漫谈农化行业危难时期的大企业赢利之道22144.docx

转危为机、化危为利农化行行业危难时时期的大企企业赢利之道2008年年农药行业业迎来了不不可逆转的的重大变革革时期。银银根紧缩、价价格上涨、利利润缩水、销销量下滑、资资源困乏、行行政干预等等问题都如如同沉积多多年的火山山一般集中中爆发。009年依然然低迷的行行情引发了了农药界的的迷茫和慌慌乱。20010年农农药市场又又遭遇了百百年不遇的的旱涝和霜霜冻等天气气灾害。农农作物绝收收，农药市市场低迷不不振、产品品滞销、库库存严重，诸诸多农药企企业在连续续3年低迷迷的情况下下束手无措措。行业危机，活活着都困难难，要想增增加利润，似乎有点异想天开。但辩辩证法告诉诉我们，危危机与机会会并存，而而且机会永永远都是给给那些有准准备的企业业。笔者曾在在20088年撰文中国农药工业进入高成本时代。实事上，在这场连续的行业危机下，一些企业非但没受影响，业绩反而大幅度提升，取得骄人成绩。笔者试图为当前的困境企业提供一些参考与有识之士共同探寻危机中的生存法则并运好这些法则，化危为机，增加企业利润，促进农化行业快速发展。 管理人事，赢赢得利润成功的企业业一定有一一支成功的的团队，一一套激励团团队成功的的机制。然然而，农化化行业人员员流失现象象非常严重重，特别是是销售队伍伍极不稳定定，这不得得不引起我我们的深思思。笔者发发现这种现现状来源来来三个方面：一一方面农化化行业本身身员工队伍伍良莠不齐齐、能力不不济，大多多数农化企企业的员工工都没有经经过专业职职能培训，学学生员工、半半路出家占占多数。在在销售队伍伍上表现尤尤为突出，每每年销售招招一大群实实习学生，充充当促销员员。大多数数实习学生生没有经过过系统的培培训，缺少少专人、专专业指导，知知识无法转转化为能力力，“磨菇效应应”非常严重重。而极少少数的提升升者，先天天“营养不良良”，在提升升之后的岗岗位上根本本不能创造造价值。另另一方面企企业缺少人人才引进评评估工具，加加之招聘部部门与用人人部门沟通通不足，大大多数时候候人力资源源招聘到企企业的人都都不符合或或难以符合合企业当前前的需求。更更重要的一一方面是激激励制度不不到位，平平均主义、和和谐薪酬体体系使员工工队伍一滩滩死水，缺缺乏执行力力、生产力更谈谈不上创造造力。忽视过程，注注重结果是是大多数企企业激励制制度存在的的问题。很很多企业在在设计激励励制度都存存在“画饼”现象，即即制度很诱诱人，但实实际跳起来来能够着的的人只有极极少数。结结果，导致致劳资关系系紧张，员员工不满情情绪高涨，愤愤而辞职的的人居多。笔笔者在走访访广西某企企业发现，该该企业实行行的是大包包干激励制制度，即工工资+差旅旅费+收入入等都从提提成中获得得，按企业业老总的话话说，我是是真心想让让跟着我的的员工赚到到钱，就目目前企业的的提成率（分分A、B、CC三类产品品，最高可可达12%的提成点点）应当是是行业最高高的了，但但是每年能能赚到钱的的员工仅几几个。笔者者仔细分析析了该企业业的市场布布局、产品品结构、价价格体系、渠渠道情况，发发现都处于于相对比较较良好的状状态，而且且该企业的的提成制度度不与任务务挂钩，也也就是说那那怕片区销销售额只11万元，也也能拿到提提成。按这这样的激励励制度销售售人员应当当积极性是是比较高的的。那为什什么会事与与愿违呢？笔者通过过调查了解解，该企业业所有的提提成都在年年底发放，销销售人员每每年只有33000-50000元的差旅旅费预支，实实行循环报报销。工资资每月只发发放10000-15500元，平平常没有任任何的激励励政策，甚甚至一年都都不开一次次会议。笔笔者建议该该企业修改改一下激励励制度，把把年底统一一结算提成成改为月度度提成。每每月按销售售人员实际际回款额*提成率*回款率进进行提成。结结果第二年年该企业销销售额大增增，资金周周转率大大大提升、回回款率也大大大提高。该该企业老总总问笔者原原因何在？