绩效考核与薪酬战略创新概述3635.docx

绩效考核核的力量量创新新力一、说说说考核方方式这东东西    常规的的考核一一般由人人力资源源部出台台一个考考核制度度，用条条条框框框画出几几套表格格套上所所谓的考考核指标标（或定定性或定定量）。好好了，公公司内的的所有部部门人员员对号入入座考核核吧，勿勿论是月月度、季季度、年年度，这这一考核核制度、考考核表格格全能适适用。       如果果部门对对这套制制度表格格有埋怨怨觉着标标准不符符合实际际情况，行行，我们们可以组组成一个个考核小小组，由由总经理理挂帅、副副总经理理或总经经理助理理主管，体体现考核核的公正正严肃性性，企管管部、财财务部、办办公室、销销售部等等抽调组组员，人人力资源源部考核核主管统统筹沟通通协调，使使考核标标准贴合合部门运运作需求求，成了了，考核核小组正正式上台台唱戏，纳纳众家之之所长总总可以解解决考核核标准化化问题吧吧？    其实不不然，考考核小组组的成员员如果来来自最懂懂业务、经经验丰富富的管理理层，往往往繁忙忙的工作作影响他他们真正正参与考考核小组组的职责责工作。而而考核小小组如抽抽调一些些没事干干、也干干不了事事的人去去基层进进行考核核，出现现的结果果是考核核小组成成一草台台班子，顶顶多看以以下指标标完成没没有，再再听听群群众的意意见，以以自己主主观判断断完成考考核。一一段时间间后，只只剩下考考核主管管有心无无力的奔奔走在考考核小组组成员和和各部门门负责人人、员工工之间。   换换种考核核办法吧吧。    试试3360度度考核。有有很多企企业现在在逐渐的的模仿做做3600度考核核，项目目包括部部门评分分、下属属评分、其其他部门门评分，甚甚至客户户打分，够够全面的的考核了了。可是是目前我我们的企企业大部部分处于于成长期期，也许许今年年年初刚定定的架构构及人员员，运作作三到四四个月后后架构和和人员又又遭遇调调整，人人员走马马灯一样样更换，这这种情况况下3660度考考核根本本行不通通。    再看看看平衡记记分卡。RRockkwatter和和FMCC公司在在平衡记记分卡的的实践中中，提出出了一个个重要观观点：绩绩效评估估指标必必须与公公司战略略一致。这这个道理理似乎浅浅显明白白，但是是许多企企业并不不能做到到。大多多数企业业都会致致力于现现有流程程的优化化，如强强化责任任、降低低成本、缩缩短时间间等；但但是往往往忽视那那些战略略性的流流程：那那些必须须表现优优异才能能导致战战略成功功的流程程，特别别使一些些创新性性的流程程。    因此，平平衡记分分卡必须须表达公公司战略略，作为为公司的的"战略略地图""，是公公司战略略的表述述、澄清清和沟通通工具。好好了，如如果你的的老板经经营企业业是顺应应感觉，根根本不知知道他今今天的战战略发展展方向，你你也别象象我一样样拽着平平衡记分分卡出来来粉饰门门面。    扯远了了，说到到底，绩绩效考核核的结果果，是用用来和发发薪酬、奖奖金（提提成）、人人员晋升升/降级级、人员员培养等等人力资资源开发发挂钩的的。基于于笔者踏踏入人力力资源工工作几年年的认识识，从任任职公司司所使用用过的考考核方法法来探讨讨，希望望激发你你对绩效效考核的的创新力力，最终终形成绩绩效考核核变革的的强大推推动力量量。    二、任任职层面面可使用用的考核核方式   一一个小规规模公司司最基本本的架构构设置如如下：    在这个个架构中中，有部部门经理理以上高高层人员员、有市市场一线线人员，有有行政后后勤人员员，从绩绩效考核核任职的的层面我我们可以以来分析析使用何何种考核核方式会会更佳：   高高层人员员：指部部门经理理或总经经理层任任职人员员。     部部门经理理以上高高层人员员薪金丰丰厚，薪薪金以年年薪、年年终分红红、月薪薪等形式式发放。高高薪代表表着更高高责任义义务的目目标，考考核意味味着拿高高薪做经经理理所所应当。    