中南财经政法大学821管理学大纲78033.docx

第一章  管理与组织导论学习目标及重点通过本章的学习，理解管理、管理者及管理学的含义，了解管理者的角色定位和技能结构；掌握管理的职能、性质和管理学的特点。本章的重点点：1、管理者者的定义义及对管管理者的的分类2、管理的的定义及及具体含含义3、管理的的效率与与效果4、管理的的职能（法法约尔最最初提出出的五项项职能和和现代压压缩后职职能）5、管理角角色理论论中的十十种管理理角色及及其归类类6、管理技技能7、管理系系统8、管理的的权变变变量9、管理的的普遍性性【重点剖析析】1、 管理者是这这样的人人，他通通过协调调其他人人的活动动达到与与别人一一起或通通过别人人实现组组织目标标的目的的。管理理者通常常被分为为基层管管理者、中中层管理理者、高高层管理理者。2、 管理是一个个协调工工作活动动的过程程，以便便能够有有效率的的有效果果的与别别人一起起或通过过别人实实现组织织目标。这这一过程程体现在在计划、组组织、领领导和控控制的职职能组成成的基本本活动中中 。3、 管管理的效效率是尽尽可能少少的投入入获得尽尽可能多多的产出出，因为为管理者者所面对对的资源源是稀缺缺的输入入，包括括象人员员，资金金，设备备等资源源，所以以他们必必须有效效的利用用这些资资源。效效率通常常是指正正确的做做事，即即不浪费费资源，但但仅仅有有效率是是不够的的，管理理者还应应当关注注效果，也也就是完完成活动动以达到到组织的的目标；效果通通常是做做正确的的事，即即所做的的事有助助于组织织达到目目标。可可见效率率是关于于做事的的方式，效效果是关关于做事事的结果果，或者者说达到到组织的的目标。因因此，管管理者不不能只是是关注达达到和实实现组织织的目标标，也就就是关注注效果，还还要尽可可能高的的效率完完成工作作。4、 法约约尔最初初提出的的五项职职能是计计划，组组织，领领导，只只会，协协调和控控制。经经过不断断的发展展，这些些管理职职能进一一步被压压缩为计计划，组组织，领领导和控控制等四四大职能能。5、 管理者者角色（亨亨利明明茨伯格格）：管管理者角角色是指指特定的的管理行行为范畴畴 及人际关系系：挂名名首脑、领领导者、联联络者 涉及信息传传递：监监听者、传传播者、发发言人 涉及决策制制定：企企业家、混混沌驾御御者、谈谈判者6、 管理者者需要三三种基本本的技能能和素质质，分别别是技术术技能，人人际技能能和概念念技能。（1） 技术技能是是指熟悉悉某种特特定领域域的知识识，如工工程、会会计和计计算机技技术等技技能，对对于基层层管理者者来说，该该技能非非常重要要。（2） 人际技能包包括如何何与员工工沟通，如如何激励励引导员员工工作作使其付付出最大大的努力力老公做做，该技技能对各各个层次次的管理理者都是是必备的的。（3） 概念技能是是管理者者对复杂杂情况进进行抽象象和概念念化的过过程，对对于高层层管理者者而言，概概念技能能非常重重要。7、 组织是一个个开放的的系统，系系统是由由互相依依赖和相相互关联联的事物物组成的的统一整整体，组组织也是是一个开开放的系系统包括括多种因因素。8、 不同同的和变变化的情情景要求求管理者者运用不不同的方方法和技技术，比比较普遍遍的权变变变量包包括：组组织规模模，任务务和技术术的例行行程度，环环境的不不确定性性和个体体差异。9、 管理者工作作的普遍遍性（1） 无论在组织织的哪一一个层次次上，底底层和顶顶层（2） 无论在何种种类型的的组织，盈盈利和非非盈利的的（3） 各种规模的的组织，大大规模小小规模（4） 组织的各种种领域第二章 管管理的昨昨天和今今天 学习目目标及重重点通通过本章章的学习习，了解解管理理理论的发发展历史史，明确确各管理理理论的的代表人人物及其其理论对对管理的的贡献。【本章重点点】1、 管理的历史史背景（早早期管理理的例子子，亚当当斯密关关于劳动动分工的的著作国国富论和和工业革革命）2、 科学管理理理论的主主要内容容和重要要贡献3、 一般行政管管理理论论的主要要内容4、 行为科学理理论的主主要内容容：包括括人际关关系学说说阶段（霍霍桑试验验）和现现代行为为科学研研究的内内容。