笔者告知知他，农药药销售是一一个长期的的过程，每每个销售人人员一定要要有销售目目标，并且且销售目标标要分解到到每个月，并并不断的对对销售人员员进行激励励和刺激，过过程做好了了，结果自自然就好了了。其企业业提成率虽虽高，但由由于销售人人员没有任任务压力，过过程中就相相对比较散散漫。同时时，销售人人员的提成成到年底才才能拿到，一一旦销售人人员遇到困困难（天气气、病虫害害发生程度度、窜货、药药害等）感感觉拿不到到钱的时候候就会有放放弃或松懈懈心理。另另外，企业业销售人员员大多已婚婚，每个月月工资只有有10000-15000元，很很难有余钱钱照顾家庭庭，销售人人员难免会会有小动作作出现。通通过实施过过程激励，销销售人员每每月都有饱饱满的热情情投入到工工作中，而而且每个月月的付出能能得到即时时回报。人是企业最最重要的资资源，企业业需要不断断完善和健健全激励制制度，调动动员工工作作热情，改改人本管理理以能力管管理，真正正实现以能能用人，按按贡献付酬酬。此外，在在物质激励励的同时不不要忽视精精神激励。如如南方一些些企业每月月评选优秀秀员工、各各种单项奖奖励、销售售队伍金马马奖、带薪薪度假奖励励等。此外，不同同情况下企企业的用人人策略要适适当调整。一一般来讲，行行业景气时时，大多数数企业都面面临较好的的发展形势势，人才需需求紧缺，人人才难求，且且成本高昂昂，这个时时候企业需需要包容一一些平庸之之辈在企业业混日子。行行业危机时时，人才相相对过剩，企业业一方面应应当坚决清清理滥竽充充数的人员，提高关关键岗位人人员待遇，同同时低成本本招揽合适适的人才。通过提升升人力资源源质量、优优化员工结构从而改善员工工作效效率，必将将赢得利润。管好产品，创创造利润伟大的公司司、伟大的的品牌，归归根到底都都要有伟大大的产品。如何管理好产品是每个公司面临的头等大事。美国管理模式的核心如何提高品牌效应，提高产品的技术含量，从而获得高利润。日本管理模式的核心如何消除成本中的浪费，获得高利润。暂不讨论两者的优劣，笔者认为中国企业的产品管理最重要的是抵挡住诱惑有所为，有所不为。特别是农药行业重中之重是管理好企业产品线的宽度和深度。美国波士顿咨询公司提出了有关产品组合管理的概念，即明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。但在实际应用中大多数农药企业产品决策人或管理人很难正确区分这几类产品。笔者个人认认为产品可可分以下三三类：亏损产品、保保本产品、利利润产品。亏亏损产品主主要指保企企业基本费费用的产品品，按正常常成本核算算会要亏损损管理、销销售费用的的产品。保保本产品主主要指分摊摊企业基本本费用、管管理费用、销销售费用、财财务费用的的产品，按按正常成本本核算无利利润或利润润极低的产产品。利润润产品就无无需要过多多解释了。但是在很多情况下产品决策人或产品管理人都不会去做亏损产品，这样导致企业的基本费用得不到分摊，导致企业综合成本居高不下，市场综合竞争力弱。举例说明：甲企业的设备、厂房等投资额是500万，按10年折旧，年生产量500吨，其需要分摊到每吨的成本是1000元。乙企业的设备、厂房等投资额同样是500万，同样按10年折旧，但年生产量只有300吨，其需要分摊到每吨的成本是1500元。如果乙企业的生产量不能扩大的话，其中生产成本永远都要比甲企业高。接下来举例说明保本产品，一般情况下规模相同的企业，管理成本、人力成本大至相差不多，但人均贡献力却有着巨大的差别。甲企业管理成本、人力成本是800万元，如果年销售量只有1000吨，那么其分摊到每吨的管理成本是800元。乙企业管理成本、人力成本是800万元，如果年销售量只有2000吨，那么其分摊到每吨的管理成本只有400元。所以，企业在必要的时候需要生产一部分保本产品。那么，如何控制亏损产品、保本产品、利润产品的比例，企业可根据自身的实际情况进行调控。销售队伍素质高、渠道健全、终端建设到位的企业可适当提高利润产品的比例。