组织行为与领导艺术沟通14030.docx

 中国人民民大学EEMBAA领导艺艺术讲义义提纲 组织行为为与领导导艺术 中国管理理科学研研究院领领导科学学研究所所常务副副所长 路 杰 博士士教授  第一部分分 建立立工作群群体 一建立领领导核心心（一）什什么样的的人构成成领导核核心1，第一一个发现现并创造造性地解解决问题题的人，构构成核心心2，促进进领导层层小范围围的相互互激励，促促进领导导集体相相互认同同与归属属的人，构构成核心心（二）意意识到并并参与解解决问题题的人，构构成领导导集体的的“重要成成员”（三）领领导人才才供给规规律1，领导导人才的的周期性性供给：为什么么“乱世出出英雄”？2，领导导人才的的集体供供给：为为什么一一个群体体更容易易脱颖而而出？3，领导导集体的的产生是是同时的的，它的的陨落也也是同时时的4，从少少量的大大领导到到大量的的小领导导 二“班长长”要“有能力力有气魄魄”（一）能能力与气气魄（二）气气魄的两两个方面面1，主观观气魄“肺肺活量”2，客观观气魄：（1）“志在江江山”；（2）舍得得分封（三）领领导人的的气魄要要随部下下能力与与气魄的的增长而而扩展 三建立“干群关关系”（一）       创造造性干群群关系的的建立从“追星族族”到“发烧友友”1，纵向向关系启启动横向向关系2，促进进横向关关系进入入良性循循环3，围绕绕着领导导核心的的工作群群体的建建立（二）适适应和促促进干群群关系的的转型1，干群群关系面面临的主主要问题题2，向制制度化转转型的三三个要求求（1）“最低限限度”的情感感联系是是向制度度化转型型的关节节点（2）领领导人在在从“人治”向“法治”转型和和制度创创新中的的关键作作用（3）中中层（干干部）是是向制度度化转型型的积极极因素第二部分分协调沟沟通  一协调 （一）先先调心后后调身，身身心结合合，攻心心为上（二）先先调自己己后调别别人，我我与他相相结合，以以我为主主（三）先先纵后横横，纵横横交织，以以纵为主主（四）先先人后事事，人事事结合，以以人为主主（五）先先治本后后治标，标标本兼治治，以治治本为主主（六）先先找准角角度再把把握力度度（七）先先借势后后借力（八）先先转后化化（九）一一把手的的协调（十）办办公室主主任的协协调（十一）制制度性协协调 二沟通 （一）“沟通从从心开始始”（萨马马兰奇）1，领导导的沟通通，不是是“从头开开始”，而是是“从心开开始”2，非语语言沟通通先于优优于语言言沟通3，先有有情感沟沟通，再再有认知知沟通和和信息沟沟通（二）上上下级沟沟通1，理解解上级、认认同上级级是上下下级沟通通的前提提2，摆正正自己的的位置是是上下级级沟通的的必要条条件3，上下下级沟通通是不对对等的，是是有距离离的（三）领领导与群群众沟通通倾听听的艺术术1，“倾倾诉”需要“倾听”2，要听听出倾诉诉中的技技术问题题与政治治问题3，倾听听的艺术术（四）先先同后异异，求同同存异，正正确对待待沟通中中的情感感差异1，传统统思想政政治工作作的误区区2，尊重重差异，求求同存异异是沟通通的起点点3，沟通通是尊重重差异，而而不是消消灭差异异（五）先先浅后深深，先情情感共鸣鸣再思想想共鸣1，跨过过“心灵的的门坎”才有情情感沟通通2，能共共鸣的是是情感与与思想而而不是知知识（六）先先通人际际关系再再通人事事关系（七）先先内部沟沟通再外外部沟通通    第三部分分 赢得得服从与与认同   一 赢得得服从 （一）服服从的心心理动因因（二）服服从的矛矛盾心理理（三）授授权：赢赢得服从从的当代代要求1权权力权能授权授的的是权能能，而不不是权力力。