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第七章 大机组检修项目管理第七章 大机组组检修项目目管理第一节 概 述项目管理是是一门新兴兴的管理科科学，它作作为管理科科学的一个个分支对项项目的实施施提出了组组织形式上上的要求，并并通过对各各种资源进进行有效的的计划、组组织、和控控制，使项项目成功地地实现预定定的目标。项目管理是是建立在系系统工程、网网络计划技技术、目标标管理、价价值工程、决决策分析等等这些现代代管理科学学理论基础础之上的。由由此可见它它的科学性性、先进性性。项目管理的的核心是成成功地实现现项目的特特定目标。而而项目的特特定目标往往往要受到到工期、费费用、质量量等其它条条件的限制制。为了实实现项目目目标又同时时满足于限限制条件，就就必须采用用科学的方方法对项目目进行管理理。改革开放以以来，我国国开始大量量吸收引进进外资。作作为世界银银行和亚洲洲开发银行行的赠款、贷贷款项目，按按照国际惯惯例必须按按世行或亚亚行对项目目运作要求求的管理方方式对项目目进行管理理。云南鲁布革革水电站是是我国第一一个聘用外外国专家、采采用（FIIDIC）国国际标准、应应用项目管管理方法进进行建设的的水电工程程项目。在在项目管理理上取得了了巨大成就就。目前在在建的二滩滩水电站、三三峡水力工工程也采用用了项目管管理这一先先进的科学学管理方法法，并取得得了良好的的效果。目前各发电电公司企业业内部单位位都在加强强管理工作作，大机组组的检修项项目也进行行了公开招招投标市场场化运营。但但这只是开开始。而且且也只限于于类似于华华能发电公公司、核电电公司及其其它不设置置检修人员员和没有检检修能力的的发电公司司企业。从某种意义义上讲，我我国发电公公司企业内内部的大机机组检修工工作还没有有作为一个个项目、用用项目管理理的现代化化管理方式式对大机组组检修进行行项目管理理。其主要要原因是长长期以来在在计划经济济体制下，我我们实行的的是计划检检修。不管管机组设备备健康状况况如何，机机组运行三三年必须进进全部解体体进行大修修。在管理理方面，基基本上沿袭袭着前苏联联五十年代代电厂检修修的管理方方法。当前电力企企业正面临临着前所未未有的机遇遇与挑战。从从内部环境境看，完成成了新一轮轮的资产重重组；从外外部环境看看，到20005年我我国加入WWTO组织织要全部开开放。这就就迫切要求求电力企业业的管理体体制、管理理方法迅速速地同国际际惯例接轨轨。我们不不能简单地地把这次资资产重组看看成是资产产结构上的的重新组合合，要看到到它深层次次的意义在在于先进的的管理理念念的重组、市市场竞争规规则的重组组。本章着重述述什么是项项目、什么么是项目管管理、对大大机组检修修进行项目目管理有什什么好处和和要求、为为什么通过过对大机组组检修进行行项目管理理就能确保保修后机组组能连续运运行机18803660天而无无需临检、它它的奥妙在在哪里等诸诸多问题。作为一个在在发电公司司企业工作作中不断追追求卓越的的管理者，不不但要学会会支持性专专业技术，更更重要的是是要学会超超前的管理理理念和运运筹帷幄的的经营方法法和手段，以以适应市场场经济竞争争机制对管管理干部提提出的新的的要求。第二节 项项 目项目是为了了达到特定定的目标而而临时组织织到一起的的一批人及及各种资源源去完成一一个有限的的任务。项项目是社会会生活中不不可缺少的的重要内容容。出版一一本图书、开开发一片小小区、安装装一座电厂厂、到空间间站的实验验都是项目目。对具体体的项目而而言，在时时间上项目目可以跨越越数年或数数十年，如如三峡项目目工程要历历时十七年年才能完工工。项目也也可以在短短时间内完完成，如一一台机组（DD级检修）小小修只需要要七天时间间就可完成成；在空间间上项目可可以跨越数数千公里，如如西气东送送工程，也也可以在斗斗室之中，如如基因工程程的开发研研制；在技技术上，尖尖端科学到到太空行走走，普通工工程到砖瓦瓦结构的房房屋建筑；从组织上上，曾有过过四十二万万工程技术术人员、二二万多家商商业公司和和制造商参参加，一百百二十多所所高等院校校和科研院院所主持设设计的阿波波罗登月计计划，也有有只需一人人就能完成成的项目，如如软件开发发。项目多种多多样五花八八门，但有有一个共同同点；就是是在特定的的目标约束束下，为完完成项目任任务，必须须明确项目目所需的费费用、完成成时间、及及质量要求求。