人力资源管理六大模块256075.docx

各位同仁大家好人力资源管理六大模块总复习知识点第一部分：人力资资源规划划主要内容：概念供需需预测组织织结构设设计工作分分析一、人力资资源规划划的概念念狭义：是指指进行人人力资源源供需预预测，并并使之平平衡的过过程。广义：是指指从公司司整体发发展战略略出发，对对公司HHRM进进行系统统统筹，是是各类人人力资源源计划的的总称，包包括战略略发展规规划、组组织人事事规划、制制度建设设规划和和员工开开发规划划等。二、人力资资源供需需预测（一）供给给分析1、内部供供给：预预测方法法：人力资源源信息库库：技能清单（非非管理人人员）管理能力清清单管理人员员接替模模型马尔可夫夫分析法法：根据过去人人事变动动规律推推测未来来变动趋趋势是用用来预测测具有等等时间间间隔（一一般为一一年）的的时刻点点上各类类人员的的分布状状况。他他根据企企业以往往各类人人员之间间流动比比率的概概况来推推断未来来各类人人员数量量的分布布。该方法的前前提是：企业内内部人员员的转移移是有规规律的，且且其转移移率有一一定规律律（见下下图）。马尔可夫法法的关键键是确定定转移率率。外来调出或退休休内部提升提升表现出一定定的管理理能力制度性退出出自愿离职招工调整2. 外部供给：（1） 供给渠道：大中专应应届毕业业生；复员转业业军人；失业人员员等；（2）影响响因素：人口政策策及现状状；劳动力市市场发育育程度；社会就业业意识（白白领或灰灰领）和和择业心心理偏好好（沿海海或西部部）（二）需求求分析1. 集体体预测法法：也称称德尔菲菲法，综综合专家家意见，适适合 长长期趋势预测。2. 回归归分析法法：最简简单的方方法是趋趋势分析析，比较较复杂的的是计量模型分分析法。3. 劳动动定额法法：N=W/qq（1+R）：W：任任务总量量；q：定额标准；R：劳动生生产率变变动系数数4. 转换换比率法法：估计计所需关关键员工工数量，据据此估计计辅助人人员数量。适适合短期期需求预预测。5. 计算算机模拟拟法（三）解决决人员过过剩的方方法1.长期过过剩：（1）辞退退；（2）合同同到期不不再续签签；（3）鼓励励提前退退休（4）长期期租借2.短期过过剩：（1）短期期借调；（2）缩短短劳动时时间；（3）培训训：提高高素质，为为扩大再再生产准准备（四）解决决人员短短缺的方方法（OO34）1.短期不不足：加班；租赁员工工工作再设设计（工工作扩大大化、 丰富化化、满负负荷）；2.长期不不足：对外招聘聘；转包机器代人人力富余人员员调往空空缺岗位位平衡（供大大于求、供供小于求求）（总总量平衡衡和结构构平衡、不不平衡是是绝对的的）人力资源供供求综合合动态平平衡：1.建立人人员数据据库、2.进行战战略性人人力资源源的储备备、3.建立人人力资源源的梯队队建设、4.制作关关键人员员晋升图图；三、组织结结构设计计（一）直线线制：最最简单的的集权式式组织结构形式，军军队式结结构，领领导关系系按垂直系统统建立。1.优点：（1）结构构简单，指指挥系统统清晰、统统一；（2）责权权关系明明确；（3）横向向联系少少，内部部协调容容易；（4）信息息沟通迅迅速，解解决问题题及时，管管理效率率较高。2.缺点：缺乏专专业化分分工，要要求企业业领导人人必须是是全才，不利于集中中精力研研究重大大问题3.适合范范围：规规模较小小或业务务活动简简单、稳稳定的企企业。（二）直线线职能制制：在直直线制基基础上，设设置相应应的职能能部门，实实行厂长长（经理理） 统统一指挥挥与职能能部门参参谋、指指导相结结合的组组织结构构形式。1、优点：是一种种集权与与分权相相结合的的形式，引引入管理理工作专专业化的的做法，既既能保证证统一指指挥，又又可以发发挥职能能部门的的参谋、指指导作用用，有助助于提高高管理效效率。