授权不是是权力的的分割，也也不是“分身有有术”授权是领领导职能能的延伸伸和扩展展，不是是领导权权力的分分割与减减弱有权力才才能权能能；没有有权，也也能授能能2授权权（要）出出于干部部群众能能力与愿愿望的提提高有能力，才才能授权权能；有有愿望，才才能授权权3授权权要出于于信任和和主动4授权权不授责责5两种种授权：纵向“流流水线”式式授权，横横向结构构性授权权 二赢得认认同 （一）认认同中的的同、异异、认1，“同同质同量量”2，“优优质优量量”3，认：心理转转变的关关节点（二）（对对群体的的）情感感认同（三）（对对领导层层的）理理智认同同（四）（对对当代知知识化专专业化年年轻化员员工的）欣欣赏的认认同（五）先先主动认认别人，再再赢得别别人的认认同（六）先先认人再再认事，人人与事互互认（七）先先认人再再认制度度，人与与制度相相结合，以以人为本本1，协调调沟通所所释放的的热情与与能量应应当集中中起来（核核心与中中心）2，对能能力、业业绩的认认同，应应转化为为对人（人人格）的的认同3，人际际关系上上的认同同，应转转化为人人事关系系上的认认同4，热情情与能量量的“及身而而止”和“擦身而而过”         第四部分分创新思思维与组组织决策策  一 创新新思维 （一）“跳出来来”才有看看问题的的角度（二）“跳出来来”才有看看问题的的高度（“站得远”）（三）“跳出来来”才能“看得远远”（四）如如何才能能“跳出来来”？1，心理理超脱是是“跳出出来”的的起点和和关键2，心理理上“跳跳出来”才才能产生生能力的的解放与与提高3，心理理超越与与能力提提高形成成相互促促进（五）“跳出来来”要到什什么程度度？（六）“跳出来来”还需要要“拉回来来”1,“跳跳出来”是是心态、能能力和境境界的提提高“拉回来来”是领导导工作的的要求2,“愿愿不愿”拉拉回来3,“能能不能”拉拉回来（七）“拉回来来”，要有有“贴近”群众的的思维方方式1,由大大看小，把把大的变变成小的的2,由外外看内，把把外部的的变成内内部的3,由远远看近，把把远景变变成近观观4,由新新看旧，把把新的变变成旧的的 二组织决决策 一先心后后脑 （一）情情感是智智慧的源源泉1，激活活情感才才有思路路（1）问问题激活活（问题题意识）（2）相相互激活活（团队队意识）（3）群群众激活活（群众众意识）（4）“市场”激活（市市场意识识）（5）成成功激活活无论什么么样的激激活都必必须成功功，才能能形成持持续的、良良性循环环的激活活2，把握握情感状状态是形形成思路路的关键键3，决策策要先情情后理、合合情合理理（二）决决策思维维的两种种类型1，“用用心思考考”和用脑脑思维2，决策策要与群群众心理理心心相相印息息息相通3，决策策要与上上级领导导保持一一致（三）决决策思维维的三个个阶段1，直觉觉（感觉觉）（1），发发现问题题（2），朦朦胧中初初步解决决问题2，论证证：“过滤”（不合合理论证证）；合合理论证证3，下决决心行行动 二决策要要多脑并并用 （一）左左脑右右脑，先先右脑后后左脑1，左脑脑三大功功能：语语言，逻逻辑，抽抽象思维维；数学学脑、收收敛思维维2，右脑脑三大功功能：形形象思维维，直觉觉，情感感思维；艺术脑脑、发散散思维（二）外外脑内内脑，先先外脑后后内脑1，外脑脑放内脑脑收2，外脑脑先内脑脑后3，外脑脑多内脑脑少4，外脑脑独立内内脑负责责5，外脑脑谋内脑脑断6，外脑脑慢内脑脑快7，外脑脑辅内脑脑主8，外脑脑对上内内脑对下下；副职职是外脑脑，正职职是内脑脑（三）人人脑电电脑，先先人脑后后电脑1，电脑脑：（11）存储储；（22）计算算；（33）预测测（模型型）2，人脑脑：（11）情感感；（22）价值值；（33）关系系（四）转转变思维维方式，革革新领导导观念 三从决策策到决策策执行 （一）“拍板”中的三三次飞跃跃1，从分分到合的的飞跃2，从二二到一的的飞跃（1）从从选方案案到选选选方案的的标准（2）从从诸多标标准到两两大标准准3，从知知到行的的飞跃（二）       