一、项目的的定义项目的定义义有很多，许许多文献中中常引用11964年年Marttino的的定义：“项目为一一个具有规规定开始和和结束时间间的任务，它它需要使用用一种或多多种资源，具具有许多个个为完成该该任务（或或者项目）所所必须完成成的互相独独立、互相相联系、互互相依赖的的活动”。这个定定义还不够够严格、准准确。因为为它还不能能将项目与与人们常见见的一些生生产过程相相区别。ISO-1100066国际标准准将项目定定义为：“由一套协协作和控制制的活动组组成的独特特过程，具具有开始和和完毕时间间、实施达达到符和特特殊要求的的目标，这这种特殊要要求包括时时间、成本本和资源的的限制”。德国国家标标准DINN699001将项目目定义为，“项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务（计划）：具有预定的的目标；具有时间、财财务、人力力和其它限限制条件；具有专门的的组织”。这些国际等等级标准对对项目的定定义可以加加深我们对对项目的进进一步理解解。二、项目的的概念人类社会的的生产活动动分为两类类；一类是是“运作”（perratioons）如如生产产品品企业的生生产活动。当当一座发电电厂建成投投产后，它它的主要生生产经营活活动就是发发电运行管管理，周而而复始永远远不变。另另一类是一一次性的、临临时性的生生产活动，这这就是“项目”（Proojectts）。如如发电厂的的200MMW机组降降低煤耗及及自动控制制的改造工工程。社会对生产产产品企业业的考核是是产品数量量、产品质质量、产品品成本、产产品价格及及产品市场场份额占有有率。如某某发电公司司的每千瓦瓦时的发电电成本、年年发电量等等经济指标标，但对项项目的考核核只有一个个，即特定定的项目目目标。例如如：350MWW机组建设设安装项目目总目标为为：工期；35个月月、总投资资；25亿亿元人民币币、质量要要求；符合合国家电力力建设安装装验收标准准。350MWW机组大修修项目总目目标为：工工期；555天、费用用；10000万元人人民币、质质量标准；全优及连连续运行1180天无无临检。从广泛的意意义来说，项项目的概念念包含三层层含义：1.项目是是有特定的的环境与要要求而有待待完成的任任务。它说说明项目本本身是一个个动态的过过程，并不不是最终的的结果。我我们把兴建建一座发电电厂的过程程称为一个个项目，但但决不会把把已建成的的发电厂本本身称为一一个项目，而而只能称为为一座发电电厂。2.在一个个临时的组组织机构内内，利用有有限的资源源（人力、物物力、财力力）在规定定的时间内内完成任务务。所有项项目的实施施都要受到到一定条件件的约束，这这些约束条条件来自各各个方面，环环境、资源源、理念等等等。项目目管理者的的中心工作作就是在满满足这些约约束条件下下对具体的的项目目标标进行项目目管理。在在众多的约约束条件中中，质量、进进度、费用用是项目普普遍存在的的三个主要要的约束条条件。3.项目要要满足设计计规定的性性能、质量量、数量、技技术指标等等要求。项项目合同书书中重要组组成部分之之一就是技技术要求。在在两标制的的合同中，商商务标内容容不到百分分之十，而而技术标的的内容占百百分之九十十以上。由由此可见，成成功的项目目标准是看看项目是否否达到事先先规定的目目标要求。三、项目的的特点尽管世界上上各种各样样的项目有有着千差万万别的不同同之处，但但从原理上上它们还是是有着许多多共同的特特征。对于于一般项目目，通常具具有以下基基本特点：1.项目的的一次性。项项目是一次次性任务，而而不是周而而复始的运运作，更不不是无终止止的一项职职能。项目目一旦完成成，经法律律程序确认认后，立刻刻宣告结束束。没有重重复，也不不会重复。2.项目目目标的明确确性。任何何项目合同同书中都要要把项目的的工期、费费用、质量量标准等条条款以法律律形式约定定下来，项项目目标详详尽而明确确。这一点点与其它的的任何活动动都有很大大的区别。例例如：一局局围棋比赛赛开賽之前前你确定不不了需要多多少时间比比赛才能结结束，一场场篮球比赛赛开赛之前前你也确定定不了谁输输谁赢。项项目则不然然，它不但但结果明确确，而且用用法律形式式加以约束束。3.项目的的整体性。为为了实现项项目目标，首首先要确定定项目的范范围。