的前提提：能力和和技能达成的前提提：个性绩效考核重重心：对事事不对人绩效考核的的重心：对对人不对事事单独实行任任务绩效考考核的弊端端：员工以自我我为中心，团团队意识淡淡薄忽视人际关关系，不利利于组织文文化建设忽视了心理理状态，影影响组织可可持续发展展单独实行周周边绩效考考核的弊端端：过分关注周周边行为，导导致员工认认识出现偏偏差过分关注周周边绩效，导导致企业业业绩下滑“关系”盛盛行，易滋滋生“拉帮结派派”的现象激励模式的的重心：物物质奖励（绩绩效奖金）激励模式的的重心：精精神褒奖（荣荣誉头衔）情景实例实例2：热热情的服务务员1990年年代初期，李李强第一次去去深圳，当当时天色已已晚，人生生地不熟，肚子也饿了，他就近找了一个酒店想在那住。但是一进酒店，服务人员告知他酒店已经客满，他沮丧又着急。酒店前台服务员见状，就安慰他说先生不要着急，你告诉我你想住哪个地段的酒店，心理价位是多少，我有很多同学在附近的酒店工作，我可以帮忙问一下。李强一听很高兴，就说他想住在哪里，什么价位，服务员记下后就让李强到大堂坐一会，还给他倒了杯水，给了张报纸，然后就去打电话。打完电话，服务员告诉李强说，李先生我帮你问了一下，现在有三个酒店，分别在哪里，价位是多少，其中一个酒店还有车接送，问李强去哪一个。李强选择了有车接送的酒店。李强出差回来以后，就和身边的同事说深圳那边人的素质真高，一个酒店的前台服务态度那么好，下次去深圳还会到那个酒店去住。为什么呢？因为即便客满，他们也会给客人推荐其他的酒店，所以他还会再去。作为一个酒酒店的前台台服务员，他他最重要的的任务是什什么？那就就是客人来来了以后，热热情接待，给给客人推荐荐客房，根根据客人的的要求调整整客房，满满足客人的需求求，他的岗岗位职责里里肯定会这这么写。那那么他的岗岗位职责里里会不会这这样写说如如果客满了了给客人推推荐其他酒酒店呢，他他的岗位职职责里肯定定不会这么么写。绩效效考核的指指标是从哪哪来的，一一般是从岗岗位职责里里来的。也也就是说这这个服务员员做了岗位位职责以外外的事情，得得到的结果果是客人说说下次到深深圳来还住住这个酒店店，提高了了酒店的回回头率，有有利于提升组织绩效效。这就是是周边绩效效。第二节 绩效管理理系统的建立面对诸多的的机遇和挑挑战，许多多企业都在在探索改善善组织整体绩绩效、提高高竞争力的有有效方法。如如何建立科科学有效的的绩效管理理系统，成成为人们普普遍关注的的热点问题题。一、绩效管管理思想的的演进组织对员工工绩效进行行管理的理理念和方法法大致经历历了三个演演进阶段：即绩效考考评、绩效效管理和战战略性绩效效管理。（一）绩效效考评绩效考评是是绩效考核核和评价的的总称。绩效考核核是用一定定的方法对对员工绩效效进行客观观的描述，绩效考评是根据客观的描述来确定绩效等级的高低。在人事管理阶段，组织对员工的绩效进行管理的目的是为了完成职能层面的工作。包括工资发放、选拔员工、提高员工自发提高生产率的积极性，使员工勤于学习和创新，关键员工在有其他机会时、仍愿意为本组织工作等。其缺陷主要在于往往从对员工个人管理的角度出发考虑绩效问题，而非从维持和发展组织的角度考虑绩效问题。这种理念决决定了组织织在进行绩绩效考评过过程中，考考评者采用用的考评方方法主要是是一种控制制导向，即即将员工和和员工相比比较（而非非员工和工工作标准相相比较），如如配对比较较、强制分分布等，来来排列评定定员工的工工作任务完完成情况、员员工的工作作职责履行行程度和员员工的发展展情况的过过程。这个阶段的的优点在于于考核的方方法简便快快速，可以以快速完成成组织的部部分人事管管理职能。其其缺点在于于可能存在在考核没有有目标、考核方式式单一、考核权责责体系不清清、考核过程程形式化、考核缺乏乏明确标准准、结果无反反馈（无结结果，无原原因，无改改进）等系系列问题。（二）绩效效管理随着人事管管理向人力力资源管理理阶段的演演进，绩效效考评也开始始向绩效管管理阶段演演进。所谓绩效管管理，是为为了更有效效地实现组组织目标，由由管理者和和员工共同同参与绩效计计划制定、绩效效辅导沟通、绩绩效考评、绩绩效反馈与绩效提升升的持续循环环过程。绩效管理理是为了确确保组织期期望的工作作行为、表表现及其结结果而进行行的管理活活动，是集事前计划划、事中管管理以及事事后考核为为一体的系系统。如图6-3所示。绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效辅导：活动：关键绩效指标与能力评估；日常工作辅导；阶段性回顾；与员工讨论交流时间：整个绩效期间绩效反馈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效考评：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时考评结果应用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动图 6-33 绩效效管理系统统绩效管理的的中心目标标是挖掘员员工的潜力力，将个人人能力最大大程度地转转化为产出出或组织期期望的相关关工作行为为，并将个个人绩效最最大程度地地转化为组组织绩效。组组织的绩效效管理是组组织内部一一个完整的的管理过程程，它侧重重于信息沟沟通和绩效效提高，强强调事前的的沟通与承承诺，往往往拥有一套套为保证组组织完成其其战略目标标而设计的的一系列规规章和制度度，包括组组织目标的的设计、绩绩效考核计计划、奖惩惩计划、反反馈与激励励、评估和和学习机制制等。而绩绩效考评只是绩绩效管理的的一个环节节，侧重于于判断和评评估，强调调事后评价价。不过，绩绩效管理是是在绩效考考评的基础础上产生的的，是绩效效考评的拓展展，两者之之间既有紧紧密的联系系又有明显显的区别，具体如表表6-2所所示。表 6-22 绩效效管理与绩绩效考评的比较较比较项目绩效管理绩效考评关注时间过去、现在在、将来过去特性战略性、前前瞻性滞后性参与主体双向沟通、帮帮助员工开开发主管主导、员员工被动反反应实施方式计划式判断式关注点过程（行为为）与结果果结果结果的应用用能力开发和和提升惩罚管理者的角角色教练、分析析师裁判员管理方式主张自主承承诺、具有有推动性强调服从、具具有威胁性性控制系统主张自我控控制强调外部控控制问题解决事中解决事后结果追求的结果果双赢得失（三）战略略性绩效管管理随着人力资资源管理向向战略人力力资源管理理阶段的演演进以及平平衡计分卡卡（）、资资本附加值值（）等管管理工具的的创新，绩绩效管理开开始上升到到组织层面面，成为组组织战略管管理的有机机组成部分分。所谓战略性性绩效管理理，是指组织织及其管理理者在组织织的使命、核核心价值观观的指引下下，为达成成愿景和战战略目标而而进行的绩绩效计划、绩绩效监控、绩效考评以及绩效反馈的循环过程。其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。组织是为目目标而存在在的，战略略决定了组组织做什么么（什么行行动），由由谁做和为为谁做（行行动的主体体和客体），怎怎么做（行行动的方法法），在哪哪里做和何何时做（行行动的时空空范围）等等系列问题题。但在战略略的执行过过程中组织织却往往忽视行行动的效果果或结果是是什么、如如何确定参参照系进行行评价等关关键问题。组织战略管理实质上是对战略的形成、实施以及测评与监控过程的管理。战略性绩效管理则强调绩效管理是战略测评与监控的最重要的构成要素，能够通过明确一个组织单元（机构、个人）在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成。组织战略和战略性绩效管理的内在逻辑关系，见图6-4。从战略出发，确认达成战略要求所必需的关键成功要素从关键成功要素出发，确定其衡量指标和目标值利用衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选取是否恰当3.衡量标准和目标值基于成功要素，制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪组织在这些方面取得的进步1.组织战略确定组织中长期经营战略和目标2.不同领域的关键成功要素确定实现上述目标的不同领域中的关键成功要素和目标利用关键成功要素领域的实际绩效结果，评估是否、究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估组织战略实施情况4. 实施收集实际绩效数据，作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使组织获得持续性改进的能力图6-4组组织战略和和战略性绩绩效管理的的内在逻辑辑关系二、绩效管管理流程绩效管理的的实施是整整个绩效管管理系统中中不可忽视视的一个环环节，它最最终决定着着绩效管理理的有效性性。