1、考考核运用用的方式式    绝对考考核法：绝对考考核法适适用于年年薪制，我我所在任任职公司司年初老老板会与与所聘总总经理签签定目目标责任任状，约约定当年年运营目目标，根根据目标标达成，总总经理领领取自己己的报酬酬，而总总经理与与老板签签定目标标责任状状后，亦亦会将目目标分解解，与各各部门经经理签定定分解解目标责责任状。考核就按照责任状中阶段性的目标达成来付薪。    2、考考核产生生的结果果     绝对对考核法法中目标标责任状状的方式式，对老老板和经经理级人人员来说说都是较较实在，目目标可见见、可预预、可防防，老板板和总经经理签代代表着他他认可此此目标，至至于公司司赚不赚赚钱，和和总经理理没关系系，你只只要达成成这个目目标，我我就付给给你多少少年薪。    对部门门经理来来说，部部门的标标准是总总经理给给你设定定的目标标，考核核时也不不会把你你和别人人比，别别人是否否完成目目标都不不影响你你的薪酬酬，你只只需要和和自己签签定的责责任状比比。    3、考考核的时时效性     目标责责任状一一般以一一年期，各各企业可可根据自自身设定定的财政政年期限限设定具具体时间间。   行行政后勤勤：指财财务、行行政、人人事等管管理、后后勤保障障人员。    行政后勤人员没有奖金来源，部分公司会在基本工资之外增置一个考核工资或年终奖，考核工资设立的原因不外是为避免劳资纠纷及加班费用，减少公司损失，从工资总额中分离出来组成，而年终奖完全依托当年企业经营效益，往往所得比之市场一线人员要少得多，也是任职人员一年到头的安慰金。    这类工工资如何何考？考考什么？     从考考核工资资来看，都都以月度度发放为为主，年年终奖以以年度发发放为主主，从考考核运用用看月度度以定   量考核核，年度度以定性性考核较较佳。    1、考考核运用用的方式式     由于于每年的的发展要要求不同同，一是是对岗岗位说明明书有有重审修修改，工工作内容容有变化化，二是是年度工工作计划划出台，这这时当年年最佳考考核方法法可采用用绩效合合约：每每月初部部门经理理与下属属签定绩绩效合约约，根据据年度工工作计划划的运行行，制定定当月下下属的量量化工作作目标，按按照目标标达成的的结果发发放考核核工资。年度考核除年终奖金的发放外，还涉及到次年人员任用、晋升等人力发展规划。    前面我我们提到到绩效合合约是定定量的考考核，通通过每月月的考核核，年度度可用定定性的考考核方法法，对照照任职人人员岗位位说明书书，选取取关键的的工作描描述，通通过对工工作描述述涉及的的个人能能力要求求如创新新能力、开开拓能力力、执行行能力、沟沟通能力力等制定定考核标标准。    2、考考核产生生的结果果     好的的结果：绩效合合约通过过双方沟沟通，上上司帮助助下属找找到短板板，下次次考核中中作为考考核标准准，循环环前进。年度定性考核：在每月上司与下属的沟通中，下属比较容易知道自己的短处，定性考核可通过绩效合约的基础更准确评判。    3、考考核的操操作要求求     可能能有人会会说，管管理后勤勤部门人人员众多多，每个个人都对对照岗位位说明书书设定考考核标准准，真叫叫人头疼疼。而且且也会产产生坏的的结果：领导怎怎么想，就就怎么打打分，员员工忿忿忿不平也也没办法法，谁要要他是领领导。    在操作作此考核核方法的的关键点点上是上上司制定定考核标标准时充充分与下下属沟通通，通过过沟通，一一让下属属感知自自己的重重要性、二二是考核核标准不不会成为为下属不不可能完完成的任任务、三三是每月月都留下下考核记记录，为为下属做做职业生生涯规划划时更有有针对性性。    