管理学考研 必背考点整理9238.docx

管理学考点整理第一章 管理与组织织导论一、 管理者的定定义管理者是这这样的人，他他们通过协协调和监督督其他人的的活动达到到组织目标标。他的工工作不是取取得个人成成就，而是是帮助他人人完成任务务。管理者者的工作可可能意味着着协调一个个部门的工工作，也可可能意味着着监督几个个单独的个个人，还可可能包含协协调一个团团队的活动动。二、 组织层次管理者往往往被划分为为基层管理理者，中层层管理者和和高层管理理者。1、 基层管理者者：是最底底层的管理理人员，他他们管理着着非管理雇雇员所从事事的工作，即即生产产品品 和和提供服务务。这样的的管理者通通常称为主主管，也可可以称为区区域经理，部部门经理或或工长。2、 中层管理者者：包括所所有处于基基层和高层层之间的各各个管理层层次的管理理者，这些些管理者管管理着基层层管理者，他他们可能具具有地区经经理、项目目主管、工工厂厂长、或或者事业部部经理的头头衔。3、 高层管理者者：处于或或接近组织织顶层，他他们承担着着制定广泛泛的组织决决策，为整整个组织制制定计划和和目标的责责任，他们们的典型头头衔通常是是执行副总总裁、总裁裁、管理董董事、首席席运营官、首首席执行官官或者董事事会主席。三、 效率与效果果的关系效率是指以以尽可能少少的投入活活的尽可能能多的产出出，通常是是指“正确地做做事”，即不浪浪费资源。效果通常是是指“做正确的的事”，即所从从事的工作作和活动有有助于组织织达到其目目标。效率是关于于做事的方方式，而效效果涉及结结果，或者者说达到组组织的目标标。因此，管管理当局不不能只是关关注达到和和实现组织织目标，也也就是关注注效果，还还要尽可能能有效率地地完成工作作。在成功功的组织中中高效率和和高效果是是相辅相成成的，而不不良的管理理通常既是是低效率的的也是低效效果的，或或者虽然有有效果但却却是低效率率的四、 明茨伯格管管理角色理理论明茨伯格研研究了管理理者从事的的工作，得得出结论：管理者做做什么可以以通过考察察管理者在在工作中所所扮演的110种不同同但高度相相关的角色色来恰当地地描述。所谓管理角角色，是指指特定的管管理行为类类型。明茨伯格的的10种管管理行为可可以被进一一步组合为为人际关系系、信息传传递和决策策制定。1、人际关关系（1）挂名名首脑：象象征性首脑脑；必须履履行许多法法律性或社社会性的例例行义务 迎接接来访者；签署法律律文件（2）领导导者：负责责激励下属属；承担人人员配备、培培训以及有有关的职责责 实际上从从事所有的的有下级参参与的活动动（3）联络络者：维护护自行发展展起来的外外部关系和和消息来源源，从中得得到帮助和和信息 发感谢信信；从事外外部委员会会的工作；从事其他他有外部人人员参加的的活动2、信息传传递（4）监听听者：寻求求和获取各各种内部和和外部的信信息，以便便透彻地理理解组织与与环境 阅读期刊刊和报告；与有关人人员保持私私人接触（5）传播播者：将从从外部人员员和下级那那里获取的的信息传递递给组织的的其他成员员 举行信息息交流会；用打电话话的方式转转达信息（6）发言言人：向外外界发布组组织的计划划、政策、行行动、结果果等 召开董事事会；向媒媒体发布信信息3、决策制制定（7）企业业家：寻求求组织和环环境中的机机会，制定定“改进方案案”以发起变变革 组织战略略制定和检检查会议，以以开发新项项目（8）混乱乱驾驭者：当组织面面临重大的的、意外的的混乱时，负负责采取纠纠正行动 组织应对对混乱和危危机的战略略制定和检检查会议（9）资源源分配者：负责分配配组织的各各种资源制定和和批准所有有有关的组组织决策 调度、授授权、开展展预算活动动，安排下下级的工作作（10）谈谈判者：在在主要的谈谈判中作为为组织的代代表 参加与与工会的合合同谈判人际关系角角色：指涉涉及人与人人（下级和和组织外的的人）的关关系以及其其他具有礼礼仪性和象象征性职责责的角色信息传递角角色：涉及及接受、收收集和传播播信息决策制定角角色：作出出抉择的活活动五、 管理技能1、技术技技能：是指指熟练完成成特定工作作所需的特特定领域的的知识和技技术。