总之，企业应当勿以利小而不为，勿以利大而为之。企业的产品品结构、产产品线应当当根据市场场的侧重点点和市场的的布局进行行规划。全全国布局，到到处撒网，是是国内大多多数农化企企业都存在在的问题。由由于企业没没有明确的的主战场，产产品开发没没有明确的的方向，产产品经理受受市场的压压力，开发发了很多所所谓适应市市场的产品品。研发队队伍配方研研究不知从从何下手，生生测队伍忙忙个不停，却却总出不了了结果。销销售队伍天天天吵着没没有产品、没没有资源。企业产品结构一味跟风、模仿，结果导致产品线或者产品结构杂乱无章的，利润被吞噬。此外，笔者曾帮助南方某企业调整产品结构时发现，其年销售规模2000万左右，但销售队伍多达30人，全国30多个省都有业务，人均销售额不足80万元，一些省份销售额只有十几万元，为了给全国30多个省配套产品，企业产品多达200多个（含品规），50万以上的产品仅1个，大部分产品销售额都在20-30万之间，而不足10万销售额的产品占了几乎一半。笔者通过对其三证资源、销售队伍素质、渠道情况、历史销售数据、退货产品等进行综合分析。提出了压缩销售队伍、市场重新布局的战略，集中资源主攻蔬菜市场，以广东、云南、福建为重点市场，进行产品线的规划。第一年销售规模略有下降约1800万左右，但人均销售额达120万元， 50万以上的产品有7个，20万以上的产品占总产品数（100个）的60%以上，企业纯利润提高了1.5%。第二年销售规模达到2700万，人均销售额150万元，50万以上的产品有13个，20万以上的产品占总产品数（120个）的70%以上，50万级客户由不足5个，提高到了15个，企业纯利润提高了2%。此外，管好好产品一定定要管理好好产品的价价格，目前前大多数企企业都普遍遍采用成本本定价策略略：产品成本价价格价值值顾客，产产品的价值值建立在产产品的成本本上，其结结果导致顾顾客的价值值发生偏离离。如某企企业的3000毫升啶啶虫脒成本本5元，企企业按200%毛利率率定价，出出厂价6.25元，批批发商按225%毛利利率定价，批批发价8.3元，零零售商零售售价12元元。在棉花花蚜虫上棉棉农接受的的成本为11元/喷雾雾器，于是是零售商推推荐棉农使使用20-25毫升升/喷雾器器，而实际际上该企业业的啶虫脒脒需要500-60毫毫升一喷雾雾器，结果果棉农使用用效果不好好，一系列列的市场问问题由此引引发目前一一些企业正正在实施产产品价值来来定价：顾顾客价值值价格成本产产品，笔者者认为企业业可结合亏亏损产品、保保本产品、利利润产品分分类管理办办法进行产产品定价。总之，企业产品决策人应该更多地了解企业的成本构成，怎样把成本降得更低，综合考虑成本和需求因素，制定合理的产品价格结构，从而大幅度地提高公司的竞争地位和利润。管好客户，获获取利润大多数企业业通常都认认为，极少少数客户提提供了企业业绝大多数数的销售，但很少有有企业分析析这个营销销二八法则则用在客户户对公司的的利润贡献献上是否同同样是正确确的。通常常情况下，我我们有这样样的认识误误区：1、大大客户给公公司贡献的的利润多。22、大客户户对企业的的忠诚度高高，销售费费用低。33、高利润润诱导大客客户是企业业销售突破破的最佳途途径。4、新新产品进入入大客户网网络相对容容易。5、高高返利是保保障大客户户忠诚度的的关键要素素。绝大多多数企业精精力的资源源都花在了了那些销售售金额庞大大 “VIP客户户”群体。然而而事实证明明随着“VIP客客户”与企业合合作年限的的推移、销销量增长，实实际上这类类客户群体体对企业而而言利润越越来越薄甚甚至无利可可图。通过研究分分析我们可可以发现农农化企业经经销商基本本可分为三三种心态：1、200万以下客客户，做不不做无所谓谓，哪个企企业的政策策好就销那那个企业的的产品。22、50万万左右的客客户，信心心十足，准准备冲量，需需要公司配配合。