市场一一线人员员：指一一线接触触客户的的人员，包包括销售售人员、策策划人员员、售后后人员等等等     要要问企业业里除了了当经理理的谁的的腰包最最厚，一一般所指指肯定是是市场一一线人员员，要问问谁的腰腰包最薄薄，也会会指向市市场一线线人员，对对市场一一线人员员来说业业绩就是是他们荷荷包涨缩缩的风向向标，而而引导风风向标行行动的是是企业对对市场一一线人员员的奖金金（提成成）考核核。    1、考考核运用用方式的的选择     对市场场一线人人员，我我们不能能带着短短视的眼眼光看其其产生的的业绩，应应关注其其长线的的发展，要要知道单单纯以销销量考核核市场一一线人员员，会使使他们采采用各种种威逼利利锈的办办法，把把产品转转移到经经销商的的仓库，销销售大好好的背后后是市场场占有率率和购买买率的徘徘徊。    KPII（关键键业绩指指标）在在我实践践当中较较好解决决市场一一线人员员急功近近利的绩绩效心态态，KPPI考核核指标可可从发展展的客户户指标、经经销商销销售率、铺铺货率、客客户投诉诉率、坏坏帐率等等方面进进行考核核，指标标设计目目的鼓励励一线人人员重视视客户市市场。    2、考考核产生生的结果果     市场场一线人人员KPPI考核核结果与与薪酬结结合，奖奖金/提提成按照照季度发发放。目目的是通通过一季季度的产产品销售售及客户户的反映映了解产产品真实实的销售售状况。    3、考考核的操操作关键键点    着眼眼于销售售指标后后的基础础，考核核责任人人除直属属主管外外，可从从市场稽稽核、审审计、财财务取得得相关KKPI指指标数据据，通过过连续三三个月市市场变化化的情况况，给予予一线人人员正确确的评估估。   三三、人力力资源部部你要做做什么    考核的的执行部部门是人人力资源源部？考考核标准准的制定定是人力力资源部部？谁又又对人力力资源部部制定的的考核标标准、执执行过程程做考核核？     审审视绩效效考核的的组织机机构和考考核流程程，一般般中小型型企业人人力资源源部模仿仿大企业业都设一一名专职职绩效考考核的主主管或专专员。但但现实操操作中由由专人负负责考核核体系实实施、维维护和改改良，执执行难度度较大，而而且不利利于平衡衡出现的的矛盾和和分歧，同同样即便便由人力力资源部部以单部部的形式式承揽，出出现的弊弊端如上上所述，只只不过影影响力增增强而已已。    作好绩绩效考核核，人力力资源部部要做的的工作是是：     11、团结结协作部部门，作作好绩效效考核沟沟通独木木难成林林，如果果人力资资源部在在绩效考考核上唯唯我独尊尊，死的的最难看看的想必必是人力力资源部部同僚。    2、制制定合理理的绩效效考核标标准     人人力资源源部有必必要会同同各部门门共同就就绩效考考核的体体系、流流程进行行沟通，沟沟通内容容包括：    考核的的权限     考核方方式     考考核流程程     考核核指标     考核的的时效     考核结结果的使使用     考考核的改改进   33、提供供考核训训练     考考核者不不光意味味着权力力还意味味着责任任，人力力资源部部为考核核者提供供培训，使使其做出出比较公公正、专专业的判判断是绩绩效考核核体系中中不可缺缺的一环环。    培训内内容包括括：     考考核者应应持的考考核心态态     考核核与人事事政策的的关系     考核时时效与人人员能力力的关系系     考核核者如何何主持考考核面谈谈     考核核者与下下属制定定考核指指标的技技巧     考考核改进进计划   44、把握握考核尺尺度     考考核尺度度过宽，人人情关系系自然影影响考核核公正的的判断，考考核尺度度过窄，对对员工形形成束缚缚，不利利员工发发展。    考核尺尺度在于于上司对对下属的的工作观观察，从从而制定定。我是是非常赞赞成上司司根据自自己的感感觉和印印象去确确定绩效效考核标标准，毕毕竟长期期形成的的工作关关系使得得他们彼彼此了解解，下属属清楚上上司的要要求，上上司了解解下属的的优缺。    