绩效管理的目标设定与层次14871.docx

绩效管理的目标设定与层次  在给某银行行及保险公公司提供管管理咨询过过程中，发发现类似“重点客户户每年每次次走访客户户不少于44次” “每天电话话回访次数数不少于1100次” 等细节性性的指标作作为部门级级的关键绩绩效指标（KPI）并且是部门绩效考核的重要标准，看似非常量化的指标，但作为部门级绩效管理的目标显然是不合适的。 绩效管理过过程中很重重要的一项项工作是要要确定绩效效管理的目目标，对组组织确定组组织的目标标，对部门门确定部门门的目标，对对流程要确确定流程的的目标，对对员工要确确定员工的的目标，如如何确定这这些目标，以以及如何将将组织的目目标有效地地分解到各各流程、部部门及员工工，以及如如何确定目目标的层次次是绩效管管理中最关关键的过程程。 目标项目目确定是否否合适有效效，直接影影响到绩效效管理的过过程及最终终的效果。 组织绩效目目标的确定定通常采用用平衡计分分卡（BSSC）作为为基本模式式，从财务务、顾客、业业务流程及及学习与发发展四个主主要方面考考虑，包括括PHILLIP、美美孚石油、大大都会银行行、国民保保险、联邦邦捷运等知知名企业都都成功地运运用了该方方法。 部门及流程程的绩效目目标通常以以组织的目目标作为导导向，以实实现组织的的目标作为为目的，组组织的绩效效目标应分分解成部门门或流程的的目标。部部门绩效目目标同样可可以采用平平衡计分卡卡方式进行行确定。 员工的绩效效目标是以以流程或部部门目标作作为导向，以以实现部门门或流程的的目标作为为目的，部部门或流程程的目标又又分解成员员工的目标标。员工的的绩效目标标首先考虑虑根据部门门或流程阶阶段性目标标要求，然然后结合岗岗位说明书书中职责分分配进行分分解。 目标分解流流程员工绩效部门绩效流程绩效组织绩效     目标实现现流程 很多组织能能够很快确确定公司层层面（组织织）的目标标，但如何何确定部门门或员工的的目标总是是无从下手手，为了有有效、合理理地确定各各级目标的的内容，作作者总结出出目标流程程要素分析析法对目标标进行分层层和分解。   效果性目标 公司司层面 流程性目标 公司司、部门层层面  要素性目标 员工工层面  分解的步骤骤如下：1）       确确定公司的的目标。从从上图分析析，公司层层面主要从从效果性目目标考虑（包包括驱动性性与结果性性），如财财务方面的的利润、资资金周转、收收入、成本本等，顾客客方面的顾顾客满意度度、顾客留留住率，业业务方面的的新产品市市场占有率率、产品合合格率、质质量体系有有效性、服服务效率，学学习与成长长方面的内内部员工满满意度、核核心技能的的提高等。2）       对对公司目标标进行分析析，决定流流程结果性性目标。即即这些目标标与哪些流流程有关？哪些流程程会影响到到目标的实实现？ 如对顾客客满意目标标，与此有有关的流程程至少包括括顾客投诉诉处理流程程、顾客满满意测量流流程、顾客客服务流程程，因此有有关顾客投投诉的有效效处理率、顾顾客满意测测量改进率率、顾客服服务的效率率和服务项项目等就可可以作为流流程性目标标。如银行行业中信用用卡利润增增加与信用用卡发卡流流程、睡眠眠卡激活流流程、信用用卡新功能能开发及推推广流程有有关，因此此信用卡发发卡流程效效率、睡眠眠卡激活比比例、新功功能增加量量及推广效效果作为流流程性目标标。3）       确确定流程与与部门的关关系，即这这些流程与与哪些部门门有关？根根据确定的的关系图将将流程的目目标对应到到相关部门门并作为部部门的目标标。4）       确确定流程与与岗位的关关系，即这这些流程与与哪些岗位位有关？可可以通过流流程识别与与分析的结结果并已经经确定的流流程图来实实施。5）       进进行流程要要素分析。即即为实现流流程目标，流流程中哪些些要素会对对目标产生生影响？即即对流程的的十二个要要素进行分分析：输入入、输出、活活动、资源源、方法、监监控、时效效、接口、顺顺序、职责责、成本、网网络。6）       确确定影响要要素的相关关执行岗位位，并确定定岗位的目目标。将要要素的目标标作为岗位位的目标。如如为了实现现顾客投诉诉的有效处处理率（部部门目标），就就需要规定定岗位对每每个投诉的的跟踪和反反馈（跟踪踪率和反馈馈率），即即考虑的流流程监控要要素。同时时要考虑每每个岗位的的时效、活活动、方法法等要素目目标。