拍板板需要“胆识”“谬误并并非来自自于盲目目，而是是来自于于胆怯”“正确并并非来自自于聪明明，而是是来自于于勇气”1，胆识识，是敢敢于担待待的责任任意识2，胆识识，是能能够坚持持的意志志力3，胆识识，区别别出不同同的人格格类型（三）决决策执行行1，对象象不同2，阶段段不同3，要求求不同    第五部分分知人善善任  一先知己己后知彼彼，知己己与知彼彼相结合合，以知知己为主主（一）知知己是知知彼的切切入口 1，领领导的知知人是由由知己而而知彼，“返身求诸己”，“推己及人” 2，知知己中的的“格物，致致知，修修身” 3，由由知己而而知彼（二）知知己是知知彼的标标准1，制度度标准与与知己知知彼的标标准2，自知知自胜胜自强强（三）知知己是知知人善任任的第一一步二先用自自才后用用人才，用用自己与与用别人人相结合合，以用用人为主主（一）自自才的两两种类型型（二）不不同的自自才用不不同的人人才（三）用用自才的的程度，决决定了领领导人达达到的高高度，决决定了用用人才的的程度三补己之之短与扬扬己之长长相结合合，以扬扬己之长长为主（一）用用人的两两个类型型：互补补型与强强化型（二）“搭班子子”关键是是气质类类型、能能力类型型的结合合四先知人人后善任任，知人人与善任任相结合合，以善善任为主主（一）善善于决策策：善于于决不善善于做（二）善善于任人人：匹配配性善任任；开发发性善任任五用人之之长，容容人之断断；长短短结合，以以长补短短（一）“导演要要榨干优优秀演职职员的优优点”；综合合与整合合（二）长长与短是是相对于于任务要要求的（三）长长与短是是相对的的，以长长补短六用人要要德才兼兼备1，德与与才的相相互制约约相互促促进2，创造造力德德才兼备备；德才才兼备才才有创造造力七先气魄魄后制度度，气魄魄与制度度相结合合，以制制度为主主八用人与与开发人人培养人人相结合合，以培培养为主主1，用人人不同于于用物，是是对人的的开发使使用2，从心心（情）入入手（切切入）实实施开发发3，用人人是人力力资源开开发九使用与与激励相相结合，以以激励为为主         第六部分分激励艺艺术 一先心后后智，心心与智相相结合，以以心为主主（一）情情感是智智慧的源源泉，激激活情感感才有思思路（二）心心与智相相结合，形形成相互互促进二先我后后他，我我与他相相结合，以以我为主主（一）领领导的激激励只能能是靠事事业（感感）的自自我激励励。（二）激激励的三三环节：感动激动不动（三）领领导激励励的三种种效果三先纵后后横，纵纵横交织织，以纵纵为主（一）领领导班子子小范围围的相互互激励（二）纵纵向激励励启动横横向关系系（三）横横向关系系要相互互感染相相互强化化四 先实实后虚，虚虚实结合合，以实实为主（一）交交往（干干群关系系）需求求的双重重性（二）不不同发展展阶段需需要不同同的激励励（三）不不同对象象需要不不同的激激励五先分后后合，分分与合相相结合，以以合为主主（一）分分别的激激励不是是“见人说说人话，见见鬼说鬼鬼话”（二）分分别激励励要抓住住起榜样样和影响响作用的的关键人人物（三）把把握好从从分别激激励到综综合激励励的转折折点（作作风）六先激后后励，激激与励相相结合，以以励为主主（一）激激与励的的异同（二）激激要转变变为励（砺砺）（三）激激励激七先激励励后凝聚聚，激励励与凝聚聚相结合合，以凝凝聚为主主（一）凝凝聚要有有凝聚核核：人格格/制度度文化化（二）激激励凝聚激励八先艺术术后制度度，艺术术与制度度相结合合，以制制度为主主（一）制制度的激激励取决决于艺术术的激励励，关键键是认人人（二）制制度不只只是外在在的，在在从艺术术的激励励到制度度的激励励的转变变中，在在从恶性性循环到到良性循循环的转转变中，领领导人起起关键作作用（三）制制度的激激励取决决于它的的公开、公公平和可可预期性性（四）制制度激励励设计的的关键，是是激励与与约束的的兼容度度九先心动动后行动动，心动动与行动动相结合合，以行行动为主主（一）心心动并不不必然地地转化为为行动1， 