如果这这都做不不到，人人力资源源部作为为外部门门更别想想准确把把握，毕毕竟隔了了一层。    5、调调整合适适的人事事政策     绩效考考核与人人事政策策紧密联联系，合合理的薪薪酬、对对有才有有德人员员的提升升、为绩绩优人员员准备进进修资助助等等。这这些人事事政策最最关键是是取得老老板支持持，要知知道，如如果老板板不认可可，按着着他本人人的想法法提拔人人、奖励励人，那那么人力力资源部部做出的的努力在在企业内内部员工工看来还还是一个个屁。目标管理理与绩效效考核1. 企企业的使使命推行的范范围与对对象最后送请请最高管管理阶层层核定目标管理理 M B OOMannageemennt BBy OObjeectiivess目标管理理的基本本观念与与做法某汽车制制造公司司整体规规划体系系成本降低低金额占占A案 B案 目标 销货收收入的比比率销货货收入 60亿亿 500亿 550亿销销货成本本 555亿 448亿 45.5亿 5%销销货毛利利 5亿亿 2亿亿 4.5亿推推销费用用 3.5亿 3.55亿 33亿 11%管理理费用 1.55亿 11.5亿亿 1.5亿净净益(损损) 00 (33亿) 0 66%总目标 总经理理 本年年度营业业结果无无亏损单位目标标 生产产部副总总经理 总厂长长 降低低制造成成本5%厂长 处长 业务部部副总经经理 经经理 降降低推销销费用11%行政政部副总总经理 经理 维持管管理费用用1.55亿元个别目标标 生产产部 业业务部 依照单单位目标标执行行行政部所所属各科科 在设设定的成成本或费费用下的的 产量量、销货货收入及及服务预算 目目标直接接原料 34亿亿 322.5亿亿直接人人工 55.5亿亿 5.5亿制制造费用用 8.5亿 7.55亿488亿 445.55亿 不生生产超过过必需条条件以上上的品质质水准。1.目标标必须是是特定性性的，且且须写明明应完成成何事及及应于何何时完成成，并尽尽可能予予以数量量化。3.目标标必须分分割成若若干小部部分,以以使其考考核进度度成为可可能。 6.目标标定义:目标必必须用文文字加以以解释以以免发生生争议。比比如业绩绩的目标标，及预预定数或或出货金金额。1).产产量目标标：以机机器设备备的全部部能量来来生产为为 最终终目的。 4).投投资目标标：以扩扩充生产产规模，增增设销售售机构，收购其他事业达到企业成长的目的。将上级的的目标延延伸为各各项必须须采取的的行动方方案，而而成为自自已的目目标。通通常，把把此等部部门（部部、厂、处处、室等等）主管管的目标标称为“单位目目标”，因其其代表特特定的经经管业务务，且职职掌涵盖盖较广之之意。换换言之，凡凡为部门门的主管管人员，必必须配合合公司总总目标的的达成，决决定最具具有贡献献的少数数成果项项目。自组织的的最高管管理阶层层所订的的全公司司目标，以以及各部部门主管管的“单位目目标”，直至至基层主主管的“个别目目标”，一一一按照组组织结构构的层级级串连起起来，就就形成息息息相关关的目标标体系图图。总经理 甲、生生产部 A 厂厂长 AA 科长长降低成成本或 1. 降低制制造成本本 1-1 降降低可控控制 11-1-1 节节省电力力费用费费用6%(节 5%(节省22.5 制造费费用 11 0.5亿元元省3亿亿元) 亿元) 亿元元 1-1-22 采用用自动化化机器11-2 降低直直接原 节省加加工费用用0.11料0.5亿元元 亿元元乙、业务务部 BB 厂长长 B 科长22. 降降低销售售费用 1-33 降低低可控制制 1-1-33 改善善锅炉节节省燃11%(节节省0.5 制制造费用用 料费费用0.4亿元元亿元 0.88亿元丙、行政政部 CC科长33. 维维持管理理费用 1-44 节省省直接人人1.55亿元(不超 工费用用0.22过预算算) 亿亿元目标必须须与执行行人的职职责有关关    目标的的选择需需以重要要性为考考虑前提提，不论论该项目目标是否否为财务务性目标标或非财财务性目目标、容容易或不不容易数数量化。    