3、1100万以以上的客户户，牛得不不行，向公公司要这要要那，实际际心态却是是不做都不不行，身不不由已。然然而在与经销销商博弈的的过程中，大大多数企业业销售人员员害怕、担担心会失去去“VIP客客户”，向公司司谎报军情情，将大量量资源和政政策都投放放到“VIP客客户”身上，结结果“VIP客客户”越惯越坏坏，最后企企业在其身身上无利可可图。笔者者在诸多场场合向不同同企业销售售人员提问问时发现，999%以上上的销售人人员都将主主要精力放放在“VIP客客户”身上，谁谁做得好就就帮谁。实实际上潜力力客户是最最需要进行行重点帮助助的，销售人员员将客户由由“要我卖”培育成“我要卖”才是高效效工作的重重要技巧。归归纳一句话话就是：没没有前途的的客户不要要帮，能够够突破的客客户重点帮帮，好客户户靠政策帮帮。所以企业首首先应当分析客客户结构，测测算他们利利润回报额额。从而通过优优化客户结结构，改善善企业在客客户管理上上的投入产产出比，在在对客户细细分和分级级定位的基基础上科学学管理客户户满意度，同时为不同客户提供不同级次的服务标准、深度和频率，实现最佳的投入产出比，以增加企业的赢利水平。管好流程，提提升利润精简流程往往往是企业业认知最不不深入的一一项任务，每家企业都有某某些流程，一些是明明确定义的的，一些是是约定俗成成的。现实实中不少企业在在经营中都都面临着一一系列问题题，企业大多数数流程很少少创造效益益或基本不不创造效益益，有些流流程甚至影影响企业效效益创造。但是流程程优化通常常要花很长长的时间才才能看到利利润增加的的结果，这这是阻碍众多多企业流程程优化的绊绊脚石，很多流程改进措施都受这这一问题的的困扰。导导致相当多多数量的员员工都在忙忙碌着与企企业效益无无关的事，做了大量量“虚”的的工作，协协调沟通会会议不断，管理人员是不断增加而且貌似很忙。流程是一种体系，一种系统，一种战略、治理、绩效、管控、组织、岗位、人、产品和服务，几个核心元素有机融合的、内在统一的系统。竞争优势是一个企业在竞争市场上的外在表现，支配这一外在表现的是企业内在的核心能力。简约、顺畅、高效、低耗的流程是企业核心竞争力的内在体现。流程的创建、设计、优化和创新的过程就是企业核心竞争力培育、形成、提升的过程。企业必须认识到持续改进流程的重要性，使之更有效率、更有成效，能够更迅速地回应市场的变化，同时能为用户提供更好的服务。小中型企业业流程相对简简单，管理理相对松散散，三个人人，两条枪枪，吆喝一一声就能干干。但在中大型企业，组织织架构庞大大，森严的的等级制度度，岗位职责责定位不清清晰，流程程过于复杂杂，使企业业丧失活力力，企业高高层因此闭闭目塞听。管理成本和销售成本就会本位倒置，利润不知不觉就流失了。很多大中型企业往往认为，层次明晰、架构细分使企业井井有条，便于企业的控制，管理效率提高。笔者在拜访南方某农化企业时发现其涉及三证登记有登记部、包装设计有设计部、制剂调试有制剂部、生测试验有生测部、推广促销有宣传部、技术服务有技术部、产品策划有市场部，每个部设部长一名，部门成员多则几十人，少则几个人。每个部门又分属不同副总分管。登记部归行政总监管，设计部、宣传部归销售总监管，技术部、市场部归市场总监管，制剂部、生测部归研发总监管。借用该企业一位高层领导的话来说：比乱麻还乱。生测部、技术部、市场部、宣传部同时在市场出现，宣传部属于销售总监管，花的是销售费用，自然按销售总监的意图推广产品。技术部、市场部虽然都属于市场总监管，但技术部以专业性、学术性推广为主，产品推广实实在在，自然与“忽悠型”的市场部发生冲突。生测部为了取得销售人员和客户的支持没有经市场部必要处理，就把试验结果通报给销售人员了。无法想象，其企业流程会有多复杂，工作效率会有多高。该企业求助于南方某咨询机构后，首先对组织架构进行了大清洗，将以上部门整合成产品决策中心，设产品决策总监一名，产品管理部长三名，将生测部、制剂部、技术部、市场部成员分流到各产品管理部长，登记部、设计部改称组由产品决策总监直辖，等级位于产品管理部长之下。