5、 未来管理学学要研究究的主要要问题【本章重点点剖析】1、 管理的历历史背景景（1） 早期管理的的例子：埃及金金字塔的的建设，罗罗马教会会的管理理和中国国长城（2） 亚当斯密关关于劳动动分工的的著作国国富论：将工作作分解成成一些单单一和重重要性的的作业，提提高工人人技巧和和熟练程程度。（3） 产业革命：采用机机器化大大生产提提高了工工作效率率。2、 AA科学管管理理论论中泰勒勒的四条条管理原原则：（1） 对工作的各各个组成成部分，进进行科学学的分析析，以科科学的方方法代替替陈旧的的操作方方法（2） 科学的挑选选人，培培训人，促促进工人人的进取取心（3） 在科学的方方法下，与与人合作作（4） 管理人员和和工人各各负其责责B吉尔布雷雷斯夫妇妇（时间间和动作作的研究究）：用用动作摄摄影来研研究如何何消除手手和身体体的多余余动作，还还研究采采用适当当涉及的的工具和和设备来来优化工工作绩效效。C科学管理理理论的的主要贡贡献（1） 提出了四条条管理原原则，分分别是：开发一一套科学学方法，合合理挑选选员工，与与工人合合作，管管理者和和工人承承担各自自胜任的的工作。（2） 时间与动作作研究消消除多余余的工作作（3） 使用有刺激激性的报报酬体系系3、 一般般行政管管理理论论的主要要内容A法约尔：他认为为管理是是一种涉涉及所有有关于人人的控制制和协调调的共同同活动。这这样的活活动包括括五个职职能：计计划、组组织、只只会、协协调、控控制。（第第一个将将管理定定义为五五个职能能的人）同同时还提提出了114条管管理原则则。B韦伯：描描述的一一种理想想的组织织类型官僚行行政组织织，这是是一种组组织形式式，其特特征为，依依据劳动动分工的的原则，具具有清楚楚定义的的层次，详详细的规规则和规规章制度度，以及及非个人人的关系系。他的的理论成成为当今今许多大大型组织织机构设设计的模模型。4、 行为科学理理论A人人际关系系学说阶阶段（霍霍桑试验验）霍桑试验得得出的有有关结论论：人是是社会人人；影响响工作的的效率因因素：工工人的积积极性，家家庭和社社会及组组织中的的人际关关系；钱钱不是唯唯一的决决定因素素，感情情有重大大影响；基层管管理要重重视人际际关系，和和工人多多交流；非正式式团体左左右着工工人的行行为，对对员工产产生影响响；霍桑桑实验作作用于引引起重视视人的因因素，人人们开始始从积极极的寻求求提高工工作满意意和士气气的途径径B现代行为为科学研研究：激激励理论论，领导导理论，群群体研究究，组织织发展理理论以及及其他行行为命题题的研究究。5、 未未来管理理学要研研究的主主要问题题（1） 全球化（2） 劳动力多元元化（3） 创业精神（4） 电子商务（5） 管理创新与与弹性（6） 质量管理 全面质量管管理（TTQM）（戴戴明）含含义： 强烈的关顾顾顾客 坚持不断的的改进 改进组织中中每项工工作的质质量 精确的度量量 向雇员授权权（7） 学习型组织织与知识识管理（8） 工作场所精精神境界界第三章    组织织文化与与环境学习目标标与重点点通过过本章的的学习，了了解对管管理者的的行为产产生影响响的内外外约束力力量组织文文化（内内部约束束）与管管理环境境（外部部约束）的的基本内内容和影影响程度度及方式式，理解解组织文文化与环环境在管管理中的的重要性性。【本章重点点】1、 管理万能论论与管理理象征论论2、 组织文化的的定义及及维度3、 （名词解释释）强文文化与弱弱文化4、 （问答）文文化的来来源以及员工如如何学习习文化5、 （问答及论论述）文文化对管管理者的的影响6、 外部环境的的定义及及分类7、 （问答及论论述）环环境对管管理者的的影响8、 利益相关者者关系的的管理【本章重点点剖析】1、 （1）管管理万能能论：认认为管理理者对组组织的成成败负有有直接责责任，他他在管理理学理论论和社会会 中占占主导地地位。 （2）管管理象征征论：认认为管理理者对实实质性的的组织成成果起着着极为有有限的作作用，因因为大量量的因素素是管理理者所不不能控制制的，管管理者在在很大程程度上影影响着象象征性的的效果。 （3）管管理实际际现实：是两种种观点的的综合：每一个个组织中中都存在在这限制制管理者者决策的的内部约约束力量量（组织织文化）和和外部约约束（组组织环境境），但但在一个个相当大大的范围围内，管管理者能能对组织织的绩效效施加重重大影响响。2、 组织织文化：是组织织内部的的一种共共享价值值观体系系，它在在很大程程度上决决定了雇雇员的行行为。组组织文化化有七个个维度：a关注注细节bb成果导导向c员员工导向向的d团团队导向向e进取取性f稳稳定性gg创新与与风险承承受力3、 （11）强文文化：强强烈拥有有并广泛泛共享的的基本价价值观的的组织。 （22） 强强文化的的作用：强文化化传递哪哪种选择择是可取取的，哪哪种选择择是不可可取的信信息，在在很大程程度上制制约了管管理者的的决策。 （33）一个个组织文文化的强强弱或居居于其间间与否，取取决于组组织的规规模、历历史、雇雇员的流流动程度度及文化化起源的的强烈程程度。4、AA文化的的来源（11）创始始人的倾倾向性和和假设（22）第一一批成员员从自己己的经验验中领悟悟东西B员工如何何学习文文化：故故事、仪仪式、有有形信条条、语言言。5、文化化对管理理者的影影响：文文化制约约着管理理者的行行为，它它象一个个自动过过滤器，左左右着管管理者的的知觉、思思想、感感觉和行行为。强强文化把把哪种选选择是可可取的，哪哪种选择择是不可可取的信信息传递递给管理理者，同同时也把把哪些行行为是恰恰当的也也传递给给了管理理者。文文化在计计划、组组织、领领导、控控制几大大职能中中也影响响着管理理者的行行为。6、 外部环境：指对组组织绩效效起着潜潜在影响响的外部部机构或或力量，分分为具体体环境和和一般环环境。具体环境：指与实实现组织织目标直直接相关关的那部部分环境境、组织织的具体体环境的的相关要要素：供供应商、顾顾客、竞竞争者、政政府机构构和公众众压力集集团一般环境：包括那那些对组组织有潜潜在影响响，但其其相互关关系尚不不清晰的的力量。这这些力量量主要有有：经济济、政治治、社会会、技术术因素和和全球条条件。7、 环境对对管理者者的影响响评价环境的的不确定定性：（1） 变动程度：a动态态环境：组织环环境要素素大幅度度改变bb稳态环环境：组组织环境境要素变变化很小小（2） 复杂程度：指组织织环境中中的要素素数量及及组织所所拥有的的与这些些要素相相关的知知识广度度。稳定定的和简简单的环环境是相相当确定定的，而而越是动动态和复复杂的环环境其不不确定性性越大。越越是动态态和复杂杂的环境境，管理理者在这这种环境境中影响响力最小小，越是是简单和和稳定的的环境，管管理者在在这种环环境中影影响力最最大。环环境的不不确定性性威胁着着一个组组织的成成败，管管理者应应当把这这些不确确定性降降低到最最低。8、 利益相关者者管理利益相关者者：指组组织外部部环境中中受组织织决策和和活动影影响的任任何相关关者，包包括内部部利益相相关者和和外部利利益相关关者。管管理方式式包括：利益相相关者伙伙伴关系系，跨域域管理，利利益相关关者管理理，扫描描和监控控环境。 第四章 全全球环境境中的管管理【本章整体体重点论论述】1、 三种全球观观：民主主中心论论、多国国中心论论、全球球中心论论2、 几个重要的的区域贸贸易联盟盟：欧盟盟、北美美自由贸贸易协定定、东南南亚国家家联盟3、 全球性组织织、多国国公司、跨跨国公司司、无国国界组织织4、 （易考论述述）全球球环境：政治法法律环境境，了解解国外与与本国的的法律差差异。经经济环境境，包括括汇率的的波动，通通货膨胀胀和不同同的税收收政策。文文化环境境（民族族文化）：包括个个人主义义与集体体主义，权权利差距距，不确确定性规规避，生生活的数数量与质质量。第五章 社社会责任任与管理理道德【本章重点点归纳】1、 社会责责任的古古典观认认为管理理唯一的的社会责责任就是是使利润润最大化化。社会会责任的的社会经经济观认认为管理理的责任任不仅是是是利润润最大化化，而且且还要保保护和增增进社会会福利。2、 易出名名词解释释（1） 社会责任是是一种企企业追求求有利于于社会长长远目标标的义务务而不是是法律和和经济所所要求的的义务。（2） 社社会义务务是企业业参与社社会的基基础，一一个企业业当它符符合了其其经济和和法律责责任时它它已经履履行了它它的社会会义务。