通过过设计和计计划把涉及及到项目的的各项活动动进行了科科学的有机机组合，从从而形成一一个完整的的过程。这这个过程充充分地体现现了项目的的系统性和和完整性。在在项目的运运行过程中中，整体上上项目不会会发生大的的变化，它它的性质和和内容是相相对固定的的。四、项目的的属性（AAtribbute）如果我们把把项目看成成是一个实实体（Enntityy）的话，那那么它还应应该拥有属属于它自己己的属性。1.唯一性性。每个项项目都有它它自己独特特的地方，没没有两个完完全相同的的项目。即即便是采用用同一个招招投标方案案，检修的的是两台同同型号的机机组，如果果在两个不不同的地方方进行检修修（一个在在南方，一一个在北方方），由于于进行机组组检修的时时间不同、地地点不同、环环境不同就就必然导致致机组检修修项目费用用、工期的的不同。2.多目标标属性。工工期、费用用、质量是是项目的三三个基本目目标，对于于具体的项项目来说还还有更多的的其它目标标。环境保保护的、美美学的等等等，这些目目标集中的的体现在目目标的成果果上。3.生命周周期性。项项目是有发发生、发展展和结束的的一项活动动，有它的的起点和终终点。所有有项目的生生命周期都都有一个共共同的特点点就是开始始和结束时时比较缓慢慢，而中间间进展比较较迅速。4.冲突属属性。项目目经理生活活在一个充充满矛盾、不不断协调、每每天都面对对许多问题题要解决的的工作环境境中。冲突突、矛盾可可以说是项项目的特殊殊属性。第三节 项 目目 管 理理项目管理应应该说是伴伴随着经验验走向科学学而发展起起来的。它它是经历了了大量的项项目实践之之后才逐渐渐形成了现现代项目管管理的理念念。在高等等院校中它它是一个专专业，在企企业集团中中它是一种种社会职业业。电力安安装公司、电电力检修公公司、送变变电工程公公司、监理理公司、招招投标公司司、项目咨咨询公司等等公司的经经营管理人人员从事的的都是这种种社会职业业。项目管管理作为一一门新兴的的管理科学学，是指在在相对较短短的时间内内，为完成成一个特定定的项目目目标，通过过纵横结合合的运行机机制，利用用有限的资资源对项目目进行科学学地计划、组组织、控制制的一种系系统管理方方法。学习项目管管理要从两两方面着手手：首先要要进行管理理实践。项项目管理是是一种社会会实践性很很强的企业业经营活动动，即取得得了一个项项目以后，要要尝试按照照项目的特特点和规律律，对项目目进行系统统的管理。其次，项目目管理是一一门学科，它它是以项目目管理活动动为研究对对象的一门门独立的科科学。它主主要的任务务是研究项项目管理的的理论和方方法。这些些理论、方方法都包容容在现代管管理科学理理论如控制制理论、系系统工程、目目标管理、网网络计划技技术、价值值工程、组组织学、信信息学等诸诸学科之中中。科学要要发展，项项目管理科科学也要发发展，而且且是在不断断总结项目目管理实践践基础上的的进一步发发展。这就就要求我们们从理论上上对项目管管理进行更更深入的研研究，以便便更好的指指导项目管管理的实践践活动。项目管理就就是以项目目为对象的的系统管理理方法，通通过一个临临时性的专专门的弹性性组织，对对项目进行行科学地高高效率的计计划、组织织、指导和和控制，以以实现项目目全过程的的动态管理理和项目目目标的综合合协调与优优化。临时性的专专门的弹性性组织（也也称柔组织织）是特别别指项目而而言的。临临时性-有有了项目才才成立项目目组织，项项目结束组组织解散。弹弹性-根据据任务设岗岗，按照需需要用人。任任务结束马马上撤岗，工工作完成立立刻撤人。它它强调的是是机动灵活活的组织形形式和用人人机制。动态管理是是在项目的的生命周期期内，要根根据项目的的进展情况况不断地对对资源进行行配置、协协调和优化化。不断地地作出决策策，以保证证项目实施施过程中始始终处于最最佳的运行行状态，取取得最佳的的效果。目标最佳的的综合协调调与优化是是指在项目目的工期、费费用、质量量等约束条条件下，为为达到项目目的特定目目标采科学学管理方法法所作出的的项目计划划。一、项目管管理的特点点项目管理实实行的是以以项目经理理负责制为为基础的目目标管理。强强调的是实实现目标的的过程，而而不是结果果。它是按按任务而不不是按职能能进行管理理的一种新新型管理方方法。同所有的管管理一样，项项目管理也也具有计划划、组织、控控制、沟通通和激励的的基本职能能。