绩效管管理是一项项连续的螺螺旋上升的的循环过程程，上一个个周期的绩绩效管理是是为下一个个绩效管理理周期提供供基础和依依据，见图图6-5。图6-5绩绩效管理流流程（一）制定定绩效计划划绩效计划是是指在进行行绩效管理理的组织中中，管理者者和被管理理者在既有有组织战略略和目标的的指导下，设设定统一的的阶段性目目标和一致致的绩效标标准，并据据此建立包包含承诺的的计划或契契约的过程程。在绩效效周期开始始的时候，管管理人员和和员工必须须对员工工工作的目标标达成一致致的契约。绩绩效计划必必须清楚地地说明期望望员工达到到的结果以以及为达到到该结果所所期望员工工表现出来来的行为和和技能和员员工可以得得到的授权权水平以及及绩效管理理人员提供供的帮助等等内容。因因此，绩效效计划地制制定实质上上是一个组组织目标自自上而下逐逐步分解到到个人目标标并得到员员工认同的的目标确定定过程，通通过这一过过程将个人人目标、部部门或团队队目标与组组织目标结结合起来。这这是整个绩绩效管理的的起点和基基础，也是是绩效管理理过程中一一个至关重重要的环节节。绩效计划的的主要目标标来源于四四个方面：组织战略略或部门战战略；员工工所在岗位位的岗位职职责；上一一期工作改改善和绩效效改进的要要求；内外外部客户需需求。形成绩效计计划的过程程是一个双双向沟通的的过程。设设定绩效计计划不仅仅仅是管理者者向被管理理者提出工工作要求，也也不仅是被被管理者自自发地设定定工作目标标，而是需需要双方的的互动与沟沟通建立绩绩效契约。在绩效计划划中要充分分体现的原原则是员工工参与正式式承诺。让让员工参与与绩效计划划的制定过过程并对契契约上的内内容与管理理者达成一一致，形成成正式承诺诺。这样不不仅会使员员工更容易易接受绩效效计划，产产生满意感感，而且会会使组织整整体的目标标与全体员员工的努力力方向达成成一致，这这对于整个个绩效管理理过程的顺利实施施都有巨大大的意义。（二）绩效效辅导绩效辅导是是管理者依依据绩效计计划，采取取恰当的领领导风格，对对下属进行行持续地指指导，确保保员工的工工作不偏离离组织战略略目标，并并提高其绩绩效周期内内的绩效水水平以及长长期胜任素素质的过程程。绩效辅辅导贯穿于于整个绩效效管理过程程，在绩效效执行阶段段表现得尤尤为重要，在在某种意义义上来说，绩绩效执行的的过程其实实就是绩效效辅导的过过程。绩效效辅导的作作用主要体体现在以下下几点：通通过绩效辅辅导及时了了解员工工工作的进展展情况，以以便及时进进行协调和和调整；了了解员工工工作时间遇遇见的问题题和障碍，以以便帮助员员工解决困困难，提高高效率；掌掌握一些必必要的评价价信息，使使绩效周期期内的评价价更具有目目的性和说说服力；帮帮助员工协协调工作，从从而增强员员工做好本本职工作的的信心；提提供员工需需要的信息息，让员工工及时了解解管理者的的想法和工工作环境的的变化，以以便管理者者和员工步步调一致。典型的辅导导方式包括括“教学型”和“学习型”两种。“教学型”的辅导方方式侧重于于“指导”，即直接接告诉员工工该如何去去做。管理理人员凭借借自身的经经验向员工工传授完成成工作所必必需的技能能和知识。这这种辅导方方式对在一一线工作的的员工特别别有帮助。“学习型”的辅导方式侧重于“引导”，即以提问和倾听为主，而不是直接告诉员工该如何做。这种辅导风格在一个问题存在多种解决方案的时候非常有效，尤其是对那些承担新责任、从事全新或非常规项目的员工非常有帮助。绩效辅导的的内容既要要包括员工工的工作方方法、结果果，又要重点点关注完成成关键绩效效指标或工工作目标所所需的能力力。绩效辅辅导包括了了日常工作作辅导和阶阶段性回顾顾两阶段的的内容，日日常的工作作辅导包括括具体指示示、方向引引导、鼓励励促进等，阶阶段性回顾顾主要通过过召开阶段段性工作回回顾会讨论论交流，集集思广益，帮帮助部门和和员工改进进和提高。绩效辅导不不是简单的的绩效纠错错，其本身身也是一个个管理过程程。绩效辅辅导的管理理流程包括括以下四步步：首先，设设定目标。管管理者必须须首先明确确员工应该该达到或实实现的绩效效目标，确确认其现有有行为和工工作结果与与目标的差差距，进而而实施绩效效辅导；其其次，绩效效诊断。绩绩效具有多多因性特征征，一个员员工的绩效效优劣可能能取决于多多个因素而而不是单一一因素，而而且在不同同情况下各各因素的影影响作用也也可能不同同，所以应应从员工、管管理者和环环境三个方方面综合分分析诊断；再次，策策略选择。