（3） 社会响应是是指一个个企业适适应变化化的社会会状况的的能力。区别：社会会责任要要求企业业决定什什么是对对的、什什么是错错的，从从而找出出基本的的道德真真理。社社会响应应是社会会准则引引导的社社会准则则的价值值，他们们能为管管理者做做决策提提供一个个更有意意义的指指南。3、 社社会责任任与经济济绩效 大量量研究表表明，在在公司的的社会责责任和经经济绩效效之间，存存在一种种正相关关的关系系，经济济标准只只能评价价短期绩绩效，但但社会责责任对经经济绩效效在很长长的一段段时间才才能体现现出来，即即存在一一些评价价的方法法论问题题，我们们只能下下出这种种结论：没有足足够的证证据表明明，一个个公司的的社会责责任行为为明显降降低了其其长期经经济绩效效。4、 共享享价值观观的定义义，作用用及建立立共享价价值观的的途径A及价值观观为基础础的管理理是管理理者建立立、推行行和实践践组织共共享价值值观的一一种管理理方式，一一个组织织的价值值观反映映了赞同同什么以以及信奉奉什么，共共享的组组织价值值观构成成了组织织文化，并并影响了了组织的的运营方方式和员员工的行行为方式式。 B共共享价值值观的作作用（1） 共享价值观观为管理理决策和和行为充充当指路路牌（2） 共享价值观观对员工工的行为为进行塑塑造以及及沟通组组织对其其成员的的期望。（3） 共享价值观观影响着着市场营营销的成成效。（4） 共享价值观观是建立立团队精精神的一一种途径径。C建立共享享价值观观的过程程中应该该注意的的问题（1） 公司全员参参与（2） 允许各部门门或单位位适当调调整价值值观（3） 预期并接受受雇员的的抵制（4） 实践这些自自己亲自自参与建建立的价价值观5、 四种管管理道德德观道德：通常常是指规规定行为为是非的的管理或或原则。（1） 道德的功利利观：完完全按照照成果或或结果制制定决策策的道德德观点。（2） 道德的权力力观：知知识与尊尊重和保保护个人人自由和和特权有有关的观观点，包包括隐私私权、良良心自由由、言论论自由和和法律规规定的各各种权利利。（3） 道德公正观观理论：这要求求管理者者公平公公正地加加强和贯贯彻规则则（4） 社会契约整整合理论论：根据据实证因因素（是是什么）和和规范因因素（应应当是什什么）来来制定到到的决策策。6、 （易考考论述）A影响管理理道德的的因素（1） 道德发展阶阶段：前前惯例 惯例例 原原则（2） 个人特征，包包括价值值观，自自我强度度和控制制点。（3） 结构变量：组织结结构设计计有助于于形成管管理者的的道德行行为。有有些结构构提供了了强有力力的指导导；而另另一些只只能给管管理制造造困惑。模模糊性最最小的结结构设计计有助于于促进管管理者的的道德行行为。（4） 组织文化：组织文文化的内内容和力力量也会会影响道道德行为为。一种种可能形形成较高高道德标标准的文文化，另另一种高高风险承承受力，高高度控制制，以及及冲突高高度宽容容的文化化。（5） 问题强度：人们所所受的伤伤害越大大，认为为是邪恶恶的舆论论就越强强；行为为发生和和造成使使伤害的的可能性性就越高高；从行行为到后后果的间间隔时间间就越短短；观察察者感觉觉与行为为受伤害害者越接接近，问问题强度度就越大大。B道德行为为的改善善：一个个综合的的到的计计划应包包括经过过甄选去去除不符符合道德德要求的的求职者者，一个个成文的的道德准准则和决决策规则则，高层层管理的的承诺，明明确和实实现的工工作目标标，道德德培训，综综合绩效效评价，独独立社会会审计和和正式的的保障机机构。第六章 决决策【本章重点点归纳】1、 决策定义以以及决策策的程序序2、 （论述）决决策的普普遍性3、 决策的理性性假设，有有限理性性及决策策的满意意原则4、 程序化决策策与非程程序化决决策5、 确定性决策策，风险险决策，不不确定性性决策6、 群体决策7、 决策风格【本章重点点剖析】1、 决策：安组组织目标标在组织织内外条条件约束束下，对对多个可可行方案案进行比比较选择择，并执执行抉择择结果的的管理活活动。决策程序：识别问问题、确确定决策策标准、为为决策标标准分配配权重、开开发备选选方案、分分析方案案、选择择方案、实实施方案案、评价价决策效效果。