对于于基层管理理者来说，这这些技能更更重要，因因为他们通通常管理的的是使用工工具和技术术生产产品品、提供服服务的雇员员。2、人际技技能：包括括与单独的的个人或群群体中的其其他成员和和睦相处的的能力的重要性性。由于管管理者直接接与人打交交道，因此此在所有级级别的管理理工作中，这这些技能都都至关重要要。3、概念技技能：是管管理者对抽抽象、复杂杂情况进行行思考和概概念化的技技能。运用用这种技能能，管理者者必须能够够将组织看看做一个整整体，理解解各部分之之间的关系系。对于高高层管理者者来说，这这种技能是是非常重要要的。4、其他重重要的管理理技能（1）、概概念技能：利用信息息解决工作作问题的能能力；识别别创新的机机会；界定定问题范围围并实施解解决方案；从大量数数据中筛选选重要信息息；掌握技技术在商业业上的运用用；掌握组组织运营模模式（2）、沟沟通技能：将构思表表述为语言言，转化为为行动的能能力；同事事、下属之之间的信任任；倾听并并提出问题题；表现技技能：口头头方式；表表现技能：书面或图图示方式（3）、效效果技能：为企业使使命或部门门目标做出出贡献；关关注顾客；多任务：同时进行行多项工作作；谈判技技能；项目目管理；检检查工作并并实施改进进；设定和和维持内外外的行为准准则；赋予予受关注的的事物和特特殊活动优优先权（4）、人人际技能：指导技能能；多样化化技能：在在不同的文文化中与不不同的人一一起工作；组织内部部网络化；组织外部部网络化；在团队中中工作：合合作与承诺诺第二章 管理的昨天天和今天一、 泰罗科学管管理理论1、 科学管理：应用科学学方法确定定从事工作作的“最佳方式式”2、 泰罗的四条条管理原则则：（1）、对对工人工作作的每一个个要素开发发出一种科科学方法，用用以代替老老的经验方方法（2）、科科学地挑选选工人，并并对他们进进行培训、教教育，使之之成长（3）与工工人们衷心心地合作，以以保证一切切工作都按按已形成的的科学原则则去办（4）管理理当局与工工人在工作作和职责的的划分上几几乎是相等等的，管理理当局把自自己比工人人更胜任的的各种国祚祚都承揽下下来3、泰勒的的试验米德瓦尔钢钢铁厂伯利恒钢铁铁公司学徒技技工总工观点：（aa）工人消消极怠工 （b）工工人缺少培培训 （c）没没有正确的的操作方法法 （d）没没有适合的的工具1898年年进行泰泰勒试验（1） 搬铁块试验验75名工人人，30米米，80多多斤重施米特“一流的的工人”125TT/天·人47.5T/天天·人$1.155/天·人$1.85/天天·人（2） 铁锹试验21磅铲铁16TT/天·人59TT/天·人400至6600人1400人$1.155/天·人$1.85/天天·人（3） 金属切削削试验历时26年年，试验33万次，耗耗子15万万美元发现高速钢钢3、 泰勒的科学学管理理论论泰勒的科学学管理有三三个基本的的出发点：（1）、一一是谋求最最高的工作作效率（科科学管理的的中心问题题是提高劳劳动生产率率）；（2）、二二是谋求取取得最高工工作效率的的重要手段段；（3）三是是要求管理理人员和工工人双方实实行重大“精神变革革”（在工作作中要互相相协作，共共同努力）泰勒制（1）、操操作方法标标准化，即即动作研究究（2）劳动动工时的合合理化，即即时间研究究（3）有差差别的计件件工资制（4）进行行标准操作作培训（5）计划划、执行职职能相分离离科学管理理理论的背景景（1）、当当时的成不不是材料和和人工（2）研究究最佳方案案只有当当许多人从从事同一工工作的劳动动密集型工工作程序才才有效对泰勒科学学管理的评评价（1）贡献献、第一次次使管理从从经验上升升为科学，为为现代管理理理论和管管理方法的的发展奠定定了基础、讲究效效率和调查查研究、工作定定额，标准准化，能力力与工作相相适应，差差别计件工工资制，计计划和执行行相分离（2）局限限性、对工人人的看法是是错误的。