宣传部由销售总监管理，但归产品决策中心培训，合格后方可派往销售部。同时，为了平衡矛盾，弱化组织结构调整带来负责影响，企业实行职称薪酬管理。级别、职位低的员工和中层干部根据工作年限、业绩表现等综合考评也有可能享受高层干部待遇。企业流程优优化的核心心就是优化化组织架构构，取消组织中间环环节，实现现扁平化，从从而加快企企业的反应应速度。优优化组织架架构最重要要的一条就就是不足55人的部门门或中层管管理职位坚坚决取消，实实践证明，这这种部门或或职位工作作量往往不不足，经常常无事生非非。或者岗位位职责不清清晰，忙了了一些其他他岗位的工工作，惹事事生非。优优化组织结结构必须精精确把握时时机，正确确判断轻重重缓急，同时考虑不良后后果。供应链流程程是企业流流程最重要要的一部分分，不少企企业都面临临这样的问问题。资金金充裕的企企业往往出出现物料周周转率低，资资金使用效效率低，库库存积压高高的“二低一高高”现象。资资金相对紧紧张的企业业往往存在在企业净利利润少，进进料品质稳稳定情况少少，生产车车间停工待待料状况多多的“二少一多多”情况。我们们先通过这这样一个案案例，了解解供应链流流程对企业业利润影响响的重要性性。例：某销售售阿维菌素素实现收入入为10000元计：直接成本：物料（原原药、助剂剂、包材）成成本4500元、人力力120元元、运费440元、其其他20元元，最终毛毛利额是3370元。间接成本：设备折旧旧50元、管管理费1550元、研研发费300元、利息息与税收885元，最最终净利润润额是555元。当物料成本本降低100元，即降降低2.22%左右，净净利润额增增加10元元，净利润润率增长115%。当当物料成本本提高5元元，即降低低1.1%左右，净净利润额减减少5元，净净利润率降降低10%。产品的成本本是多少，消消费者是不不会考虑的的，消费者者考虑的是是产品的价价值，企业业的利润=价格成成本，当然然对于企业业来说有两两个方向的的思考，一一个提高价价格，一个个是降低成成本。价格格高，可以以提高利润润。成本低低，也可以以提高利润润。对于农农化企业来来说，要想想不被淘汰汰，降低成成本、消除除浪费才是是至高无上上的原则，这这一点相对对当前行业业的现状似似乎更实际际一点。 笔者在研究究中发现，众众多农化企企业的供应应系列职能能定位是成本部门门，仅是完完成采购任任务，而不承担毛毛利额。当然，参照照成本与预预期回报对对产品或服服务进行定定价是司空见惯惯的企业定定价行为。正因于此，这也是众多企业的症结所在，因为供应人员管理的是成本，而不是利润。很显然，其结果导致企业在采购战略、供应商管理、价格管理和质量控制方面没有规划，与供应商合作的意识不强，采购价格更多被动的受到销售冲击，有利可图即可。假若企业重新定位供应系统的职能，将其定位于一个半利润部门，承担毛利额的指标，通过考核，传递公司盈利的压力。供应人员承担毛利率的指标，就有压力和动力去控制采购成本，也许供应渠道不足，紧急任务物料不顺畅、供应速度慢、交货达成率低、准确率低，进料品质的稳定性差、检验合格率低，采购腐败，供应商供应价逐步走高，价格波动引起利润损失能得到解决和改善。当然这种定位需要公司内部价格核算支撑，依靠很强的市场信息分析。因此，企业利用ERP建立一套智能分析、反馈迅速的数字系统有着非常重要的意义。企业通过系列帮助供应人员建立高效率、低成本的数据采集库，完整详尽的供应商资料才能进入企业数据库。并通过严格的权限分级授权机制实现企业内的信息全面共享。对数据的分析挖掘企业价格等控制线，并对报价过低提出预警。企业供应链流程上并无明显的薄弱环节，这时可以从市场需求管理入手。因为整个供应链的运作都是为了满足市场需求服务的，市场需求是源头，加强对市场需求管理，可以带动整个供应链的优化。任何一个企企业，流程程建设都是是一个长期期的、永不不停息、不不断优化的的历史过程程，简单的的说流程就是瞄准解解决问题，并在解决问题中逐步由不成熟到成熟。