策略选择包括选择改进要点和解决问题的途径。选择改进的要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的认可。问题解决的途径可以从员工本人和管理者两个方向来采取行动，员工本人可以选择向管理者或者有经验的同事学习等方式，管理者可以选择诸如向人力资源专家咨询等措施；最后，实施改进。选择好的绩效辅导策略和时机后，绩效辅导就进入实施阶段。在绩效辅导导的过程中中应该注意意以下问题：首先，绩绩效辅导应应该突出重重点，重视视对员工能能力的指导导；其次，绩绩效辅导既既要关注绩绩效结果也也要关注绩绩效完成的的过程；再再次，绩效效辅导应该该注意处理理好“问”与“告诉”两种方式式的关系；最后，在在绩效反馈馈中应该重重视反馈技技巧，针对对不同类型型的员工，反反馈的重点点应该不同同，要差别别化对待。（三）绩效效考核绩效考核是是对绩效计计划实际执执行情况的的总结和复复核。绩效效考核的依依据就是在在一轮绩效周期开始时时双方达成成一致意见见的关键绩绩效指标，同同时，在绩绩效实施于于管理过程程中所收集集到的能够够说明被评评估者绩效效表现的数数据和事实实，可以作作为判断被被评估者是是否达到关关键绩效指指标要求的的证据。纳入绩效管管理体系的的考核可以以在融洽和和谐的气氛氛中进行。原原因有二，一一是在充分分参与绩效效计划和绩绩效沟通的的基础上，员员工们能亲亲身感受和和体验到绩绩效管理不不是和他们们作对，而而是为了齐齐心协力提提高绩效，因因此他们会会少些戒备备，多些坦坦率；二是是考核不会会出乎意料料，因为在在平时动态态、持续的的沟通中，员员工们已就就自己的业业绩情况和和绩效管理理人员基本本达成共识识，此次绩绩效考评只只是对平时时讨论的一一个复核和和总结。此此时，绩效效管理人员员已从“考评者”转变为“帮助者”和“伙伴”。绩效考核是是一项技术术性很强的的工作。这这一阶段要要完成的工工作包括确确定并培训训评估者、拟拟定审核考考核指标和和标准、选选择或设计计考核方法法等。组织可以根根据内部的的具体情况况，来选择择“德、能、勤勤、绩”模式；“任务指标标、职责指指标和能力力指标”模式或者者“目标维度度、顾客维维度、过程程维度、组组织与员工工维度”指标体系系模式。考考核标准的的确定一般般采用“标杆管理理”，即参照照本领域内内处于领先先地位组织织的绩效标标准来设定定。考核的的方法可以以是图解式式评定量表表法（）、关关键事件法法（）、行行为锚定等等级评价量量表法（）、强强制分布法法（）、目目标管理法法()、3360度考考评或上述述某几种方方法的综合合 请参阅陈全明：人力资源管理概论，清华大学出版社，p170-178，20一五年。（四）绩效效诊断绩效诊断就就是分析引引起各种绩绩效问题的的原因，通过沟通通寻求支持持与了解的的过程。绩绩效诊断的的作用在于于帮助员工工制定绩效效改善计划划，作为上上一循环的的结束，和和下一循环环的开始，连连接着整个个绩效管理理循环，使使之不断循循环上升。绩效不佳的的因素可以以分成两类类：一类是是个体因素素，如能力力与努力不不够等；一一类是组织织或系统因因素，如工工作流程不不合理、官官僚主义严严重等。绩绩效诊断应应当先找出出组织或系系统因素，再再考虑个体体因素。员员工是查找找原因的重重要渠道，但但要努力创创造一个以以解决问题题为中心的的接纳环境境，必须确确保员工不不会因为吐吐露实情而而遭惩罚。（五）绩效效反馈绩效反馈是是指通过考考核者与被被考核者之之间的沟通通，就被考考核者在考考核周期内内的绩效情情况进行面面谈，让管管理者和员员工双方达达成对评估估结果一致致的看法；双方共同同探讨绩效效未合格的的原因并制制定绩效改改进计划，同同时，管理理者要向员员工传达组组织的期望望，双方对对绩效周期期的目标进进行探讨，最最终形成一一个绩效合合约。为了保证绩绩效反馈的的效果，在在反馈绩效效时应注意意以下几个个问题：1绩效反反馈应当具具体。绩效反馈是是为了让员员工知道自自己到底什什么地方存存在不足，因因此反馈时时不能只告告诉员工绩绩效考评的的结果，而而应当指出出具体的问问题。2绩效反反馈应注重重解决问题题。在绩效反馈馈时通常会会犯的一个个错误是，在在谈到问题题时，经理理和员工经经常会相互互责备，从从而陷入无无休止的有有关问题发发生原因的的争论。尽尽管解决问问题需要对对原因进行行分析，但但评估面谈谈