理理论的前提提是把人视视作“经济人”；属于“机械模式式”的理论、仅重视视技术，不不重视人、内容窄窄，局限于于车间管理理二、 法约尔一般般行政管理理理论1、 亨利·法约约尔（1）、以以组织为研研究对象（2）首次次提出一般般管理理论论（3）管理理过程之父父，现代经经营管理之之父2、企业活活动类别和和人员能力力结构（1）、企企业全部活活动可概括括为六种、技术性性工作生产、制制造、加工工、商业性性工作采购、销销售与交换换、财务性性工作资金的筹筹措、运用用与控制、会计性性工作成本核算算、统计与与盘点、安全性性工作设备维护护保养和人人员、货物物的安全、管理性性工作计划、组组织、指挥挥、协调与与控制（2）大型型工业企业业技术职能能人员能力力比较3、14条条管理原则则（1）、工工作分工：专业化通通过使雇员员的工作更更有效率，从从而提高工工作的产出出（2）、职职权：管理理者必须有有命令下级级的权力，职职权赋予管管理者的就就是这种权权力（3）、纪纪律：雇员员必须遵守守和尊重统统治组织的的规则（4）、统统一指挥：每一个雇雇员应当只只接受来自自以为上司司的命令（5）、统统一方向：组织应当当具有单一一的行动计计划指导管管理者和工工人（6）、个个人利益服服从整体利利益：任何何雇员个人人或雇员群群体的利益益不应置于于组织的整整体利益之之上（7）、报报酬：对工工人提供的的服务必须须付给公平平的工资（8）、集集中：集中中是指下级级参与决策策制定的程程度（9）、等等级链：从从最高层管管理到最低低层管理的的直线职权权是一条等等级链（10）、秩秩序：人员员和物料应应当在恰当当的时间处处在恰当的的位置上（11）、公公平：管理理者应当和和蔼和公平平地对待下下属（12）、人人员的稳定定：管理当当局应当提提供有规则则的人事计计划，并保保证有合适适的人选填填补职位的的空缺（13）、首首创精神：允许雇员员发起和实实施计划将将会调动他他们的极大大热情（14）、团团结精神：鼓励团队队精神将会会在组织中中建立和谐谐与团结4、管理的的五大职能能计划、组织织、指挥、协协调、控制制5、对法约约尔管理理理论的评价价（1）、更更具一般性性（2）、提提出了管理理理论构架架（3）、原原则经过多多年证明有有效三、霍桑研研究1、研究过过程（1）、第第1阶段 变换照照明条件试试验（1992419277）照明强度增增加或减少少，试验组组与对照组组的产量都都增加，只只有当光线线降到月光光水平时，试试验组的产产量才降低低结论：工工场的照明明是影响效效率微不足足道的因素素工作条件件的好坏与与劳动生产产率没有直直接关系（2）、第第2阶段 继电器器装配室试试验（1992719288) 试验各种工工作条件的的变动对小小组生产率率的影响 如供应午餐餐和差点、缩缩短工时等等，在工作作时可自由由交谈。产产量上升 取消这些条条件后，产产量扔维持持在高水平平结论：督导导方法的改改变使工人人的态度有有所变化，因因而产量增增加（3）、第第3阶段 大规模模访问与调调查（1992819311）两年多，进进行了两万万多人次的的普查与访访问结论：员工工的工作绩绩效，受到到他人的影影响（4）、第第4阶段 接线板板接线工作作室试验(1931119322)大部分成员员都自行限限制产量 标准73112个接点点，实际6600066000个接点点 怕标准再度度提高、怕怕失业、保保护速度慢慢的同伴工人对不同同的上级持持不同态度度成员中存在在着小派系系结论：人们们的生产效效率不仅受受物质、环环境的影响响，更重要要的是受社社会因素和和心理因素素等方面的的影响2、 