2、缺点：随着企业业规模的的扩大，职职能部门门增多，各各部门之之间的横横向联系系更复杂杂；企业领导导人接受受业务、职职能部门门的请示示、汇报报，无暇暇顾及重重大问题题；当设立管管理委员员会、完完善协调调制度等等措施不不能解决决问题，倾倾向于更更多分权权3、适用范范围：一一种有利利于提高高管理效效率的组组织结构构形式，适适用范围围广泛。（三）事业业部制：也称分分权制结结构，遵遵循“集中决决策，分分散经营营”的原则。1.优点：权利下放放，有利利于最高高管理层层摆脱日日常行政政事务；各事业部部自主处处理工作作，增强强主动性性和创造造性，提高企业经经 营适适应能力力；各事业部部实现高高度专业业化；各事业部部责任和和权限明明确，物物质利益益和经营营状况挂挂钩。2.缺点：容易造成成组织机机构重叠叠，管理理人员膨膨胀现象象；各事业部部独立性性强，考考虑问题题往往容容易忽视视企业整整体利益益。3.适用范范围：规规模大、经经营业务务多样化化、市场场环境差差异大、要要求具有较强适应应性的企企业（四）矩阵阵制：职职能部门门系列为为完成某某一临时时任务组建的项目目小组，具具有双道道命令系系统。1.优点：（1）横向向联系和和纵向联联系紧密密结合，加加强职能能部门之之间的协作，及时时沟通；（2）在不不增加机机构和人人员编制制的情况况下，将将不同专专业的人人集中，组建建方便；（3）解决决组织结结构相对对稳定和和管理任任务多变变之间的的矛盾，加强综合、专专业管理理。2.缺点：组织关关系比较较复杂（五）子公公司和分分公司：子公司是独独立法人人；分公司是分分支 结结构，不不是独立立法人。四、工作分分析（一）概念念：收集集与工作作岗位有有关的信信息，并并以此来来确定工工作任务和内容，以以及哪种种人可以以胜任的的过程，工工作分析析用于撰写工工作描述述和职务务规范。（二）内容容1.岗位名名称分析析；2.岗位任任务分析析；3.岗位职职责分析析；4.岗位关关系分析析；5.岗位劳劳动强度度和劳动动环境分分析；6.岗位对对员工的的知识、技技能、经经验、体体格、体体力等必必备条件的分分析7. 1-5项构构成岗位位描述的的主要内内容，第第6项侧侧重岗位位对员工工必备条条件的分分析。（三）方法法（五种种)1.观察分分析法：到工作现场场进行观观察，收收集和记记录工作作内容，进进行分析析、归纳纳和总结结。（1）优点点：根据据工作者者自己陈陈述的内内容，再再直接到到工作现现场深入了解解情况（2）缺点点：干扰正常常工作；无法观察察特殊事事件；若工作偏偏重心理理活动，成效有限2.工作日日志法：工作写实法法，岗位位人员将将工作时时间内的的所有活活动按时时间顺序序如实记记录（1）优点点：充分了解解工作，有有助于主主管对员员工的面面谈；避免遗漏，收集集详尽数数据（2）缺点点：收集描述述性资料料，分析析性较弱弱；需要进行行较长时时间的资资料收集集3.访谈法法：面谈法，应应用最广广泛，形形式主要要有个别别访谈、群群体访谈谈。（1）优点点：完整数据据；员工和管管理者沟沟通问话内容容有弹性性方法简单单（2）缺点点：因防谈对对象原因因造成信信息扭曲曲项目繁杂杂时费时时费钱占用员工工时间4、问卷调调查法：最常用，普普遍性问问卷（各各种职务务），特特定问卷卷（特定定工作职职务）（1）优点点：最便宜，且且迅速容易进行行，可同同时分析析大量员员工员工有参参与感（2）缺点点：很难设计计能够收收集完整整数据的的问卷员工不愿愿花时间间，且很很少正确确填写5、关键事事件法：关键事件是是使工作作成功或或失败的的行为特特征或事事件（1）优点点深入了解解工作的的动态性性行为是可可观察的的，记录录的信息息应用性性强（2）缺点点：花费大量量时间收收集、整整合、分分类资料料不适合描描述日常常工作（四）目的的：可用于招聘聘、绩效效考核、薪薪酬设计计、培训训开发等等人力资资源管理理活动。（五）作用用1.