目标应应设法加加以数量量化，以以获得明明确的绩绩效衡量量指标。数数量化方方式可以以预算达达成率、实实绩成长长率、费费用节省省率、服服务改善善率、资资产周转转率、劳劳动效率率、管理理进步率率及安全全卫生指指标等表表示之。    目标的的内容应应能显示示工作成成果，而而非工作作过程以以免发生生劳而无无功的情情形。a）比如如“加强文文书处理理”，应将将“加强”的结果果显示出出来，即即“加强文文书处理理，使逾逾期回文文每月在在2件以以下”。b）又又如“提高品品质水准准”，应改改成“提高品品质水准准，使产产品不良良率由55降至11 ”。不相干的的目标应应分别设设定，太太大的目目标应细细分为较较小的目目标，以以便执行行及检讨讨。比如，不不可将“降低材材料成本本5%”与“提高员员工士气气”混合在在同一目目标项目目内。不能为了了达成一一项目标标，妨碍碍其他目目标的达达成。换换言之，各各项目标标应具有有牵制作作用。比如：订订出增加加营业收收入的目目标，同同时订出出降低存存货及应应收账款款的目标标。另外，上上、下层层的目标标应该连连贯，避避免脱节节，若能能建立目目标体系系图，必必能取得得一致性性。    目标的的设定，应应以简单单的文字字或数量量表达，换换言之，撰撰写目标标是“造句”不是“作文”；计算目目标达成成率的公公式，不不宜包括括太多的的变数，使使得资料料的取得得及计算算过程太太复杂、太太耗费时时间。挑战性（激激励性）可行性（合理化）比较性（应参考标准值、预算值或实绩值。进步性×年××月底前前做成草草案； 解决决 等等问题点点，以具具体的方方式纳入入考核制制度之中中； 要为为大多数数人员所所赞同，实实施后即即调查意意见。由上而下下由下而而上“由上而而下”分派目目标“由下而而上”达成目目标目标过低低=无目目标，毫毫无意义义目标过过高：达达不到，打打击信心心和积极极性把目标种种类浓缩缩在与55项之内内（二八八原则的的运用）所定的目标要与上级目标有关各部门的目标相互配合，彼此平衡有符合企业体的目标体系依重点顺序，将目标加以排列并给出权重目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化    Ex：目标：改善作作业程序序 基准准：良品品率提高高7%上级目标标与方针针，应明明示部属属部属可可质疑目目标，彼彼此充分分讨论部部属设定定本身的的目标上上级与部部属讨论论所订定定目标目目标体系系之整理理，将目目标书面面化并确确认签名名1、目标标明显22、有挑挑战性并并可达成成的3、立立即有回回馈适当的授授权适当当的控制制适时适适地交换换意见提提高部属属的工作作意愿必必要的支支援与协协调    目标的的追踪，应应由其执执行人定定期（每每月或每每季）将将工作实实际进度度及检讨讨结果，填填列于目目标卡上上，送直直属主管管查核后后发还。    目标的的修改，基基本上要要在目标标执行人人因内部部或外部部不可控控制因素素的影响响以致目目标窒碍碍难行时时始得提提出。    检讨与与对策最高主管管之支持持 结合合员工前前程辅导导 适度度奖励磁磁机 弹弹性运用用员工 加薪参参与 态态度 晋晋升 选选择试行行机会 部门定定期 员员工 员员工 表表扬关切切 能力力 需求求 奖金金 重视视部门差差异灌输MBBO 重重要性 有挑 观念 战性 简化 初期不不要宣示示推 表表单 期期望太高高拟订具具体 行行决心 比较性性 定期期实施办办法 数数量化 电脑化化 检讨讨可达成成性教育 选选定适当当目标 精简纸纸上作业业 不急急功近利利集中精力力，完成成几项重重要工作作；群策群力力，达致致任务；自我管理理，实施施授权；公平的绩绩效考核核。未能充分分了解目目标管理理的哲学学；文书书作业令令人厌烦烦；有关关目标设设定的问问题；组组织上的的障碍；达成目目标的计计划未能能充分准准备；不不当的领领导形态态。