霍桑研究结结论（1）、行行为和情绪绪是密切相相关的（2）、群群体对个人人的行为有有巨大影响响（3）、群群体工作标标准规定了了单个工人人的产量（4）、在在决定产量量方面，金金钱因素比比群体标准准、群体情情绪和安全全感的作用用要小四、学习型型组织与知知识管理1、学习型型组织：应应具有发展展持续学习习和适应变变革的能力力 传传统组织 学习习型组织对变革的态态度 只要事事情还能运运转， 如果果不能改变变它，就不要改变变它 则则运转不了了多久对新思想的的态度 如果不能能付诸实践践， 如果一一再为实践践所证明， 就就不要理它它 就算不上上什么新思思想谁对创新负负责 研发部部门 组组织中的每每一个人主要的担心心 犯错错误 不学习习，不改进进竞争优势 产产品和服务务 学习能力力、知识和和专业技能能管理者的职职责 控制其其他人 推动动和支持其其他人2、 知识管理：包括培育育一种学习习文化，在在这种文化化中组织成成员能够系系统地收集集知识并与与其他组织织成员共享享，以取得得更好的绩绩效。第三章 组织文化与与环境：约约束力量一、 什么是组织织文化1、 组织文化：是组织成成员共有的的价值观、行行为准则、传传统习俗和和做事的方方式，它影影响了组织织成员的行行为方式。在在多数组织织中，这些些重要的共共有价值观观和惯例会会随着时间间演变，在在很大程度度上决定了了员工对组组织经历的的认知及他他们在组织织中的行为为方式。组组织文化，即即我们做事事的方式，将将影响员工工的行为，并并会影响他他们如何看看待、定义义、分析和和解决问题题。2、 可以用7个个维度准确确地表述组组织文化的的精髓（1）、关关注细节：期望雇员员表现出精精确性、分分析和关注注细节的程程度（2）、成成果导向：管理者关关注结果或或成果，而而不是如何何取得这些些成果的程程度（3）、创创新与风险险承受力：鼓励雇员员创新并承承担风险的的程度（4）、稳稳定性：组组织决策和和行动强调调维持现状状的程度（5）、员员工导向：管理决策策中考虑结结果对组织织成员影响响的程度（6）、进进取性：雇雇员富有进进取性和竞竞争性而不不是合作性性的程度（7）、团团队导向：围绕团队队而不是个个人来组织织工作的程程度二、强文化化和弱文化化的关系 强文化化 弱弱文化价值观广泛泛共享 价值观局局限于少数数人通常是是高层管理理者关于“什么么是重要的的”，价值观观传递 关关于“什么是重重要的”，价值观观传递的信信息是的信息是一一致的 相互抵触触的多数员工能能讲述关于于公司历史史或英雄 员员工对公司司历史或英英雄知之甚甚少的故事员工强烈认认同价值观观 员工工不太认同同价值观共有价值观观与行为之之间存在密密切联系 共共有价值观观与行为之之间没有多多大联系三、 利益相关群群体关系管管理1、 利益相关群群体：是组组织外部环环境中受组组织决策和和行动影响响的任何相相关群体。这这些相关群群体与组织织息息相关关，或是组组织行为会会对他们产产生重大影影响。反过过来，这些些群体也可可能影响组组织。组织的利益益相关群体体：雇员、顾顾客、社会会和政治活活动团体、竞竞争者、贸贸易和行业业协会、政政府、媒体体、供应商商、社区、股股东、工会会2、 如果管理利利益相关群群体关系第一步：确确定谁是组组织的利益益相关群体体第二步：由由管理者确确定这些利利益相关群群体可能存存在的特殊殊利益或利利害关系是是什么第三步：管管理者必须须确定每一一个利益相相关群体对对于组织决决策和行动动来说有多多关键第四步：决决定通过什什么具体的的方式管理理外部利益益相关群体体关系第五章 社社会责任与与管理道德德一、有关社社会责任的的两种相反反观点1、古典观观点（纯粹粹的经济学学观点）古典观点主主张管理当当局唯一的的社会责任任就是利润润最大化。这这一观点最最直率的支支持者是经经济学家和和诺贝尔殊殊荣的获得得者米尔顿顿·弗里德曼曼。他认为为管理者的的主要责任任就是从股股东（公司司真正的所所有者）的的最佳利益益出发来从从事经营活活动。