激激励本身身要含有有要求行行动的性性质2， 从从心动到到行动的的关节点点是，激激励要进进入“下意识识”（二）中中层是心心动转化化为心动动的关键键和推动动力（三）心心动行动心动十先激励励再约束束，激励励与约束束相结合合，以激激励为主主（一）       约束束即监督督（二）       激励励监督激励（三）       激励励与约束束的兼容容第七部分分组织（企企业）文文化  一企业文文化的构构成 （一）企企业文化化的核心心（第一一层）1，企业业文化核核心构成成三要素素（1），“票子”：利润润的最大大化与最最优化，利利润指标标的变化化（2），“位子”：工人人的物化化与人化化，老板板态度的的变化（3），“面子”：生产产的生活活化，雇雇员态度度的变化化2，价值值共享的的形成（1），三三要素融融合，形形成核心心（2），价价值与价价值态度度的融合合（二）企企业文化化的经营营（第二二层）：“麦肯齐齐7S框架”，共享享价值的的辐射与与贯注（三）企企业文化化的“包装”（第三三层） 二企业家家是企业业文化建建构的核核心和出出发点 （一）有有企业家家人格，才才有企业业文化（二）有有企业家家关于企企业文化化建设的的思路，才才有企业业文化（三）企企业家人人格的缺缺位与错错位：“打工的的身份”是不是是能当“老板”用？ 三企业文文化与团团队建设设 （一）团团队建设设客观上上需要利利润共享享，主观观上需要要企业家家人格（二）团团队是“平”的（三）团团队是“团”的（四）团团队是讲讲究“队”的1，团队队是讲究究队伍的的2，队伍伍是“团结活活泼”（俱乐乐部式）的的3，队伍伍中的信信息是透透明的（五）团团队是小小的（五）团团队是注注重“参与”的（六）团团队是多多种多样样的各具具特色的的 四企业文文化与“包装” 缩小企业业与社会会文化的的差异，赢赢得集体体心理对对企业的的接受、信信任、认认同和支支持 （一）对对文化的的投资（二）企企业文化化与传统统文化（三）企企业文化化与主流流文化（四）跨跨文化的的文化差差距1，代际际差异；2，中外外差异五企业文文化的培培与养 （一）培培：企业业文化的的开创（二）养养：企业业文化的的养成1，通过过初期的的、缓慢慢的过程程，改变变集体心心理的性性质与面面貌2，养的的过程中中，有一一个心理理态度发发生转变变的关节节点（三）企企业文化化作风1，作与与风2，传与与统 六企业家家的企业业文化 （一）“白手起起家”的第一一代（草草创）（二）开开创局面面和“一代风风气”的形成成1，开创创局面2，一代代风气的的形成（三）企企业家人人格在企企业文化化形成中中的核心心作用 七企业的的企业文文化 （一）“守成”的企业业文化（二）管管理的企企业文化化（三）企企业文化化的传承承和发扬扬光大 八社会的的企业文文化 （一）企企业文化化融入社社会，成成为社会会文化的的一部分分（二）企企业文化化成为社社会的主主流文化化1，传统统文化与与风险意意识2，市场场经济、风风险意识识与先进进文化：长城、马马其诺防防线与心心理承受受力 九企业文文化与综综合竞争争力 （一）需需求：从从匮乏到到富裕（二）企企业：从从生存到到发展（三）员员工：从从福利到到认同        第八部分分领导角角色的退退出  一角色的的进入 （一）对对象的转转变（二）职职能的转转变（三）工工作能力力的转变变（四）拉拉动方式式的转变变1，个人人拉动2，组织织拉动（五）控控制方式式的转变变（六）心心理满足足方式的的转变（七）工工作评价价的转变变1，评价价内容的的转变2，评价价方式的的转变：从“我”到“我们” 二角色的的调适 1，调角角色2，调期期望3，调距距离4，调氛氛围   只要6880 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