2、 决策策的普遍遍性（1） 计划：计划划中的决决策问题题主要有有确定组组织的长长期目标标、短期期目标、个个人目标标的难度度，以及及选择合合适的战战略保证证目标的的达成。（2） 组织：组织织中的决决策问题题有确定定合适的的管理幅幅度，采采用集权权还是分分权，职职位应当当怎样设设计以及及组织结结构的调调整等诸诸多方面面。（3） 领导：领导导中的决决策包括括怎样处处理员工工情绪低低落的问问题，选选择什么么样的领领导方式式最合理理，以及及有关激激励员工工的问题题等方面面。（4） 控制：控制制中的决决策问题题包括要要对那些些活动进进行控制制，怎么么控制，绩绩效偏离离到什么么程度才才算显著著偏离等等。3、 决策的的理性假假设，有有限理性性及满意意原则（1）理性性假设：问题是是清晰明明确的，要要实现单单一而明明确的目目标，所所有方案案和结果果是已知知的，偏偏好是清清楚的，偏偏好是一一贯而稳稳定的，不不存在时时间或成成本的约约束，最最终的选选择将是是经济报报偿最大大化。这这些导致致理性决决策的制制定。（2） 有限理性及及决策的的满意原原则：有有限理性性是把问问题的本本质特征征抽象为为简单的的模型，而而不是直直接处理理全部复复杂性的的决策行行为。然然后在组组织的信信息处理理限制和和约束下下，管理理者努力力再简单单的模型型参数下下采取理理性行动动，其结结果是一一个满意意的决策策而不是是一个最最大化决决策，即即是一个个解决方方案“足足够好”的的决策4、 A决策问题题的类型型（1） 结构良好问问题：指指那些直直观的、熟熟悉的和和易解决决的问题题。（与与完全理理性假设设接近一一致）（2） 结构不良问问题：是是新的或或不同寻寻常的、有有关问题题的信息息是含糊糊的或不不完整的的问题。B程序序化决策策：运用用例行方方法解决决的重复复性决策策a程序：是是管理者者能用于于响应结结构良好好问题的的一系列列相互关关联的顺顺序步骤骤。b规则：一一种清晰晰的陈述述，告诉诉管理者者应该做做什么，不不应该做做什么。c政策：政政策是管管理者沿沿着特定定的方向向考虑问问题。C非程程序化决决策：这这些决策策是独一一无二的的，是不不重复发发生的。当当管理者者面临结结构不良良问题或或新出现现问题时时，是没没有事先先准备好好的解决决方法可可循的。它它需要一一种定式式的反应应。5、 （11）确定定性决策策：每一一个方案案的结果果都是已已知的，能能作出理理想而精精确的决决策。（2）风险险性决策策：在制制定决策策时可以以估计某某一结果果或方案案的概率率的情形形的决策策。（3）不确确定性决决策：在在制定决决策时不不能作出出确定性性和合理理的概率率估计时时，不确确定就产产生了，这这时候决决策者的的悬着会会受到他他的心理理取向的的影响。6、A集集体决策策的优缺缺点 （11）优点点：信息息更完整整，方案案更多，对对方案的的接受程程度更大大，以及及更具合合法性 （22）缺点点：耗费费时间，他他可能被被少数人人所左右右，产生生遵从的的压力并并使责任任不清。 B改善善群体决决策的方方法（1） 头脑风暴法法：利用用一种思思想产生生过程，鼓鼓励提出出任何种种类的方方案设计计思想，同同时禁止止对各种种方案的的任何批批评。（2） 德尔菲法：一种更更复杂更更耗时的的方法，出出不需要要群体成成员列席席外类似似于名义义群体法法。（3） 电子会议：将名义义群体法法与尖端端计算机机技术结结合。7、决策风风格：依依据决策策者的思思维方式式（理性性，直觉觉）和模模糊承受受力（高高，低）等等将管理理者的决决策风格格分为：分析型型，概念念型，命命令型，行行为型四四种决策策风格。第七章 计计划【本章重点点】1、 计划工作的的含义及目目的2、 计划与绩效效的关系系3、 计划的种类类4、 （论述）计计划工作作的权变变因素5、 （极其重要要）目标标及目标标管理6、 计划工作当当前面临临的一些些问题7、 （名词解释释）动态态环境下下的计划划（滚动动计划法法）【本章重点点剖析】1、 A计划工作作的含义义：包含含定义组组织的目目标，制制定全局局战略以以实现目目标，以以及开发发出一组组广泛的的相关计计划以整整合和协协调工作作。