他还还主张，不不管何时，只只要管理者者自作主张张将组织资资源用于社社会利益，就就是在增加加经营成本本。这些成成本要么通通过高价转转嫁给消费费者，要么么通过降低低股息回报报由股东所所吸收。必必须指出，弗弗里德曼并并不是说组组织不应当当承担社会会责任，他他支持组织织承担社会会责任，单单这种责任任仅限于为为股东实现现组织利润润的最大化化。2、社会经经济学观点点社会经济学学观点认为为管理当局局的社会责责任不只是是创造利润润，还包括括保护和增增进社会福福利。这一一立场是基基于社会对对企业的期期望已经发发生了变化化这样一种种信念。公公司并非只只是对股东东负责的独独立实体。它它们还要对对社会负责责，社会通通过各种法法律法规认认可了公司司的成立，并并通过购买买产品和服服务对其提提供支持。此此外，社会会经济学观观点的支持持者认为，企企业组织不不仅仅是经经济机构。社社会接受甚甚至鼓励企企业参与社社会的、政政治的和法法律的事物物。3、比较两两种观点组织社会责责任扩展的的四阶段阶段一：管管理者在关关注股东利利益时，遵遵循了社会会责任的古古典观点并并遵循了所所有的法律律法规阶段二：管管理者将社社会责任扩扩展至另一一个重要的的利益相关关群体雇员。阶段三：管管理者讲社社会责任扩扩展到具体体环境中的的其他利益益相关群体体，即顾客客和供应商商。阶段四：同同社会责任任的严格意意义上的社社会经济定定义一致。管管理者感到到他们对社社会整体负负有责任。第六章 制制定决策：管理者工工作的本质质一、决策的的制定过程程步骤1、识识别决策问问题决策制定过过程开始于于一个存在在的问题，或或者更具体体地说，开开始于现状状与希望状状态之间的的差异。问题的三个个特征：意意识到问题题，迫于压压力采取行行动、拥有有行动所需需的资源步骤2、确确认决策标标准一旦管理者者确定了他他所需要关关注的问题题，对于解解决问题来来说，确认认决策标准准就非常重重要了，也也就是说，管管理者必须须决定什么么与制定决决策有关。步骤3、为为决策标准准分配权重重决策制定者者必须为每每一项标准准分配权重重，以便正正确地规定定它们的优优先次序。简单的方法法：给予最最重要的标标准10分分的权重，然然后参照这这一权重为为其他标准准分配权重重，从而重重要性只相相当于权重重为10分分的标准的的一般的指指标其权重重为5，当当然也可以以采用1000或10000或者者任何其他他的数字作作为最高的的权重步骤4、开开发备择方方案要求制定者者列出可供供选择的方方案，这些些方案要能能够解决问问题。在这这一步中，决决策制定者者希望能创创造性地提提出一些可可供选择的的方案，无无须对这一一步所列出出的方案进进行评估，只只需列出他他们即可。步骤5、分分析备择方方案一旦确认了了备择方案案，决策制制定者必须须认真地分分析每一种种方案。分析方法：对每一种种方案的评评价是将其其与决策标标准进行比比较，这些些标准是在在第2步和和第3步中中建立的。通通过比较，每每一种备择择方案的优优缺点就变变得明显了了。步骤6、选选择备择方方案从所有备择择方案中选选择最佳方方案是很重重要的。我我们已经确确定了所有有相关的标标准及其各各自的权重重，并确认认和分析了了各种备择择方案，现现在我们仅仅仅需要从从备择方案案中作出选选择即可。步骤7、实实施备择方方案决策制定者者通过把决决策传达给给有关人员员并获得他他们对决策策的承诺，将将决策付诸诸行动。在在决策实施施阶段，管管理者还需需要重新评评估环境发发生的任何何变化，特特别是当执执行决策需需要很长一一段时间时时。步骤8、评评估决策结结果看问题是不不是得到了了解决，选选择的方案案和实施的的结果是否否达到了期期望的效果果。如果评评估结果表表明问题仍仍然存在，这这时管理者者也许需要要仔细地分分析，问题题的答案也也许需要管管理者重新新回到决策策过程的某某个步骤，甚甚至可能要要重新开始始整个决策策过程。