为企业业选拔、任任用合格格的员工工奠定了了基础；（招聘聘）2.为员工工的考核核、晋升升提供了了依据；（绩效效考核）3.是企业业改进工工作设计计、优化化劳动环环境的必必要条件件；4.是企业业制定有有效的劳劳动人事事计划，进进行人才才预测的的重要前前提；5.是岗位位评价的的基础。（薪薪酬设计计）工作再设计计的方法法有四种种：1 工作轮换2 工作扩大化化3 工作丰富化化4 工作专业化化1.组织层层次的工工作再设设计企业重重组a.业务重重组 b.财务重重组 c.组织重重组2.经营单单位层次次的工作作再设计计企业业流程再再造a.流程再再造的内内涵（创创新）b.企业再再造的支支撑点c.掌握多多种技术术的高素素质的员员工；高高素质人人才；畅畅通的信信息沟通通流程。3.实施层层次的工工作再设设计弹性工作制制、设置置可实行行的目标标、提高高员工的的参与度度1.外部环环境规划必须适适应政治治、法律律、经济济2.企业的的人力资资源特征征年龄、资历历、文化化、技术术、管理理等结构构3.企业的的文化特特征企业的核心心价值观观4.企业的的发展战战略服务于企业业战略5.工作的的组织分分布空间分布、隐隐私、技技能要求求、业绩绩肯定工作流程的的可塑性性等1.整合性性原则2.公平性性原则3.连续性性原则27执行人力资资源战略略规划时时需要遵遵循以下下五条原原则：1.战略导导向原则则2.螺旋式式上升原原则3.制度化化原则（技技术层面面、制定定层面）4.人才梯梯队的原原则5.关键人人才优先先原则人力资源规规划的概概念：人力资源规规划是指指为实现现企业的的发展目目标，企企业根据据自身的的发展战战略，通通过对未未来的人人力资源源需求个个供给状状况进行行科学的的分析和和评估，并并对岗位位编制、人人员配置置、教育育培训、招招聘和选选拔等内内容进行行管理，从从而使企企业的人人力资源源供给与与需求之之间保持持相对平平衡的过过程，他他是人才才招聘与与甄选的的基础。人力资源规规划按不不同的标标准可以以划分为为不同的的类型：人规1划分标准类型特点适用范围按规划期限限长短期期划分长期规划时间为510年年具有战略意意义具有普遍性性和灵活活性大企业中期规划时间为35年大中型企业业中短期规划划时间为1年年目标明确，任任务具体体根据实际随随时调整整所有企业短期规划实际为6个个月11年应急性规划划短期内企业业人力资资源变动动加剧的的情况人力资源规规划按不不同的标标准可以以划分为为不同的的类型：人规2划分标准类型特点通用范围按规划范围划分企业整体人人力资源源规划涵盖范围广广适用于整个个企业企业部门人人力资源源规划涵盖范围较较广企业的下属属部门某项工作的的人力资资源规划划针对性强部门的具体体工作按规划的性性质划分分战略层次的的人力资资源规划划企业总体、规规划所有企业战术层次人人力资源源规划具体规划是是对总体体规划的的执行分分解所有企业人力资源规规划按不不同的标标准可以以划分为为不同的的类型：人规3划分标准类型特点适用范围按规划性质划分人力资源总体规划企业在一定定时间内内人力资资源开发发的总原原则、总总方针、总总目标大中型企业业人力资源业务规划岗位职务规规划解决企业定定员、定定编问题题所有企业HR各需平平衡规划划包括人员需需求规划划和人员员供给规规划所有企业人员补充规规划企业在中长长期内岗岗位空缺缺时能从从数量、质质量上得得到补充充所有企业教育培训规规划根据企业发发展需要要实施所有企业人力资源规规划的步步骤：企业在做人人力资源源规划前前，首先先要考虑虑3个层层次的问问题：第一层次人人力资源源规划：企业的发展展目标是是什么？为实现这一一目标，人人力资源源如何进进行代谢谢和替换换？第二层次人人力资源源规划：企业的人力力资源状状况如何何？在人力资源源方面有有何需求求？如果现有员员工短缺缺，应该该如何补补足？第三层次人人力资源源规划：企业是否有有足够的的员工？