B计划工作作的目的的（1） 计划建立了了协调，他他给出了了管理者者和非管管理者的的努力方方向。（2） 计划可以通通过迫使使管理者者具有前前瞻性来来降低不不确定性性。（3） 计划还可以以减少活活动的重重叠和浪浪费。（4） 计划设定了了可以用用于控制制的目标标和标准准。2、 计划与绩效效的关系系（1） 一般地说，正正式计划划通常与与更高的的利润，更更高的资资产报酬酬率以及及其他积积极的财财务成果果的联系系。（2） 高质量的计计划过程程和适当当的实施施过程比比饭饭的的计划更更可以导导致较高高的绩效效。（3） 正式计划并并不一定定导致高高绩效，外外部环境境的影响响通常更更重要更更关键。（4） 计划与绩效效的关系系还受到到计划时时间结构构的影响响，一组组织要改改进它的的绩效，至至少需要要四年的的系统性性的正式式的计划划工作。3、 计划划的种类类 A战略略计划与与战术计计划（依依据重要要性划分分）战略性计划划：应用用于整体体组织，为为组织设设立总体体目标和和寻求组组织在环环境中的的地位的的计划。战术计划：规定总总体目标标如何实实现的细细节的计计划 B长期期计划与与短期计计划（依依据时间间划分） 长长期计划划为超过过三年期期的计划划，短期期计划为为一年或或短于一一年的计计划。 C具体体计划与与方向性性计划（按按内容详详尽性划划分） 具具体计划划：具有有明确的的目标，不不存在模模棱两可可，没有有容易引引起误解解的问题题的计划划。 指指导性计计划：之之规定一一些一般般的方针针，指出出重点但但不限定定具体目目标上或或是特定定的行为为成果。4、 计计划工作作的权变变因素（1） 组织的规模模和层次次：较低低层次的的管理者者主要制制定战术术决策，随随着组织织层次的的升高，计计划工作作就越有有战略导导向。（2） 环境的不确确定性：环境的的不确定定性越大大，计划划更应当当是指导导性的，计计划期限限也应更更短，同同时也应应该更加加具体灵灵活。（3） 未来许诺的的期限：管理者者的计划划应当延延伸到足足够远，一一边在此此期限中中能够实实现当前前的许诺诺，计划划对太长长的期限限和太短短的期限限都是无无效的。（4） 组织的生命命周期：幼年期 指导导性计划划，短期期计划成年期 具体体计划，长长期计划划衰退期 指导导性计划划，短期期计划5、 目标及及目标管管理A目标：目目标是个个体，群群体和整整个组织织期望的的产出，它它提供了了所有管管理决策策的方向向，构成成了衡量量标准，参参照这些些标准就就可以度度量实际际工作的的完成情情况。B传统目标标设立过过程 传统目目标设立立中目标标有组织织的最高高管理者者设立，然然后分解解成子目目标落实实到组织织的各个个层次上上。目标标在处在在自上而而下分解解过程中中，丧失失了清晰晰性和一一致性。C（1）目目标管理理（MBBO）定定义：目目标有下下级与上上级共同同决定，并并且定期期检查完完成目标标的进展展情况，而而奖励则则是根据据目标的的完成情情况来确确定。（2）MBBO的作作用：MMBO将将目标人人微言轻轻一个激激励因素素，让人人们确切切了解对对他们的的期望，使使他们参参与自身身目标的的设立过过程，将将他们实实现目标标的进展展不断地地反馈给给他们，以以及根据据实现目目标的情情况对他他们进行行奖励，这这些因素素增强了了MBOO的激励励作用。D目标管理理的步骤骤（1） 约定组织的的整体目目标和战战略（2） 在经营单位位和职能能部门之之间分解解主要的的目标（3） 部门管理者者与其下属属单位的的管理者者共同设设定他们们的具体体目标（4） 单位管理者者与该单单位的全全体成员员共同设设定每个个人的具具体目标标（5） 管理者与下下级共同同判定行行动计划划并达成成协议（6） 实施行动计计划（7） 定期检查完完成目标标的进展展情况，并并向有关关人员反反馈结果果（8） 通过基于绩绩效的奖奖励强化化目标的的成功实实现E目标管理理存在的的问题（1） 在动态条件件下，目目标管理理可能失失去作用用（2） 可能导致雇雇员过分分关心自自己的目目标，而而忽视组组织的整整体目标标。