二、决策的的制定条件件1、确定性性对于决策者者来说，理理想的情况况是确定性性条件，在在这种情况况下，管理理者可以制制定出精确确的决策，因因为每一种种方案的结结果是已知知的。2、风险性性更一般的情情况是风险险性条件，决决策者在这这种条件下下能够估计计出每一种种备择方案案的可能性性。在风险险性条件下下，管理者者所具有的的历史数据据能使他们们给不同的的决策方案案分配概率率。3、不确定定性制定一项决决策，但却却不能肯定定它的结果果并且不能能对概率作作出合理的的估计，我我们称这样样的情况为为不确定性性。管理者者都会面对对不确定情情况下的决决策。在不不确定情况况下，决策策方案的选选择受到决决策者能够够获得的有有限信息的的影响。在在不确定情情况下，影影响决策结结果的另一一因素是决决策者的心心理定位。乐乐观的管理理者将会遵遵循最大最最大选择（最最大化可能能的收益）；悲观的管管理者将遵遵循最大最最小选择（最最大化最小小可能的收收益）；对对于期望最最小化最大大“遗憾”的管理者者来说，将将会选择最最小最大选选择。收益矩阵：（1）每每一列中的的最大值分分别减去其其他，得到到后悔值矩矩阵 （2）再再从矩阵中中的每一行行选取最大大值，并在在这些最大大值中选取取最小的第七章 计计划的基础础一、设立目目标1、目标管管理：是一一个组织成成员共同确确定组织目目标并依据据这些目标标的达成与与否来评估估员工绩效效的过程2、目标管管理四要素素：确定目目标、参与与决策、明明确期限、绩绩效反馈3、目标管管理方法的的主要步骤骤（1）、制制定组织的的全局目标标和战略（2）、在在事业部与与职能部门门之间分解解目标（3）、部部门管理者者与其下属属单位的管管理者共同同设定他们们的具体目目标（4）、单单位管理者者与该单位位的管理者者共同设定定他们的具具体目标（5）、在在管理者与与雇员之间间就如何实实现目标的的具体行动动计划达成成协议（6）、实实施行动计计划（7）、定定期检查实实现目标的的进展情况况，并提供供反馈（8）、目目标的成果果实现得到到基于绩效效的奖励的的强化第八章 战战略管理 （案案例分析题题）一、战略管管理战略管理：就是管理理者为制定定组织战略略而做的工工作组织战略：是决定组组织长期绩绩效的决策策和行动二、组织战战略的类型型组织战略包包括公司层层战略、业业务层战略略和职能层层战略1、公司层层战略（1）、公公司层战略略决定了公公司所开展展的、应当当开展的或或希望开展展的业务以以及开展这这些业务所所要做的工工作，它建建立在组织织的使命、目目标和组织织业务单元元将发挥的的作用的基基础上。（2）、公公司层战略略主要有三三种：增长长战略、稳稳定性战略略、更新战战略增长战略略：当一个个组织想要要通过现有有业务或新新业务扩大大它所提供供的产品数数量和所服服务的市场场范围来谋谋求发展时时，它就要要用到增长长战略。增增长战略的的结果可能能是组织增增加了销售售收入和雇雇员数量，提提高了市场场占有率和和其他数量量指标。增长方法：集中化、纵纵向一体化化、横向一一体化、多多元化A、集中化化：当一个个组织集中中精力于其其主营业务务并通过扩扩大主营业业务中所提提供的产品品数量和所所服务的市市场范围来来发展时，通通过集中化化就能实现现增长。B、纵向一一体化：也也就是试图图对输入（后后向一体化化）、输出出（前向一一体化）或或同事对二二者进行控控制C、横向一一体化：公公司是通过过合并同一一产业的其其他组织的的方式来实实现增长的的，即合并并竞争对手手的业务D、多元化化：包括相相关多元化化或非相关关多元化。相相关多元化化是指公司司通过合并并或收购相相关产业不不同业务的的公司而实实现增长。非非相关多元元化是指公公司通过收收购和兼并并不同产业业、不同业业务的公司司而实现增增长稳定性战战略：是一一种公司层层战略，其其特征为基基本对公司司现有业务务不进行重重大的变革革。