如达达到信用卡卡发卡效率率的要求就就需要规定定相关岗位位的时效，为为了提高激激活睡眠卡卡的比例就就需要规定定每个岗位位活动及方方法包括电电话有效沟沟通的次数数、联络的的持卡人数数等。即考考虑流程的的活动和方方法要素。 在银行和保保险公司咨咨询过程中中也发现过过采用德、勤勤、绩、效效或德、能能、勤、绩绩四个方面面对管理人人员（包括括后援、支支持部门）进进行年度绩绩效综合评评估，这种种行为评估估法每个项项目设定与与部门、流流程的目标标没有直接接的联系，更更不用说组组织本身的的总目标了了，而且没没有严谨的的评价衡量量标准。如如德“爱国、爱爱岗、爱好好读书”、勤“积极主动动，有责任任心”、绩“高质量完完成工作”等。用这这样的内容容来考核员员工往往导导致员工及及评价人员员的随意感感，更缺少少对本岗位位工作、流流程及组织织绩效的驱驱动作用。 为使绩效管管理更加有有效，我们们根据银行行的战略发发展要求在在与高层管管理人员充充分沟通并并与项目小小组人员讨讨论后采用用BSC首先先设计了组组织层面的的关键绩效效目标：    银行某分行行BSC目标标项目目标类型目标内容财务目标流动性盈利能力资产质量发展能力客户目标VIP客户户留住率外部客户满满意率新增客户客户投诉过程目标新产品开发发风险控制市场份额交叉销售系统贡献率率售后服务系系统信息系统学习与发展展目标内部满意率率绩效考核系系统员工技能发发展合理化建议议  各部门根据据确定的组组织层面的的目标再确确定部门、流流程的目标标，如部门门的目标内内容：银行公司业业务部目标标内容 目标类型型目标内容 财务目标标²         新新增企业存存款，新增增联动企业业存款²         外外汇企业存存款²         国国际存款结结算量²         新新增人民币币贷款、外外汇贷款、贴贴现业务量量²         推推动零售业业务、中间间业务，新新增信用卡卡数、国际际卡数客户目标²         外外部客户满满意率²         外外部客户留留住率 ²         内内部客户满满意率（相相关部门评评价）过程目标²         新新产品开发发（如网上上银行开户户数、交易易量）²         公公司客户的的信息系统统²         过过程和风险险控制（收收息率、不不良率、贷贷后管理（新新增不良率率）、访问问覆盖率、稽稽核检查的的问题） ²         项项目配合 ²         资资产结构调调整 ²         流流程优化²         条条线管理：规划、跟跟踪²         市市场份额²         风风险控制（贷贷款风险）学习与发展展²         员员工满意度度²         员员工学习和和技能发展展²         员员工沟通²         合合理化建议议数量 根据上述部部门目标制制定岗位的的目标，这这里有一个个前提是每每个员工的的岗位说明明书中职责责部分必须须非常明确确且具有可可操作性，应应将岗位的的主要活动动与流程的的关系及衡衡量的标准准加以明确确，如下描描述。遗憾憾的是由于于很多组织织的岗位说说明书不能能够满足要要求，因此此考核时无无法作为依依据，很多多考核根本本未使用过过岗位说明明书。  职责责描述例序号重要性职 责频 次目标项权 限使用文件流程编号主办审核批准1 30%顾客拜访1/季及时完成率率l               QP/PRR/00222 。       如果将流程程（如上例例的流程编编号）清晰晰地与岗位位的关系相相对应，就就可以将流流程的目标标通过上述述的要素分分解法准确确地分解到到相关岗位位。本文所所述的“重点客户户每年每次次走访客户户不少于44次”，“电话回访访次数不少少于1000次”等显然属属于为达到到部门拜访访流程中拜拜访覆盖率率的指标而而需要确定定的岗位指指标。 上述目标流流程要素分分析法在多多家企业的的应用都得得到了理想想的效果。其其实，绩效效管理、目目标管理及及流程管理理之间有着着很多联系系，它们之之间互相作作用、互相相影响。绩绩效管理首首先需要确确定目标，而而目标又通通过流程来来实现。流流程管理同同样需要确确定流程的的目标，而而目标的实实现程度又又反映了流流程本身的的绩效。因因此绩效管管理、目标标管理及流流程管理实实际上是密密不可分的的。