（3） 要切实执行行，不能能流于形形式6、 计划工作当当前面临临的一些些问题（1） 已造成刚性性（2） 动态的计划划难以制制定计划划（3） 计划不能代代替直觉觉和创造造性（4） 计划强调的的是今天天的竞争争而不是是明天的的生存（5） 计划会强化化成功，但但也会导导致失败败 第八章战战略管理理（不考考）第九章 计计划工作作的工具具和技术术（本章章以计算算为主）【本章重点点归纳】1、（名词词解释）环环境扫描描，预测测及标杆杆比较2、预算3、排程（甘甘特图，负负荷图和和网络计计划技术术PERRT）4、盈亏平平衡分析析和线性性规划5、项目管管理和脚脚本计划划【本章重点点剖析】1、 环境扫描：只浏览览大量的的信息已已觉察正正在出现现的趋势势和形成成一套设设想预测：是组组织计划划工作的的一个重重要组成成部分，是是与未来来事件的的结果。标杆比较：寻求那那些杰出出绩效的的竞争对对手的最最佳实践践，管理理者分析析这些实实践，然然后通过过复制这这些实践践来改善善自身的的质量的的一种行行为。2、 预算：是一一种数字字型的计计划，用用于对特特定的活活动分配配资源。分分为：固固定预算算法，比比例增长长法，零零基预算算法（并并不是强强调一切切活动都都从零开开始，而而强调的的是对所所有的活活动进行行必要的的支出与与效益的的比较评评估，对对所有要要在下个个时期要要开展的的工作进进行必要要的审核核，确保保支出的的合理性性）3、 （1）甘特特图：轴轴上表示示计划的的工作和和实际完完成情况况之间的的关系，在在另一轴轴上表示示用去的的时间（监监控计划划的和实实际活动动进度）（2）负荷荷图：监监控整个个部门或或特定资资源的能能力利用用（3） PERT网网络计划划技术：监控项项目的进进程，识识别可能能的瓶颈颈环节，以以及必要要时间调调度资源源确保项项目按计计划进行行。4、 盈亏平衡分分析：公式：BEE=TFFC/(P-VVC) TFFC：全全部固体体成本 P：产品单单价 VCC：产品品单位变变动成本本线性规划：在有限限的资源源条件下下，对实实现目标标的多种种可行发发难进行行选择，以以使目标标达到最最优化5、 项目管理和和脚本计计划 项目管理理：实施施项目活活动按时时间进行行，不突突破预算算，符合合规范的的管理过过程。脚本计划：其目的的在于制制定出可可能导致致不同结结果的多多种方案案，虽然然脚本计计划不能能预见未未来，但但它能够够通过不不同的情情况条件件下演示示潜在情情况的方方式而减减少不确确定性。第十章  组织结结构与设设计【本章重点点归纳】 一、组织的的定义及及其类型型1、定义2、组织类类型政治组织织、行政政组织与与经济组组织正式组织织与非正正式组织织机械式组组织与非非有机式式组织二、组织设设计的要要素1、工作专专门化2、部门化化3、指挥链链4、管理幅幅度5、集权与与分权6、正规化化三、影响组组织设计计的因素素1、战略与与结构2、规模与与结构3、技术与与结构4、环境与与结构四、常见的的组织设设计1、传统组组织设计计2、现代组组织设计计【本章重点点剖析】一、组织的的定义及及其类型型1、定义2、组织类类型政治组织织、行政政组织与与经济组组织正式组织织与非正正式组织织机械式式组织与与非有机机式组织织机械式式组织是是传统设设计原则则的产物物，它具具有严格格的结构构层次和和固定的的职责，强强调高度度的正规规化，有有正式的的沟通渠渠道，决决策常采采用集权权形式。它它是按照照不同的的设计原原则对组组织的划划分。有有机式组组织是相相对于机机械式组组织而言言的，它它是现代代组织设设计原则则的产物物，强调调纵向和和横向的的合作，职职责常常常根据需需要进行行不断的的调整，更更多的依依靠非正正式渠道道进行沟沟通，决决策常采采用分权权形式。有有机式组组织具有有低复杂杂性、低低正规化化、分权权化的松松散结构构和具有有熟练技技巧的职职业化员员工，能能够领先先职业标标准来指指导自身身行为，无无需过多多规则和和直接监监督。机械式组织织与有机机式组织织的只要要区别主主要有以以下几个个方面：机械式组织织有机式组织织严格的层级级关系松散、灵活活的具有有高度的的适应性性固定的职责责合作（纵向向的、横横向的）高度的正规规化不断调整的的职责正式的沟通通渠道低度正规化化集权的决策策非正式沟通通渠道分权的决策策二、组组织设计计的要素素1、工作专专门化：是用来来描述组组织中的的任务被被划分为为各项专专门工作作的程度度。