但由于于项目的特特殊性，在在这些职能能中以计划划、控制、组组织最为重重要，它们们的理论和和方法是项项目管理的的核心内容容。1.项目计计划项目计划就就是根据项项目的特定定目标的要要求对项目目范围内的的各项活动动作出合理理的安排。它它系统地确确定了项目目的任务、进进度和完成成任务所需需要的资源源，在合同同工期内用用尽可能低低成本满足足要求的质质量标准完完成任务。任任何项目的的管理都从从制定项目目计划开始始，被确认认后的项目目计划是执执行项目的的法律依据据及具体工工作的指南南，也是规规定各级执执行人员责责、权、利利的标准。2.项目控控制项目控制是是项目管理理的基本内内容。项目目控制主要要是根据项项目计划的的要求监控控项目的进进展状态，预预测项目的的未来，控控制项目的的运行，保保证项目的的实施按计计划进行。由由于很多项项目都存在在着不确定定性，编制制计划时会会出现难以以预见的问问题。项目目实施过程程中会与计计划产生偏偏差。如何何识别、消消除这些偏偏差或及时时的调整计计划，将这这种由偏差差引起的各各种变化控控制在允许许的范围之之内，这些些都是项目目控制要解解决的问题题。3.项目组组织项目管理的的组织是指指为完成项项目计划、实实现组织职职能而建立立的项目组组织机构。无无论拥有多多么先进的的设备、不不管具有多多么高超的的技术，如如果没有一一个高效率率的项目组组织、没有有良好的运运行机制和和管理机制制及优秀的的项目经理理运筹和协协调，就不不可能顺利利地实现项项目目标。二、项目管管理的任务务不同类型的的项目具有有不同的管管理任务。但但我们仍可可以从中找找出项目管管理任务的的共同之处处。1.项目团团队的组织织招聘、选拔拔合格的项项目经理，调调集各专业业有关的职职能人员，组组建项目团团队。明确确参加项目目各成员在在项目中责责、权、利利的组织关关系及沟通通渠道，确确定合适的的项目组织织形式。2.费用控控制编制费用使使用计划，采采取各种方方法将成本本控制在计计划目标之之内。3.进度控控制编制项目各各种进度计计划，安排排好各项工工作的逻辑辑关系和组组织关系，在在项目实施施过程中经经常检查进进度计划的的执行情况况。处理项项目中出现现的问题，协协调各部门门、各专业业之间的进进度情况，必必要时对原原计划作出出适当的修修正。4.质量控控制制定质量保保证大纲及及各项工作作的质量标标准，明确确质保部门门工作人员员及各专业业技术人员员在质量保保证中各自自的职责。建建立由项目目经理负责责制的质量量保证体系系，对各项项工作及时时地进行质质量监督和和质量检查查，及时地地处理项目目中出现的的质量问题题。5.合同管管理起草合同文文件，参加加合同谈判判，修改、签签订合同条条款，处理理合同纠纷纷、索赔等等事宜。6.信息管管理明确项目参参与各方、各各部门、各各成员之间间信息交流流、信息传传递的方式式、方法、规规定的时间间和内容。第四节 大机组检检修的项目目管理 项项目管理是是一门新兴兴的管理科科学，借助助项目管理理，大机组组检修可能能为之一新新。这不是是赶时髦、搞搞独创，而而是一种反反思、一种种体会、一一种对我国国现行的大大机组检修修制度凝重重的提炼。 当当准备承接接或已经签签约了一份份大机组检检修合同时时，首先想想到的不应应该是怎样样去组织投投标，怎样样去履行合合同条款，而而应该是怎怎样用大机机组检修的的项目管理理这门科学学对这一项项目进行管管理。项目管理与与其它的管管理科学相相比，有它它的特殊性性。大机组组检修的项项目管理在在所有的项项目管理中中又有其独独特性。一、工期短短大机组检修修项目管理理的最大特特点是工期期短。一台台350MMW机组大大修工期（AA级检修）为为55天。在在这一工期期内必须完完工。因为为机组每提提前3.665天投入入运行就可可以提高11%的等效效可用系数数（可用因因子），经经济效益是是不言而喻喻的。二、 费用大一台3500MW机组组进行一次次A级检修修需要10000万元元，其中仅仅人工费就就高达24403000万元。三、 质量标准高高目前在国内内投运的3350MWW以上的机机组大部分分是成套引引进的国外外发电设备备或引进技技术制造的的机组，质质量标准大大部分采用用国际标准准。例如：发电设备备机械振动动采用的是是DIN（德德国工业协协会）20059标准准，汽轮机机性能试验验采用的是是ANSII/ASMME（美国国机械工程程师协会）PPTC 660 19996标准准，发电设设备的焊接接采用的是是ASMEE的B311.1标准准等。