这种战略的的一些做法法包括：通通过提供同同样的产品品和服务持持续不断地地服务于同同样的客户户，保持市市场份额，维维持公司的的现有业务务。适用情形：一种情形形可能是行行业处于剧剧变时期，外外部力量急急剧变化，使使得未来不不确定；另另一种情形形是行业遭遭遇低增长长或零增长长更新战略略：当一个个组织陷入入困境中时时，需要采采取一些措措施。管理理者应当制制定战略，消消除导致公公司绩效下下降的组织织劣势。这这些战略被被称为更新新战略类型：紧缩缩战略：是是在绩效问问题并不严严重的情况况下使用的的一种短期期更新战略略，有助于于稳定经营营，激活组组织的资源源，并重新新使其回复复竞争力 扭转战战略：是当当组织的绩绩效问题更更严重时适适用的一种种更新战略略2、业务层层战略（竞竞争性战略略）业务层战略略注重组织织应该怎样样在每项业业务上展开开竞争。对对于有多项项业务的组组织，每一一个业务都都应该有它它自己的战战略，这些些战略定义义了该业务务的竞争优优势、其服服务的顾客客以及应该该提供的产产品和服务务。（1）竞争争优势的作作用开发有效的的业务层竞竞争战略要要求理解竞竞争优势，它它是战略管管理的一个个关键概念念。竞争优优势是使组组织别具一一格、与众众不同的特特色，这种种与众不同同的特色来来自组织的的核心能力力。核心能能力可以是是一种组织织能力，即即组织能做做到其竞争争对手做不不到的事情情或者能比比竞争对手手做得更好好。核心能能力还可以以凭借组织织的资产和和资源为组组织带来竞竞争优势，即即组织具有有竞争对手手所没有的的某种资源源。（2）作为为竞争优势势的质量在质量和可可靠性方面面持续的改改进还可以以建立起持持久的竞争争优势。保持竞争优优势：对于于一个组织织来说，要要在存在竞竞争者和发发展变化的的行业中保保持竞争优优势。通过过运用战略略管理，管管理者更能能使公司活活的可持续续的竞争优优势。（3）竞争争战略迈克尔·波波特的竞争争战略框架架阐明了管管理者可以以选择的三三种一般的的战略。成成功取决于于选择正确确的战略，即即所选择的的战略与企企业的竞争争优势和产产业的特性性相匹配。在任何行业业中，都存存在着五种种竞争力量量左右着竞竞争规则，这这五种竞争争力量共同同决定了产产业的吸引引力和赢利利性，管理理者可以应应用小乐的的五个因素素来评估产产业的吸引引力：新加入者者的威胁。新新竞争者进进入行业的的可能性有有多大？替代威胁胁。其他行行业的产品品代替本行行业产品的的可能性有有多大？购买者的的议价能力力。购买者者（顾客）讨讨价还价的的能力有多多大？供应商的的议价能力力。供应商商讨价还价价的能力有有多大？现有的竞竞争者。目目前行业竞竞争者的竞竞争强度有有多大？三种基本竞竞争战略：、成本领领先战略：低成不领领导者积极极寻求在生生产、营销销和其他运运营领域中中的高效率率，制造费费用保持在在尽可能低低的水平上上，企业想想方设法消消减成本、差异化化战略：差差异化的来来源可以是是与众不同同的质量、独独树一帜的的服务、创创新的设计计、技术的的潜质能力力或者杰出出的品牌形形象。对于于这种竞争争战略来说说，关键在在于产品和和服务的属属性必须使使公司有别别于它的竞竞争对手，并并且足以创创造价格的的溢价，这这种溢价超超过了差异异化所增加加的成本、聚焦战战略：目的的是在狭窄窄的利基市市场上寻求求成本优势势（成本聚聚焦），或或者差异化化优势（差差异化聚焦焦）。聚焦焦战略的目目标是开发发狭窄的细细分市场，这这些细分市市场的划分分可以基于于产品品种种、最终消消费者类型型、分销渠渠道或者消消费者的地地理分布。（4）三分分律3、职能层层战略职能层战略略是组织不不同的职能能部门用来来支持其业业务或竞争争战略的战战略。第九章 计划工作作的工具和和技术一、排程1、甘特图图（1）甘特特图是200世纪初由由亨利·甘特科学管管理专家弗弗雷德里克克·泰罗的助助手开发的的。