工作作专门化化的实质质是不将将整项任任务交由由一个人人承担，而而是将其其细分为为若干步步骤，各各成员只只完成单单独的某某一项任任务，而而不是全全部工作作，这样样提高了了工作的的效率。2、部门化化：组织织中的活活动应当当经过专专业化分分工而组组合到部部门中，选选择部门门化方法法需要反反映最有有利于实实现组织织目标和和各单位位目标的的要求。部门化方式式：职能能部门化化 产产业部门门化 顾客部部门化 地区区部门化化 过程程部门化化3、指挥连连：只从从组织高高层延伸伸到底层层的这样样一条持持续的职职权线，它它界定了了谁向谁谁汇报工工作（职职权，职职责和统统一指挥挥原则）4、管理幅幅度：管管理者能能够有效效地直接接指挥的的下级数数量5、集权与与分权：集权化化反应决决策集中中于组织织中某一一点的程程度，分分权化指指底层人人员提供供投入决决策或者者直接作作出决策策的程度度。6、正规化化：指组组织中各各项工作作标准化化，以及及员工行行为受到到规则和和程序的的约束。三、影响响组织设设计的因因素1、组织战战略：组组织结构构应该促促进组织织目标的的实现，因因为目标标是有组组织的战战略决定定的，所所以机构构应该服服从于战战略，如如果管理理者对组组织的战战略做出出了重大大调整，那那么此时时也应该该修改组组织的结结构，以以适应和和支持这这一调整整变革。2、组织规规模：组组织的规规模明显显的影响响着组织织的结构构，如大大型组织织趋向于于不小型型组织具具有更高高程度的的专门化化，部门门化和集集权化，规规则条例例也更多多。3、技术：任何组组织都采采用某种种技术，用用技术将将投入转转化为产产出，因因此技术术也影响响着组织织的结构构，技术术越常规规化，组组织机构构应当标标准化、机械式式，工程技技术的组组织设计计应当具具有一定定的灵活活性，手手工技术术应当分分权化，非非常规技技术的组组织应当当采用灵灵活、高高度分权权化、低低正规化化的有机机式组织织。4、环境：环境的的不确定定性越大大，组织织越需要要有机式式组织设设计提供供灵活性性，然而而在稳定定简单的的组织中中，机械械式组织织趋向于于最有效效。四、常见的的组织设设计1、传统组组织设计计：简单单结构，职职能型结结构和事事业部型型结构a简单结构构就是一一种低度度部门化化，宽管管理幅度度，职权权集中于于一个人人手中，且且正规化化程度较较低的组组织设计计，其主主要缺点点在于只只适合小小企业，对对成长后后的企业业不适用用，并且且过于依依赖一个个人是有有风险的的。b职能型结结构是将将相似和和相关职职能的专专家组合合在一起起的组织织设计。其其缺点在在于会使使管理者者看不清清组织整整体的最最佳利益益，职能能专家互互相隔离离，不了了解其他他单位工工作。C事业部型型结构是是一种有有互相独独立的单单位或事事业部组组成的组组织结构构，其缺缺点在于于活动和和资源重重复配置置导致成成本上升升，效率率降低。2、现现代组织织设计a基于团队队的结构构b矩阵型结结构c项目型结结构d无边界组组织e学习型组组织第十一章 管理沟沟通与信信息技术术【本章重点点】一、沟通的的定义及及过程1、沟通定定义：指指意义的的传递和和理解2、沟沟通作用用：民主主管理，保保证科学学决策，改改善人际际关系，鼓鼓舞士气气，改变变职工态态度和行行为。3、沟沟通过程程：信息息发送者者通过编编码转化化为信息息，信息息通过媒媒介传递递给接收收者，接接受者解解码转化化为信息息，然后后反馈给给发送者者，全过过程都会会受到噪噪音的影影响二、人际沟沟通方法法：口头头，书面面，非语语言（体体态语言言，语调调）三、人际际沟通障障碍1、沟通障障碍的类类型：过过滤，选选择性知知觉，情情绪，信信息超载载，防卫卫，语言言和民族族文化2、沟通障障碍的克克服途径径：运用用反馈，简简化用语语，积极极倾听，控控制情绪绪，注意意非语言言提示四、组织沟沟通1、组织沟沟通的类类型正式沟通通与非正正式沟通通上行沟通通，下行行沟通，横横向沟通通，斜向向沟通单向沟通通与双向向