这些些质量标准准不论对机机组的安装装和检修都都提出了很很高的质量量要求。四、 技术要求严严大机组的检检修有着具具细的专业业技术作业业和严格的的技术要求求，从修前前的准备到到技术培训训，从使用用材料的质质量检查到到测量工具具校验年检检报告，都都有极严格格的技术程程序要求。更更不用说要要处理设计计、制造中中存在的设设备缺陷了了。大机组检修修项目是一一个庞大、复复杂的系统统工程，它它涉及到机机组检修前前的准备、培培训、计划划、组织，检检修中的协协调、控制制、指挥、沟沟通等各方方面工作。用用现代化的的管理理念念、手段和和方法对大大机组检修修进行项目目管理，是是提高大机机组检修管管理水平、追追求卓越、进进行不断持持续改进的的一个重大大课题。第五节 项 目 经 理从法律角度度上看，项项目经理既既不是法人人也不是法法人代表。而而只是企业业的一名高高级雇员。计计划经济体体制下，相相当于工程程指挥部的的总指挥，行行政级别可可以是科级级，也可以以是局级甚甚至于副部部级，随工工程项目的的大小、重重要程度而而定。但一一定同行政政级别挂钩钩。目前国国内大部分分项目仍延延续这种制制度。 现现代项目经经理强调的的是资质，特特指的是一一种职业。这这是同工程程总指挥最最本质的区区别。加入WTOO以后，我我国开始了了项目经理理资质的认认证工作。主主要有美国国项目管理理协会（PProjeect MManaggemennt IInstiitutee,简称PMMI）认证证的PMPP（项目管管理专业人人员）资质质，及国际际项目管理理协会（IInterrnatiionl Projject Manaagemeent AAssocciatiion, 简称IPPMA）认认证的IPPMP（国国际项目管管理专业人人员）资质质。目前我我国有近千千人通过了了这两个机机构的资质质认证，为为我国尽快快地同国际际贯例接轨轨，走入国国际市场打打下了坚实实的基础。一、项目经经理的职责责现代项目都都是一次性性的整体任任务。项目目的成功与与否完全取取决于项目目经理的领领导作用。项项目经理的的素质条件件、指挥才才能、技术术水平、应应变能力、知知识面的寛寛度与深度度等各方面面条件，都都直接影响响到项目团团队能否高高效、经济济地运行及及项目目标标成功地实实现。项目目经理在项项目管理中中处于核心心的领导地地位，主要要的作用在在于科学地地组织项目目团队、制制定最优的的项目计划划、有效地地控制项目目运行、协协调各种关关系朝着有有利于项目目目标成功功实现的方方向发展。在项目管理理中很重要要的一个问问题就是明明确项目经经理的职责责。即约定定项目经理理的对内职职责及对外外职责。1.对外职职责项目经理对对外职责最最主要的作作用是成功功地实现项项目目标，争争取客户的的最大满意意。这是项项目经理工工作最基本本的出发点点和核心的的工作内容容。离开了了客户就离离开了项目目经理及项项目团队的的生存的空空间。（1）负责责对外谈判判项目经理要要经常参加加对外谈判判，但更重重要的责任任是作好对对外谈判的的组织工作作，并对每每次的谈判判的内容及及谈判结果果负责。由于项目都都是一次性性的特点，在在项目的实实施过程中中会经常出出现一些分分歧，这些些分歧必须须用谈判的的方式加以以解决。以以便对合同同、协议、资资源、政策策环境等方方面的不同同意见得到到统一。谈谈判是让步步的艺术，让让步到什么么程度，妥妥协到什么么分寸，完完全取决于于双方利益益的得失。但但项目经理理要对谈判判结果负责责。（2）及时时收取工程程款项费用是支持持项目运行行的根本保保障，资金金不到位的的最终结果果是停工、待待料。项目目经理的责责任就是按按合同的要要求及时地地收取客户户必须按时时支付的款款项，责无无旁代。项项目经理可可以直接去去操作，也也可以授权权其他人去去完成，但但项目经理理要对此负负责。（3）营造造一个良好好的外部生生存环境项目经理为为了成功地地实现项目目目标，要要努力地创创造一个有有利于团队队生存、发发展和正常常运行的良良好的外部部生存环境境。由于每每个项目的的时间、地地点、背景景、环境条条件都不同同，需要项项目经理面面对一些前前所未有的的开拓性问问题。用创创新精神，开开拓意识去去营造一个个适应团队队生存、发发展的良好好的外部生生存空间。2.