在正常时期，尤其是市场好的年份企业经营效益良好的情况下，企业领导碍于各种阻力（往往被众多的关联体牵扯），企业往往缺乏改善流程的动力，在经济危机之下，外部的环境的变化了，企业变革的动力增加而员工队伍中存在的阻力减小，正好是企业内部优化组织架构良机，如果企业能有效借助行业危机、经济萧条赐予的良机痛下决心砍掉那些不增值的工作环节和流程，企业实现效率最优的成功机会要大，从而必将实现利润倍增。管理促销，增增加利润每年销售季季节到来之之前，厂家家各式各样样的促销活活动如火如如荼，广告告满天飞。然然而，每年年的销售旺旺季过去之之后，却是是几家欢乐乐家家愁。“不促销等等死、促销销找死”更是被奉奉为农化行行业的定律律。在市场场完全饱和和、产品严严重同质化化、渠道几几乎共有的的农化市场场环境中，促促销作为整整合营销的的一个环节节已日趋重重要。促销销原本没有有错，而是是大多数企企业缺乏正正确、有效效的管理，而而导致利润润大量被消消耗掉了。农化行业促促销管理存存在的问题题主要表现现在促销的的目的不明明确，笔者者担任农化化行业市场场部经理多多年发现，农农化行业促促销目的五五花八门，主主要表现在在以下几点点：1、促促销为公司司整体安排排，但没有有细化到具具体市场、客客户、产品品。往往是是公司领导导、营销总总监发现发发货不力、回回款较少，于于是开展促促销活动拉拉动发货和和回款。由由于缺少具具体的指导导和指引，导导致销售人人员为了促促销而促销销，消费了了公司大量量费用。22、销售人人员看到别别的企业在在促销，跟跟风而动。33、客户籍籍口促销，向向厂家索要要各种名目目的费用。企企业为了抢抢占市场、提提高铺货率率，同时也也为了鼓励励经销商推推销自己的的产品，往往往尽量满满足经销商商的胃口。通通常情况下下，企业为为便于结算算通常按销销量的百分分比来给经经销商提取取促销费用用，企业的的销售人员员对这笔费费用也有很很大的支配配权。销量量越大，经经销商和销销售人员获获得的促销销费用也就就越多。在在利润的驱驱使下，经经销商低价价销售、窜窜货、截留留、挪用现现象层出不不穷。4、销销售人员为为清理库存存，编造各各种理由向向公司索要要促销费用用。绝大多多数情况下下，产品销销不动，有有着多方面面的原因，不不单单是促促销能解决决的。5、新新产品切入入市场，铺铺货率不高高，刺激经经销商积极极性。6、老老产品销量量下滑，企企业维持销销量。7、扩扩大企业影影响力，提提升企业品品牌形象，这这一点看上上去很不错错，但实际际只是销售售人员索要要促销费的的一个理由由，而非最最终目的。往往往是销售售人员按公公司相应的的评估指标标，如回款款额、发货货数量、费费用率等达达不到时，编编造的理由由。促销的的核心目的的扩大企业业销售份额额，最终增增加企业的的利润往往往被企业忽忽视，销售售人员遗忘忘。农化行业促促销管理存存在的另一一个问题是是促销活动动的事前评评估体系，由由于促销目目的不明确确，很多企企业相应的的评佑体系系缺失。预预期目标、预预期销量、目目标市场、目目标客户、目目标产品、目目标终端、投投入产出比比都没有系系统的考虑虑。农化行行业常见的的促销方式式是买赠活活动，如买买十送一，大大约要消耗耗企业9%的毛利润润。举例说说明：某企企业5%甲甲维盐5克克*4000袋，促销销前价格4400元/件，毛利利率39%。某客户户上年销售售10000件，即440万元，客客户给企业业贡献的毛毛利额155.6万元元。企业开开展促销活活动后，实实际发货11500件件，收款554万元，客客户给企业业贡献的毛毛利额166.2万元元，毛利额额较上年增增长0.66万元，而而企业付出出的代价是是6万元。显显然，这种种投入不合合算。如果果客户发货货23000件，实际际回款822.8万，客客户给企业业贡献的毛毛利额244.84万万元，毛利利额较上年年增长9.24万元元，企业付付出的代价价是9.22万。