企业是否合合理利用用了现有有的员工工？人力资源规规划步骤骤表11步骤说明制定岗位编写计划根据企业发发展规划划，综合合岗位分分析报告告的内容容，制定定岗位编编写计划划，编写写计划要要说明组组织结构构、岗位位设置、描描述和要要求等内内容制定员工配置计划根据企业发发展规划划，结合合企业HHR制定定员工配配置计划划，该计计划应说说明每个个岗位的的员工数数量、员员工的岗岗位变动动、岗位位空缺数数量等，制制定员工工配置计计划的目目的是描描述企业业未来的的员工数数量和素素质构成成预测员工需求根据岗位编编制计划划和员工工配置计计划来预预测员工工需求确定员工供给计划员工供给计计划是员员工需求求的对策策计划，主主要陈述述员工供供给方式式、员工工内外部部流动政政策、员员工获取取途径和和获取实实施计划划等，并并通过对对员工的的数量、组组织结构构与构成成，以及及员工流流动、年年龄变化化和录用用等资料料的分析析，预测测未来某某个特定定时期的的供给情情况。人力资源规规划步骤骤表22步骤说明制定培训计计划为了提升现现有员工工的素质质，适应应企业发发展的需需要，要要对员工工进行培培训制定HR管管理政策策调整计计划应明确计划划内的人人力资源源管理政政策的调调整原因因、步骤骤和范围围等编写HR部部门费用用主要包括招招聘费用用、培训训费用、福福利费用用防范可能存存在的风风险通过风险识识别、风风险估计计、风险险驾驭、风风险控制制等一系系列活动动来防范范风险的的发生。岗位分析的的过程岗位分析是是对某个个工作岗岗位进行行全面评评价的过过程，主主要有准准备阶段段、调查查阶段、分分析阶段段、完成成阶段和和评价阶阶段5个个阶段构构成。岗位分析过过程表阶段内容准备阶段成立岗位分分析小组组、确定定岗位分分析目的的、分析析对象、建建立良好好关系调查阶段编制岗位分分析所需需的各种种调查问问卷和观观察提纲纲；选择择合适的的信息收收集方法法；收集集岗位分分析对象象的背景景资料和和现有信信息；收收集岗位位任职者者必备特特征方面面的信息息；要求求被调查查员工对对各种各各种特征征和岗位位任职者者特征的的重要性性和发生生频率等等做出等等级评定定分析阶段审核收集的的各种信信息；分分析有关关工作和和岗位任任职者的的关键因因素；归归纳总结结出岗位位分析的的必须材材料和要要素完成阶段根据上述信信息编制制岗位说说明书和和工作规规范评价阶段将岗位说明明书和工工作规范范用于招招聘选拔拔、人员员配置、培培训、绩绩效考核核等工作作；在运运用过程程中发现现不足并并及时进进行调整整和修改改岗位分析的的作用，具具体表现现在六个个方面：1.分解与与落实战战略目标标2.确定岗岗位边界界3.提高流流程效率率4.实现权权责对等等5.强化企企业管理理6.发挥员员工才能能岗位分析对对人力资资源管理理的重要要性：1.制定有有效的HHR预测测方案和和规划2.选拔和和任用合合格的人人员3.为企业业员工培培训打下下良好的的基础4.为绩效效评估打打下基础础5.为公司司内部创创造和谐谐的沟通通气氛6.降低员员工的流流失率7.提供考考核、升升职和作作业的标标准8.提高工工资效率率9.改善工工作设计计和环境境10.加强强职业咨咨询和指指导岗位分析对对人才招招聘的作作用：1.确定招招聘信息息2.编写招招聘信息息3.发布招招聘信息息4.筛选求求职简历历5.招聘测测试6.招聘面面试7.员工选选拔、任任用8.员工试试用规划是战略略性的（企企业的战战略发展展、内部部的管理理状况、外外部形势、内部部的、人人文形势势 ）人力资源的的现状是是指：总总体概况况、人数数、组织织的结构构、人员员的素质质、一、二二线人员员企业制度合资资企业的的董事会会制度、职职代会制制度；企业的各种种管理制制度业务流流程、各各类制度度（人事事制度、财务制度、安安全制度度等等）企业文化（核核心层、制制度层、外外部层）企业供大于于求或供供小于求求怎么办办？