对内职职责项目经理工工作在一个个矛盾集中中的环境中中，这是由由项目的一一次性、项项目组织的的临时性所所决定的。因因此需要项项目经理要要学会理解解、学会沟沟通、学会会处理各种种矛盾，满满足各方面面的要求。（1）确定定项目目标标为确保项目目尽可能地地满足客户户的要求，项项目经理要要根据具体体的项目内内容确定项项目的总目目标和阶段段性目标。明明确的目标标是项目经经理制定下下一步工作作的依据。（2）确定定项目组织织机构要确定项目目团队合适适的人选，根根据人选的的情况确定定项目的组组织形式和和组织机构构。建立项项目团队，明明确项目成成员的责任任（建立责责任矩阵分分配图）。对对项目中各各部门之间间的界面责责任进行确确认，确定定有效的信信息沟通渠渠道。（3）制定定项目计划划组织好项目目团队后的的第一个任任务就是制制定项目计计划。在制制定项目计计划过程中中要充分发发挥每个成成员的积极极作用，计计划要详尽尽、全面，要要利用各种种可利用的的资源。（4）控制制项目的进进度、解决决项目中出出现的各种种问题项目经理要要及时地向向客户、上上级主管、项项目团队成成员报告项项目的进度度及项目中中出现的各各种问题。为为此，项目目经理要监监控项目的的进度变化化情况，及及时地发现现问题，解解决问题。项项目经理不不应该被动动的听取汇汇报，而应应该主动的的与各方面面保持经常常性沟通和和融洽的关关系，以便便及时获取取有用的信信息。（5）建设设项目团队队项目经理要要制定一套套行之有效效的工作标标准和规章章制度，并并贯彻到管管理工作中中去。在实实际工作中中要经常检检查这些工工作标准和和规章制度度的执行情情况。这有有利于项目目顺利的进进展，保持持各部门之之间工作的的协调。另另一方面，项项目经理也也要利用各各种形式搞搞好团队内内部的信息息沟通，努努力营造一一种团结进进取的氛围围，以此来来调动每个个成员的积积极性。（6）进行行合理的资资源配置项目经理要要有足够的的人权、财财权等管理理权限，以以便对项目目进行合理理的资源配配置。做到到既不造成成资源浪费费、又要保保证项目顺顺利的实施施。二、项目经经理的权限限责权对等是是现代管理理学理论和和组织学理理论中共同同倡导的一一条重要基基本原则。权力大于责责任的后果果是乱拍板板、可以不不承担后果果责任，是是造成腐败败的根源；而责任大大于权力会会使管理人人员过份保保守，不敢敢创新。位位卑言轻，责责权不对等等，项目经经理深受其其害。按照现代管管理学中责责、权、利利对等的原原则对项目目经理进行行合理的受受权，是项项目取得成成功的基本本保证，也也是项目经经理承担责责任的先决决条件。这这种权力要要用法律（合合同）而不不是文件；要用制度度而不是承承诺的形式式确定下来来。所受权权限的大小小视项目的的性质、金金额的大小小、复杂程程度等具体体情况而定定。但作为一名名项目经理理，他至少少应取得以以下几项最最基本的权权限才可以以对一个项项目进行管管理。1.项目组组织权项目经理有有权决定项项目团队的的组成，并并对参加项项目的成员员进行培训训、考核、选选择和聘用用。在项目目实施过程程中，项目目经理有权权对项目的的成员进行行监督、奖奖励、惩罚罚以至辞退退。2.财务权权拥有财会权权利并使个个人的经济济利益得失失与整个项项目的赢亏亏挂钩，能能够调动起起项目经理理财会、费费用管理的的积极性。并并对项目的的整个经济济效益负责责。财会权权主要包括括资金融通通调配权、费费用支付控控制权、工工资奖金分分配权等。3.项目进进度控制权权项目经理要要根据资源源配置情况况，项目内内、外部环环境变化情情况，按造造项目总目目标的要求求，将项目目的进度和和阶段性目目标平衡起起来对项目目进度进行行有效地控控制。它是是项目经理理最基本的的权力之一一。3.决策权权项目经理应应有权对项项目实施过过程中遇到到的诸如进进度、质量量、费用、资资源等众多多涉及项目目的问题作作出独立的的决策，自自行进行处处理。三、项目经经理的素质质项目经理的的工作特点点决定了项项目经理所所需要的素素质条件。实实践证明，并并不是任何何人都能成成为一名合合格的项目目经理。一一名优秀的的项目经理理最基本的的素质条件件应该具备备良好的道道德品质、健健康的体魄魄、全面的的理论知识识基础、系系统的思维维方式、成成熟的管理理工作能力力、良好的的人际关系系、和富有有积极创新新精神的领领导才能。1.良好的的道德品质质人的道德观观念决定着着人的行为为处事准则则。