适当的的授权提高部部属的工工作意愿愿给予部部属支援援与协调调适时适适地的交交换意见见适当的的控制确保目目标原则则； 效率原原则；责任原原则； 标准原原则；关键因因素原则则； 例外原原则； 行动原原则。数据收集集，观察察和做文文档使得得绩效建建立在事事实上而而不是感感情上    再忙也也要注意意绩效管管理，否否则你会会更忙基于外界界情势变变化而修修正目标标由于企企业内部部因素而而修正目目标遭遇遇突发事事件，目目标达成成受到阻阻碍时    研究资资料显示示人们会会工作得得较有效效当：他他们事先先知道要要从事什什么工作作他们知知道工作作标准的的要求是是什么他他们在某某个程度度上能够够衡量自自己 的的工作表表现1、说明明预期的的绩效22、增加加生产力力3、衡衡量工作作绩效 4、比比较工作作绩效55、人事事计划66、员工工发展77、晋升升决定88、功绩绩调薪    绩效管管理前应应取集信信息并对对员工进进行培训训1、预测测公司成成长及早早厘定因因应措施施；2、确确定组织织努力目目标，提提高工作作效率；3、降降低生产产成本，增增加生产产力；44、目标标管理是是计划与与执行的的有效工工具；55、目标标管理使使组织所所扮演的的角色更更明确；6、激激发员工工潜能，提提高员工工士气；7、促促进沟通通，全员员参与，增增进团结结；8、消消除各部部门的本本位主义义；9、鼓鼓励协商商，集思思广义，追追求良好好的经营营计划；10、激激励员工工自动自自发的精精神，提提高工作作效率；11、诱诱发员工工之承诺诺，并诱诱导工作作之执行行；122、目标标管理使使管理评评估具体体可行；13、有有助于经经营者评评核自己己或下属属的绩效效；144、目标标管理提提供企业业控制之之道。    2、DDo（执执行）阶阶段：     当事人人自主其其做法而而付诸行行动，经经常自我我检讨工工作进度度，依情情况采取取补救措措施。上上司扮演演提供资资源支持持、授权权、辅导导、帮助助的角色色。问题： 管理靠靠方法还还是靠经经验？一一位从未未见过扫扫描仪的的人，能能否担任任并胜任任扫描仪仪厂制造造部经理理的职务务？正确确的观念念和心态态的重要要性 管理理靠的是是方法，而而不是经经验 职业业经理人人只要拥拥有正确确的观念念，就必必定在管管理中使使用正确确的方法法 一个个没有正正确观念念的人，行行事方法法一定有有问题结结论：成成功者必必须具有有正确的的观念你勤奋奋吗？ 你有雄雄心吗？你持之之以恒吗吗？ 你安排排有序吗吗？你有创创造性吗吗？ 你注意意力集中中？你正直直吗？ 你乐观观吗？     问题： 人生生的意义义是什么么？ 11、正确确的观念念1）每每一个人人都要有有一种使使命感人人为使命命而活着着，并不不为赚钱钱而活着着2）每每一个人人都必须须有一个个明确的的价值观观你必须须知道你你到底要要的是什什么？作作对社会会有贡献献的事情情是大多多数成功功 者的的价值观观     2、正正确的心心态我们怎样样对待生生活，生生活就怎怎样对待待我们；我们怎怎样对待待别人，别别人就怎怎样对待待我们；我们在一一项任务务刚开始始时的心心态决定定了最后后有多大大的成功功，这比比任何其其他因素素都重要要；人们在任任何重要要组织中中地位越越高，就就越能找找到最佳佳的心态态。结论：你你认为你你行，你你就行心态是我我们命运运的控制制塔，NNMA是是失败、疾疾病与痛痛苦的源源流，而而PMAA是成功功、健康康、快乐乐的保证证！有了了PMAA并一定定能事事事成功但但有了NNMA几几乎是事事事不成成功IQ（智智商） EQ（情情商） AQ（逆逆商） 基础 重要 更重要要人变得得无能是是因为他他的AQQ低，增增强AQQ的途径径是积极极去面对对逆境。Ex1.平安公司的晨歌Ex2.