组织结构与与企业发发展阶段段的关系系。（pp4)制定人力资资源规划划的基本本流程（PP27）提供人力资资源信息息、预测测人力资资源的全全部需求求、清查查内部人人力资源源情况、确确定招聘聘需要、与与其它规规划协调调、评估估人力资资源规划划的结果果。制定人力资资源规划划的依据据是什么么？企业的发展展战略 内内部的管管理（生生产的规规模、产产品的开开发、管管理的水平、以以及财务务状况）外部发展的形势，确定人力资源的需求第二部分：招聘与与配置主要内容：需求分析岗位位标准招聘聘渠道人员员甄选员工工离职一、招聘需需求分析析（一）招聘聘环境分分析：1、外部环环境：经济条件件劳动力市市场法律法规规政府管理理、社会会文化、教教育状况况等2、内部环环境：战略规划划和发展展计划财务预算算组织文化化、管理理风格等等（二）人力力资源配配置状况况分析：1.人与事事总量配配置分析析：有多多少事要要用多少少人去做做2.人与事事结构配配置分析析：据不不同性质质的事选选拔相应应专长的的人3.人与事事质量配配置分析析：事的的难易程程度与人人的能力力水平相相当4.人与工工作负荷荷是否合合理状况况分析5.人员使使用效果果分析（三）招聘聘需求的的产生：1、组织人人力资源源自然减减员；2、组织业业务量的的变化使使得现有有人员无无法满足足需要；3、现有人人力资源源配置情情况不合合理二、岗位标标准（岗岗位胜任任力模型型）（一）基础础性胜任任特征：1.知识：某一职职业领域域所需要要的信息息2.技能：掌握和和运用专专门技术术的能力力（二）鉴别别性胜任任特征：3社会角色色：个体体对于社社会规范范的认知知和理解解（想成成为领导导）4.自我认认知：对对自己身身份的知知觉和评评价（认认为自己己是某领领域的权权威）5.特质：某人所所具有的的特征或或典型行行为方式式（如喜喜欢冒险险）6.动机：决定外外显行为为的内在在的稳定定的想法法（如喜喜欢追求求名誉）岗位胜任力力与工作作分析的的区别 研究究的对象象不同。 分析析的能力力不同。 表现现的内容容不同。 战略的的意义不不同。l 岗位胜任力力模型的的作用l A. 在工工作分析析中的作作用l B.在人员员选拔中中的作用用l C.在绩效效考评中中的作用用l D.在员工工培训中中的作用用l E.在员工工激励中中的作用用F.在员工工招聘中中的作用用建立胜任力力模型的的基本步步骤l 定义绩效标标准l 选取分析绩绩效标准准样本l 获取绩效标标准样本本有关岗岗位胜任任力的数数据资料料l 建立岗位胜胜任力模模型l 验证岗位胜胜任力模模型三、招聘渠渠道（一）内部部招聘1.渠道：（1）职位位公告和和职位投投标：利利用内部部布告栏栏、报刊刊、局域域网等发发布招聘聘信息（2）职位位技能档档案：包包含雇员员的资格格、技能能、智力力、教育育和培训训等方面面的信息（3）雇员员推荐 （4）职职位转换换2.优点：（1）对员员工了解解全面，选选择准确确性高；（2）员工工了解组组织，适适应性快快；（3）可以以鼓舞士士气，激激励性强强；（4）费用用较低3.缺点：（1）来源源少，难难以保证证招聘质质量，容容易造成成“近亲繁繁殖”；（2）可能能会因操操作不公公等造成成内部矛矛盾。（二）外部部招聘1.渠道：（1）人才才交流中中心 （22）招聘聘洽谈会会（3）校园园招聘 （44）传统统媒体刊刊登招聘聘广告（5）网上上招聘 （66）员工工推荐（7）猎头头公司2.优点：（1）来源源广，有有利于招招到高质质量人才才；（2）带来来新思想想、新方方法，树树立组织织形象。3.缺点：1）筛选难难度大，决决策风险险大；（2）新员员工对组组织了解解少，适适应时间间长，进进入角色色慢；（3）影响响内部员员工的积积极性；（4）招聘聘成本大大。四、人员甄甄选1.简历筛筛选2.笔试或或棉试3.