由以以上举例测测算可见，买买十赠一的的促销政策策实施，需需要销量增增长2.33倍才能保保障企业投投入产出比比平衡。由由于企业营营销总监关关注的是销销量增长，对对利润不敏敏感，导致致大量的利利润被消耗耗。此外，买买赠政策的的实施将进进一步压缩缩企业长期期利润，缩缩短产品生生命周期，对对企业产品品品牌的建建立无任何何意义。买买赠政策的的副作用是是经销商认认为企业还还有较大利利润空间，往往往会更多多的向企业业索要促销销费用，更更有甚者在在下一个销销售旺季到到来之前，故故意不进货货等公司促促销政策出出台。农化行业促促销管理出出现问题的的另一个方方面是促销销的方式。业业内不少同同仁在认识识促销一词词的时候，往往就会简单的理解为“买赠”、“降价”、“返利”，所有的促销手法机会全部围绕这样的一个主题进行。正因为我们的思维仅仅局限於此，于是所有的促销仅仅是N次的重复，经销商、零售商处在“促销疲劳”的状态中，对此毫无激情和兴趣，促销也就沦为“促死”。众所周知，农药产品价格增值的一部分就是服务，由于销售人员功利性强，短期行为较多。买赠、返点、广告成了销售人员实行所谓销量增长“短、平、快”的重要方式。而试用、示范、培训、抽奖、售后服务等长期手段和方式运用相对较少。此外，不少企业为了追求新、奇、特，又过度创新了促销的方式。促销已不再局限于单一的方式，我们可以进行二元甚至多元的组合。最重要的是什么样的促销方式本身并不是最重要的，关键看消费者会对这个促销有怎样的反应，很多企业在做促销活动时往往同别的企业做对比，如果促销活动效果不理想，结论就是“别的公司比我们力度大”。促销力度不与简单的与促销效果划等号，促销活动的成功并不是促销力度问题，如何让这个消费者感觉到获利才是关键。例如：2009年11月份济南全国植保会，一些厂家打出2.5%三氟氯氰菊酯乳油（俗称功夫菊酯）促销价9999元/吨，笔者通过一些渠道了解效果并不明显。很多专家、学者、咨询机构，往往错误的将农药定位为快速消费品，借鉴快速消费品领域的经验和模式，只要产品降价，一般即刻看涨。而农药做为一种生产资料，属于专业性的产品，经销商、零售商、用户首先需要认可的是“产品价值”，在没有了解产品价值之前，降价行为或促销（包括变相促销）反而有副作用，激励越大反而使经销商、零售商更加警惕。此时，经销商、零售商最需要解决的是了解产品并感觉到产品的前景广阔。产品价值的体现之前和之后的促销行为，结果一定不同。像前面所说的济南全国植保会一些厂家打出的促销价，力度确认很大，企业的利润几乎是见底了，但效果不理想。主要原因是经销商对企业不了解，对产品不了解，对经销9999元/吨的产品能带来多少利润不明确。企业的促销销活动以好好钢用在刀刀刃上为原原则，危机机情况下企企业更应当当加强促销销活动的管管理，促销销活动的开开展和实施施一定要做做好计划：市场背景景调查和分分析、目标标市场和客客户的筛选选、策略方方针拟定、促促销节奏组组织、终端端战术安排排、媒介策策略实施、预预期效果和和投入产出出比分析。每每一个环节节都至关重重要，一定定要全盘考考虑、精心心筹备、苛苛求精准。另另外，还要要预计在促促销过程中中可能出现现的各种情情况，做好好预警措施施。抓住促促销的本质质无论你你在做什么么，只要消消费者认为为你是为他他好，而不不是你认为为好。确保保促销的正正确性、实实用性、有有效性和可可操作性，从从而避免促促销费用的的浪费，增增加企业利利润。成就一个时时代是需要要外力驱使使的，但凡凡高绩效的的公司，总总是能够顺顺时而变，不不断调整和和优化自己己的管理模式，转危为机机，化危为为利。衷心地希希望所有农农化企业抓抓住这个最最好的时代代，逆风飞飞扬、借力力而渡，充充分营造先先发制人优优势，赢得得未来竞争争，成就王王者之道！作者姓名：刘杰作者单位：山东滨农农科技有限限公司联系地址：山东滨州州市黄河十十二路龙山山小区11166号营营销大厦邮政编码：2566600