在北京推销喷雾口香糖每一个人人都以特特定的方方式反应应逆境如如果这些些反应方方式未被被压抑，那那么它将将贯彻你你整个一一生这些些反应方方式是潜潜意识的的，所以以，你并并未意识识到它的的使用如如果你能能测度以以及加强强你对逆逆境的反反应，那那么，你你将会享享受到了了不起的的活力。健健康、行行为、恢恢复力、改改善、动动机、学学习以及及富裕和和成功选选择正确确的处世世态度问问题： 不论你你采取哪哪一种处处世态度度，最后后结果都都会归结结到、象限，这这种说法法对吗？为什么么？ 雷锋的例例子贪官官的下场场企业中中携款潜潜逃者的的悲哀善善有善报报，恶有有恶报凡凡是损人人的事，最最终必损损己问题题：“拿多少少钱，干干多少事事”这个观观念对不不对？为为什么？“只管耕耕耘，不不问收获获”的人将将会获得得最多的的收获。问题： 一个人的潜能有多大？你认为你的潜能发挥了多少？地震逃生生的故事事苏军炮炮兵的故故事哮喘喘病人的的故事潜潜意识是是意识冰冰山的水水中部分分潜能的的开发一一般人达达不到11%据统计：成功人人士的潜潜能只发发挥出110220%；成功的的职业经经理人应应发掘自自己的潜潜能；成成功的管管理者应应发掘部部属的潜潜能。用人三个个档次：1）无无法用尽尽他的能能力2）用用尽了他他的能力力3）发发掘他的的潜能并并应用之之心理暗示示能使人人把面粉粉当药剂剂治好了了病，也也使人把把药水当当毒液喝喝送了命命，这都都是心理理暗示的的作用。算命先生的启示某校对学生的实验对孩子的教育    什么是是工作分分析？工工作分析析是指对对各种工工作性质质、任务务、责任任、相互互关系以以及任职职工作人人员的知知识、技技能、条条件进行行系统调调查和研研究分析析，以科科学系统统的描述述并做出出规范化化记录的的过程。部门工作职责部 门 工 作 职 责岗位工作说明书    岗位工工作说明明书    推行方方式委托顾顾问师全全程指导导委托顾顾问师进进行教育育训练、自自行推行行全部自自行推行行贵司在进进行目标标管理与与绩效考考核时，是否有上上下级之之间的沟沟通与面面谈？沟通与面面谈的难难点和困困惑有哪哪些？绩效面谈谈回馈与与肯定 改进与与发展沟通与与鼓励 公正与与客观绩效面谈谈的目的的了解工工作得失失 提供沟沟通机会会 共同研研讨目标标 提供帮帮助建议议绩效面谈谈的准备备避免干干扰 准备充充分时间间选择恰恰当时间间 选择适适当地点点绩效面谈谈的技巧巧倾听 提问 同理心心双向沟沟通 信赖 问题解解决导向向优缺点点并重 善用自自我评估估洞察部属属的自我我防卫先先处理彼彼此的情情绪给部部属来客客“三明治治”    九、绩绩效评估估达成结结果的评评价（绩绩效高低低？成果果满意否否？偏差差程度多多少？达成过过程的评评价（达达成目标标活动是是否顺利利进行？ 是否否按进度度行之？当环境境变动时时如何处处理？）根据评估估向度之之评价标标准，阶阶段进行行评量，用用以决定定员工绩绩效表现现应得的的分数与与等级1、评估估过程要要完全依依据评估估标准量量，使个个人主观观对考核核结果的的影响减减至最低低。2、评估估过程：一则要要站在组组织的立立场，以以公平、客客观的态态度将员员工实际际绩效表表现反应应出来；二则在在评估过过程中亦亦应考量量部属的的发展，确确实地将将员工的的发展潜潜力显现现在评估估结果中中。3、将绩绩效评估估当作管管理职务务之一，并并对自己己的评估估结果负负责。    调整汇汇集直属属主管所所评定之之第一次次绩效评评估结果果与上一一级与（或或）上二二级主管管所评定定之绩效效评估结结果，并并参照相相关员工工的绩效效评估成成绩，将将员工的的考核成成绩做一一适度调调整。11、充份份了解部部门（中中心）人人员表现现发展现现况2、运运用综合合判断力力    结果的的回馈与与追踪把把最后的的评价结结果回馈馈给员工工本人，同同时要给给予指导导帮助，使使能在今今后日常常业务上上活用您您的意见见1、以以长期性性展望来来指导部部属，并并表现出出为部属属创造良良好的成成长环境境2、以以关爱与与能力的的提升协协助来进进行回馈馈工作    问题：    宽松偏偏误     评评估者在在评量过过程中犯犯下宽大大为怀的的错误称称之为“宽松偏偏误”。