心理测测试（如如果需要要的话）4.情景模模拟或评评价中心心技术（文件筐测测验、无无领导小小组讨论论、角色扮演、管管理游戏戏等）5.人员录录用五、员工离离职（一）离职职原因分分析：1.个人原原因：追求物质利利益最大大化、人人际关系系、自我我价值实实现等；2.单位内内部原因因：制度、管理理上的问问题，对对离职者者产生了了“推力”；3.组织外外部原因因：竞争对手、政政策法规规、经济济、交通通等。（二）员工工提出辞辞职时，管管理者要要注意的的问题：1.快速做做出反应应2.保密3.挽留措措施得力力（三）离职职面谈的的内容：建立融洽关关系，面面谈目的的，对原原来工作作的意见见，探究究离职原原因新旧旧工作的的比较，改改进意见见，结论论等。（四）离职职面谈的的技巧：1.面谈的的准备：地点、时间间、个人人资料等等；2.咨询技技巧：礼貌客气、建建立信任任关系，认认真倾听听，记录录重点3.面谈后后的作业业：汇总面谈记记录，分分析离职职的真正正原因（五）降低低员工流流失的措措施：1.物质激激励措施施：支付高工工资改善福利利措施2.精神激激励措施施：满足干事事业的需需要；强化感情情投入：直接沟通通提供社交交机会工作成为为乐趣诚心诚意意留员工工（六）不同同周期的的留人措措施：1.引入阶阶段：使使员工尽尽快适应应环境，避避免其跳跳槽；2.成长阶阶段：工工作上肯肯定，适适度安排排技能培培训，加加深专业业深度；3.饱和阶阶段：给给予适度度的训练练、调职职或晋升升机会4.衰落阶阶段：以以福利等等方法来来疏导员员工（七）困难难组织的的留人措措施：1.既要加加强激励励，又要要鼓励竞竞争；2.既要关关心爱护护，又要要教育引引导；3.既要充充分放手手，又要要有效制制约；4.既要讲讲人情，也也要有制制度保证证。招聘流程完整的招聘聘流程步步骤应可可分为下下列十个个步骤进进行：第一步：确确定招聘聘的职位位及人数数。明确了解人人力资源源需求就就可以了了解这一一次招聘聘的具体体目标是是什么，即即需招收收多少人人，各自自需要掌掌握哪些些技能，空空缺职位位的性质质和要求求是什么么等，以以此作为为招聘活活动的指指导。第二步：依依据职务务说明书书，确认认空缺职职位的任任职资格格及招聘聘选拔的的内容和标准。第三步：确确定招聘聘方法。需求的岗位位，经职职务分析析后，依依据劳动动力的供供应状况况，确定定招聘 的渠道道。第四步：人人力资源源部门开开展招聘聘的宣传传文选及及其它准准备工作作。第五步：应应聘资料料审查。初审应应聘资料料包括自自传、履履历表、学学历证件件及企业业规定的的有关证证件。此此程序为为初步筛筛选程序序，主要要把不符符合用人人条件及及将持虚虚假证件件的剔除除。复审符符合任用用条件及及接近任任用条件件的，再再由人事事主管协协同用人人部门主主管进一一步筛选选，产生生目标人人选（基基层员工工可到初初选为止止）第六步：考考试通知知。第七步：考考试。考考试方式式可依工工作岗位位的需要要确定，一一般可分分为笔试试、专业考试、面面试、测测评等。第八步：对对拟录用用的候选选人进行行体检和和背景调调查。第九步：录录用通知知。企业的招聘聘作业从从发布信信息开始始，每一一个程序序，在时时间的安安排上应力求加加速，有有节奏感感。好的的人才往往往是每每家企业业争取的的对象，招聘速速度缓慢慢，过于于简单或或过于烦烦琐，往往往会使使好多人人望而却步。第十步：录录用决策策、签订订劳动合合同。一个科学的的面试过过程应该该分为四四个完整整的阶段段依次进进行：1、面试前前的准备备阶段面试，要先先确定需需要面试试的事项项和范围围，写好好提纲。并并且在面面试前要要详细了了解应聘聘者的资资料，发发现应聘聘者的个个性、社社会背景景及对工工作的态态度、是是否有发发展潜力力等。2、正式面面试阶段段采用灵活的的提问和和多样化化的形式式交流信信息，进进一步观观察了解解应聘者者。