项目经经理需要具具备良好的的道德品质质。既要有有良好的社社会道德品品质，又要要有良好的的个人行为为道德品质质。在项目目实施过程程中项目经经理既要考考虑项目的的经济效益益，又要考考虑项目的的社会公众众的利益。当当二者发生生冲突时，项项目经理应应合理的加加以协调，使使追究利润润最大化的的经营行为为规范在社社会公众的的利益许可可的范围之之内进行。2.健康的的身体素质质项目管理工工作是在一一种特殊条条件下进行行的，它的的工作负荷荷及工作性性质对项目目经理的身身体条件提提出了特殊殊要求。包包括生理上上和心理上上两方面素素质要求。生生理上，在在承受大负负荷工作量量的同时必必需保持旺旺盛的精力力和高度集集中的注意意力；心里里上，要能能够承受住住任何挫折折和失败，顶顶得住多方方面的压力力，保持坚坚强意志。遇遇事沉着、冷冷静、不冲冲动、不盲盲从。处理理问题要果果断行事，既既有灵活机机动的应变变能力，又又要不失原原则。3.全面的的知识结构构项目经理的的每一种能能力都是建建立在一定定的知识结结构基础上上的。（1）项目目经理首先先要具备系系统的项目目管理理论论知识。如如美国的PPMI（项项目管理协协会）知识识体系，欧欧洲的IPPMA（国国际项目管管理协会）知知识体系。（2）项目目经理是所所从事项目目行业的专专家。作为为项目的最最高决策者者如果不懂懂本专业技技术就无法法进行指挥挥。（3）项目目经理要具具备很寛的的知识面去去解决项目目中经常容容易出现的的问题。这这些知识包包括哲学、经经济学、管管理学、心心理学、伦伦理学、数数学、物理理学、生态态学、计算算机、网络络通讯等方方面知识。如如果是国际际项目工程程，还需要要外语水平平、海关、海海运、宗教教、民俗、国国际法律等等国际惯例例基本知识识。4.系统的的思维方式式系统的思维维方式就是是把研究和和管理的对对象可以看看作是由两两个或两个个以上相互互作用又相相互联系的的要素组成成的，具有有特定功能能的整体。而而其中的各各个要素可可以看作是是一个系统统，也可以以看作是一一个子系统统去加以研研究和管理理。系统的思想想是从整体体角度出发发，把系统统中的各个个要素加以以综合和协协调，使系系统在完成成特定的功功能时，达达到最佳效效果的思想想方法和管管理程序。它它要求项目目经理把逻逻辑思维和和形象思维维能力有机机地结合在在一起去处处理项目中中的各种问问题。5.成熟的的管理能力力能力就是把把知识和经经验有机地地结合起来来并应用到到项目管理理中的本领领。对于项项目经理知知识和经验验固然重要要，但归根根到底还要要靠能力，项项目经理应应具备的能能力有：（1）决策策能力。因为项目是是一次性的的，在项目目的进行过过程中，项项目经理会会遇到许多多从未遇到到过的情况况，对于某某一个问题题，项目经经理又会面面对多种可可行方案的的选择，这这就要求项项目经理具具备决策者者的经验、学学识、胆略略，在关键键的时刻作作出正确的的决策。（2）组织织能力项目经理的的组织能力力是指设计计团队的组组织结构，配配备团队成成员以及确确定团队工工作规范的的能力。显显然，拥有有较高组织织能力的项项目经理一一方面能建建立起科学学的、分工工合理的、高高效精干的的项目团队队，另一方方面能了解解团队成员员的心理和和需要，善善于做人的的工作，使使参加项目目的成员为为实现项目目目标而积积极主动地地工作，还还能建立起起一整套保保证团队正正常运行的的有效规范范。（3）创新新能力由于项目的的一次性特特点，使项项目不可能能有完全相相同的以往往经验可以以参照，加加上激烈的的市场竞争争，项目经经理必须具具备一定的的创新能力力。项目经经理的创新新能力可归归纳为思想想开阔，思思路敏捷，想想法新颖，反反应迅速等等特征。项项目经理只只有具备创创新能力，能能够不断的的利用新思思想，新方方法来替代代原有的作作法，才能能及时地发发现问题并并找出更加加有效的解解决办法，才才能在竞争争中取得有有利地位。（4）协调调能力项目经理的的协调能力力是指正确确处理项目目内外各方方面关系、解解决各方面面矛盾的能能力。一方方面项目经经理要有较较强的能力力协调团队队中各部门门、各成员员的关系，全全面实施项项目目标；另一方面面项目经理理能够协调调项目与社社会各方面面的关系，尽尽可能地为为项目的运运行创造有有利的外部部环境，减减少或避免免各种不利利因素对项项目的影响响，争取项项目得到最最大范围的的支持。