（2）甘特特图是一种种条形图，带带有横向的的时间坐标标和纵向的的活动坐标标，条形表表示整个期期间的产出出，包括计计划的和实实际的。甘甘特图直观观地表明什什么时候任任务应该开开始进行，并并与实际的的过程进行行比较。（3）甘特特图使得管管理者能够够很容易地地搞清什么么活动已经经在进行，以以及评估哪哪些活动提提前完成了了，可能推推迟或者按按嫉妒计划划在进行。2、负荷图图（1）负荷荷图是一种种改进的甘甘特图，它它不是在纵纵轴上列出出活动，而而是列出全全部部门或或特定的资资源。（2）负荷荷图使得管管理者可以以计划和控控制能力的的利用，换换言之，负负荷图是对对各工作区区的能力进进行排程。二、线性规规划适用的的条件线性规划不不能用于解解决所有的的资源分配配问题，它它要求资源源必须是有有限的，产产出的目标标必须是产产出的最优优化，必须须存在将资资源组合起起来以创造造产出的多多种可供选选择的组合合，以及变变量之间存存在线性关关系（一个个变量的变变化必须引引起其他变变量成比例例的变化）第十章 组织一、管理跨跨度1、传统的的观点：管管理跨度在在很大程度度上决定了了组织中管管理层次的的数目及管管理人员的数量量。假定其其他条件不不变，管理理跨度越宽宽或者说越越大，则组组织就越有有效率。2、今天的的观点：有有许多因素素影响着一一个管理者者能既有效效率又有效效果地管理理的下属人人员的合适适数量。这这些因素包包括管理者者和下属人人员的技能能和能力，以以及索要完完成的工作作的特性。所所以，领导导这些训练练有素、经经验丰富的的员工的管管理者就可可以保持较较宽的管理理跨度。其其他的决定定合适跨度度范围的权权变因素还还有：下属属工作任务务的相似性性、任务的的复杂性、下下属工作地地点的相近近性、适用用标准程序序的程度、组组织管理信信息系统的的先进程度度、组织文文化的凝聚聚力，以及及管理者偏偏好的管理理风格等。3、近几年年的趋势是是朝着加宽宽管理跨度度的方向演演进。加宽宽管理跨度度，这与管管理者力图图降低成本本、加快决决策、增强强组织灵活活性、更接接近顾客以以及向员工工授权等的的努力是一一致的。二、机械式式与有机式式组织1、机械式式组织（1）机械械式组织是是一种刻板板的严密的的控制的结结构（2）特征征：高度的的专门化、广广泛的部门门化、窄管管理跨度、高高度正规化化、有限的的信息沟通通（大多是是下行沟通通）、基层层员工很少少参与决策策2、有机式式组织（1）有机机式组织是是一种灵活活的具有高高度适应性性的组织，而而机械式组组织是僵硬硬、稳定的的（2）特征征：灵活性性、能根据据需要迅速速地作出调调整3、两者的的对比 机械式组组织 有机式式组织 高高度的专门门化 跨跨职能团队队 僵僵化的部门门划分 跨层层级团队 指指挥链明确确 信息自由由流动 窄窄管理跨度度 宽管理跨跨度 集集权化 分权权化 高高度正规化化 低度正规规化三、矩阵型型结构1、矩阵型型结构是指指这样一种种组织设计计，它从各各职能部门门中抽调有有关专家，分分派他们在在一个或多多个由项目目经理领导导的项目小小组中工作作2、优点：创设了一一个双重指指挥链3、缺点：违反了统统一指挥的的传统管理理原则，为为使矩阵型型结构有效效地运作，项项目经理和和职能经理理必须经常常保持沟通通，别协调调他们对所所属共同员员工提出的的要求，共共同解决冲冲突。四、学习型型组织指由于所有有组织成员员都积极参参与到与工工作有关问问题的学习习、识别与与解决中，从从而使组织织形成了持持续适应和和变革能力力的这样一一种组织第十二章 人力资资源管理一、招聘1、所谓招招聘，就是是安置、确确定和吸引引有能力的的申请者的的活动过程程。2、职务潜潜在候选人人的主要来来源来源渠道 优点 缺点互联网 可可触及大量量的人， 产产生许多不不合格的应应聘者并立即得到到反馈员工推荐 可通通过现有员员工提供对对组织 可能能不会增加加员工的类类别和结构构 的认认识；基于于推荐者的的认真