此外外，还应应察言观观色，密密切注意意应聘者者的行为为与反应应，对所所问的问问题、问问题间的的变换、问问话时机机以及对对方的答答复都要要多加注注意，所所提问题题可根据据简历或或应聘申申请表中中发现的的疑， 先易后后难逐一一提出，尽尽量创造造和谐自自然的环环境。3、结束面面试阶段段面试结束前前，面试试考官确确定问完完了所有有预计的的问题之之后，应应该给应应聘者一一个机会会，询问问应聘者者是否有有问题要要问，是是否要以以补允或或修正错错误之处处。不管管录不录录用， 均应在在友好的的气氛中中结束面面试。如如果对某某一对象象是否录录用有分分歧意见见时，不不必急于于下结论论，还可可安排第第二次面面试。同同时，整整理好面面试记录录表。4、面试评评价阶段段面试结束后后，应根根据面试试纪录表表对应聘聘人员进进行评估估。评估估可采用用评语式式评估， 也可采采用评分分式评估估。评语语式评估估的特点点是否对对应聘者者的不同同侧面进进行探入入的评价价， 能能反映出出每个应应聘者的的特征，但但缺点是是应者之之间不能能进行横横向比较较。评分分式评估估则是对对每个应应聘者相相同的方方面进行行比较，其其特点正正好与评评语式评评估相反反。招聘面试的的几个阶阶段面试前的准准备阶段段正式面试阶阶段结束面试阶阶段面试评价阶阶段招聘的基本本流程岗位能力模模型的作作用面试前的准准备工作作有那些些？第三部分：培训与与开发主要内容：培训需求培训训计划培训训实施培训训评估职业业生涯管管理一.培训需需求分析析（O997-1102）（一）概念念：培训需求反反映了企企业要求求具备的的理想状状态与现现实状态态之间的的差距，培培训需求求分析就就是判断断是否需需要培训训以及培培训内容容的一种种活动或或过程。（二）作用用：1.确认差差距；2.前瞻性性分析；3.保证人人力资源源开发系系统的有有效性4.提供多多种解决决问题的的方法；5.分析培培训的价价值及成成本6.获取内内部与外外部的多多方支持持（三）内容容：1.层次分分析：（1）组织织层面：保证培培训计划划符合组组织整体体战略（2）任务务层面：岗位员员工达到到理想业业绩需掌掌握的技技能和能能力（3）个人人层面：员工的的实际绩绩效与绩绩效标准准的差距距2.对象分分析：（1）新员员工：任任务分析析法（2）在职职员工：绩效分分析法3.阶段分分析：（1）目前前培训需需求分析析；（2）未来来培训需需求分析析（四）方法法：访谈法、问问卷法、观观察法、重重要事件件询问法法、档案案资料调调研法等等（五）实施施程序：1.做好培培训前期期的准备备工作：（1）建立立员工培培训档案案；（2）同其其他部门门人员保保持密切切联系。2.制定培培训需求求调查计计划：（1）培训训需求调调查工作作的目标标（2）培训训需求调调查工作作的内容容（3）选择择合适的的培训需需求调查查方法（4）培训训需求调调查工作作的行动动计划3.实施培培训需求求调查：（1）发出出培训调调查通知知（2）调查查、申报报培训需需求（3）分析析培训需需求（4）汇总总培训需需求意见见，确认认培训需需求4.分析与与输出培培训需求求结果：（1）对需需求调查查信息进进行归类类、整理理（2）对培培训需求求进行分分析、总总结（3）撰写写培训需需求调查查报告二、培训计计划（一）制定定培训规规划应遵遵循的原原则：1.资源保保障：人人力、物物力、财财力、时时间2.政策保保证：公公开透明明的培训训政策，给给予自上上而下的的支持。3.系统完完善：培培训设计计必须标标准、广广泛、一一致和可可靠，涵涵盖所有岗位、员员工。4.针对性性强：针针对具体体工作的的、相关关的和高高效的。（二）培训训规划的的主要内内容(六六项）：1.培训项项目的确确定：培训需求求的优先先顺序培训的目目标群体体；培训目标标。2.培训内内容的开开发：适应需求求突出能力力具有超前前性。