在在协调活动动中，对项项目经理最最为重要的的是沟通能能力。项目目经理应该该能够保持持与他人的的双向沟通通渠道，倾倾听对方意意见，同时时提出自己己的看法，通通过沟通达达到相互间间的理解和和支持。（5）激励励能力项目经理的的激励能力力其实就是是调动团队队成员积极极性的能力力。现代人人不仅仅是是“经济人”，更是“社会人”，除了经经济上的需需求之外，还还有社会和和心理上的的需求。项项目经理应应注意运用用各种社会会和心理刺刺激手段，通通过丰富工工作内容、民民主管理等等措施来激激励和调动动团队成员员的士气。（6）人际际交往能力力项目经理的的人际交往往能力就是是与团队内内外、上下下、左右人人员打交道道的能力。人人际交往能能力对每个个人来说都都是十分重重要的，而而对项目经经理则尤为为突出。因因为项目经经理在工作作中要与各各种各样的的人打交道道。人际交交往能力强强，待人技技巧高的项项目经理，就就会赢得团团队成员的的欢迎，形形成融洽的的关系，从从而有利于于项目的顺顺利进行，为为团队在外外界树立起起良好的形形象，赢得得对项目更更多的有利利因素。6.完善的的知识结构构项目经理的的每一种能能力都是以以一定的知知识为基础础的。因此此，项目经经理应该具具有解决问问题的丰富富知识。首首先，项目目经理要有有扎实的基基础知识。包包括哲学、经经济学、管管理学、心心理学、法法律、伦理理学和数学学、物理学学、生态学学和电子计计算机使用用等方面知知识。其次次，项目经经理还要有有丰富的业业务知识。总总之，项目目经理应该该具有一定定知识广度度和合理的的知识结构构。第六节 项 目 团 队项目管理作作为一种新新兴的特殊殊管理方式式，其组织织结构与传传统的组织织理论观念念有许多不不同之处。但但组织理论论的基本原原理在项目目组织中还还是基本适适用的。因因此，要想想建立起一一个精干、高高效的项目目组织，组组织理论也也是项目经经理必备的的基础知识识。一、 织的基本原原理人类由于受受到生理的的、生物的的、心里的的和社会环环境的限制制，为了达达到个人生生存的目的的，不得不不进行合作作。而要使使这种合作作以较高的的效率实现现预定的目目标，就必必须形成某某种组织。大大的组织有有UN（联联合国）、WWTO（世世界贸易组组织）、OOPEC（石石油输出国国组织），小小的组织有有一个编辑辑部、一个个项目团队队、一个三三人考察小小组等。组织理论分分为两个分分之学科，即即组织结构构学和组织织行为学。组织结构学学主要是以以如何建立立精干、合合理、高效效的组织结结构为研究究对象，把把“组织”作为名词词加以研究究，采用的的是静态研研究方法；组织行为为学主要以以人际关系系为研究对对象，将“组织”作为动词词加以研究究，采用的的是动态研研究方法。所谓组织，就就是为了使使系统达到到它特定的的目标，使使每个参与与者经过分分工与合作作及设置不不同层次权权力和责任任制度而构构成的一种种人的组合合体。它有有三层含义义：目标是是组织存在在的前题；没有分工工与合作就就不是组织织；没有不不同层次权权力和责任任制度就不不能实现组组织活动和和组织目标标。这与项项目组织的的要求是完完全一致的的。在现代社会会中，组织织作为重要要的生产要要素之一，它它不能被其其它生产要要素所替代代，也不能能替代其它它生产要素素。它主要要的社会功功能之一就就是与其它它生产要素素合理的配配置后而完完成增值，即即创造经济济效益和社社会效益。1.组织结结构组织内部各各构成部分分和各部分分之间所确确立的较为为稳定的相相互关系和和联系方式式，称为组组织结构。它它包括：确确定正式关关系与职责责形式；组组织各个部部门或个人人分派任务务和各种活活动的方式式；协调各各个分离活活动和任务务的方式；组织权力力、地位和和等级关系系。（1）组织织结构与职职权的关系系在组织结构构中首先要要确定组织织成员之间间关系，这这种关系的的确定是以以职权为前前提的。职职权关系的的确定就是是组织结构构。职权的的概念与合合法地行使使某一职位位的权力是是紧密相关关的。而且且是以严格格的下级服服从上级的的命令为基基础的。（2）组织织结构与职职责的关系系组织结构与与组织中各各部门的职职责和责任任的分配有有关。责权权对等的原原则是组织织结构基本本原则。组组织结构为为责任矩阵阵式分配奠奠定了基础础，利用组组织结构可可以评价组组织成员的的绩效，使使组织的各