3.实施过过程的设设计：培训进度度表教学方式式培训环境境。4.评估手手段的选选择：考核培训训成败评估学习习效果考察工作作中运用用情况5.培训资资源的筹筹备:（1）企业业内训（2）外部部委托方方式（3）与外外部机构构合作培培训6.培训成成本的预预算：（1）确定定经费来来源（企企业承担担还是企企业与员员工共同同分担）（2）确定定培训经经费的分分配与使使用（3）进行行培训成成本收益计计算（4）制定定培训预预算计划划（5）培训训费用的的控制及及成本降降低（三）制定定年度培培训计划划的步骤骤：1.根据培培训需求求的结果果汇总培培训意见见，制订订初步计计划；2.管理者者对培训训需求、培培训方式式（内训训或外训训）、培培训预算算等进行行审批；3.培训部部门组织织安排企企业内部部培训，确确定培训训教师和和教材，或或联系外外派培训训工作；4.后勤部部门将与与内部培培训有关关的场地地、设备备、工具具、食宿宿、交通通予以落落实。5.培训部部门根据据确认的的培训时时间编制制培训次次序表，并并告知相相关部门门和单位位。（四）年度度培训计计划的主主要内容容1.目的；2.原则；3.培训需需求；4.培训目目标；5.培训对对象；6.培训内内容；7.培训时时间；8.培训地地点；9、培训形形式和方方式10、培训训教师；11、培训训管理者者；12、考评评方式；13、计划划变更或或调整方方式；14、培训训费用预预算；15、签发发人。也可只制定定较大的的培训方方向和内内容，在在每个项项目实施施前再制制定详细细的实施施计划。三、培训实实施（一）培训训机构1.培训机机构选择择的三种种资源依依据：（1）培训训内容；（2）接受受课程培培训的学学员；（3）企业业自身特特点。2.企业是是否拥有有培训经经费、培培训时间间及与培培训相关关的专业人士，将将面临三三种选择择：（1）根据据自身拥拥有的人人员和专专业水平平及预算算约束，利利用内部讲师培训训相关人人员；（2）为节节约成本本可通过过测试和和抽样的的办法来来考核哪哪些雇员员属于培训目目标人群群，对平平均水平平之下的的人调动动工作，说明企业更更愿意将将资源分分配到人人员甄选选和安置置上，而而不是用于培培训；（3）若缺缺乏时间间或专业业能力，可可选择从从咨询机机构那里里直接购买该项目目的培训训服务。3.遴选培培训供应应商应考考虑的问问题：（1）该公公司在设设计和传传递培训训方面有有多少和和哪些类类型的经经验；（2）该公公司的人人员构成成及对员员工的任任职资格格要求；（3）曾经经开发过过的培训训项目或或拥有的的客户；（4）为客客户提供供的参考考资料；（5）可说说明培训训项目是是卓有成成效的证证据；（6）该公公司对本本行业、本本企业发发展情况况的了解解程度；（7）咨询询合同中中提出的的服务、材材料和收收费等事事宜；（8）培训训项目的的开发时时间；（9）该供供应商以以前的顾顾客及专专业组织织对其声声誉、服服务和经经验的评评价。（二）培训训课程1、课程设设置的原原则：（1）符合合企业和和学习者者的需求求；（2）符合合成人学学习者的的认知规规律（主主要原则则）（3）体现现企业培培训功能能的基本本目标。2、基本环环节：（1）课程程定位；（2）确确定目标标；（33）注重重策略；（4）选择择模式；（5）进进行评价价3、操作过过程：（1）前期期准备工工作； （2）设设置课程程目标；（3）信息息和资料料收集； （4）课课程模块块设计；（5）课程程演习与与试验； （6）信信息反馈馈与课程程修订。1.外部聘聘请：（1）优点点：选择范围围大，可可获取到到高质量量的培训训教师资资源；可带来许许多全新新的理念念；对培训对对象具有有较大的的吸引力力；可提高培培训档次次，吸引引企业各各方面的的重视；容易酿造造气氛，从从而促进进培训效效果。（2）缺点点：企业对其其缺乏了了解，加加大培训训风