宽松松的评估估者所给给的分数数，往往往高于员员工的真真实能力力水准。1、以具体事实为根据。2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”。3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入宽大化的隐阱之中。    严苛偏偏误     与与“宽松偏偏误”相反，评评估在评评量过程程中过于于严厉则则称之为为“严苛偏偏误”严厉的的评估者者所给的的评估成成绩，往往往会低低于员工工真实的的能力水水准。11、以具具体事实实为根据据。2、彻彻底与评评估标准准做对照照，执行行所谓的的“绝对评评价”。3、评评估者在在进行评评量时，要要不断地地留意有有无陷入入严苛化化的隐阱阱之中。    趋中偏偏误     所所谓的“超中偏偏误”意指考考核者不不特意给给予员工工极端的的分数，因因此，在在这些评评估者的的眼中，每每个人都都是表现现平平。尤尤其是在在评估者者对所欲欲评量的的工作表表现向度度不是很很熟悉时时，就更更容易发发生这种种错误。1、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录；2、要彻底与评估标准做对比；3、要认真地执行对部属的指导、培养工作。    月晕偏偏误    “部份性性的印象象影响全全体”正是“月晕偏偏误者在在评量决决策时最最佳的写写照，所所谓的”月晕偏偏误“是评估估者仅以以员工表表现中某某一向度度就形成成”整体正正向或负负向态度度）扩展展到对这这名员工工的所有有评估上上，即犯犯“月晕错错误”的评估估者无法法区分员员工工作作表现中中的各个个向度。1、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓 “分析评定”。2、要彻底与评估标准做对比3、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录4、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入“月晕偏误”的陷阱之中。    逻辑偏偏误     所所谓的“逻辑性性偏误”是指当当评估者者顺着评评定向度度逐一进进行评量量到某项项评定因因素正要要评估时时，突然然想起前前面也有有类似的的向度，认认为这一一个向度度若与该该相似的的向度有有太大的的差异就就没有道道理，所所以便对对两项评评定向度度做成类类似的评评量，在在这种情情况下，考考核向度度的解释释变成了了问题，而而真正要要紧的被被评估者者却被丢丢在一边边。1、要彻彻底与评评估标准准做对比比，不要要用“自以为为是”的头脑脑来分析析。2、彻彻底相信信“事实资资料”。3、了了解人的的行为有有时不能能以道理理来说明明。相反反地，有有时作看看矛盾的的行动，却却是事实实。    对比偏偏误     一一些评估估者往往往会以自自己的能能力或行行为做标标准来评评价部属属，在这这种情况况之下，会会产生富富于积极极性的主主管会认认为所有有的部属属都是消消极的；而专业业知识丰丰富的主主管会认认为部属属对于专专业都没没有什么么概念，但但这种评评估标准准，对部部属而言言却不甚甚公平。1、了解解自己与与部属是是不同的的个人22、要正正确地表表示对每每一个部部属所期期待的水水准3、不不要过度度自信，应应积极培培养有弹弹性的心心态    近时偏偏误     通通常，评评估的对对象期间间平均大大概是六六个月，但但是拿来来作为评评价参考考的情报报大多数数是接近近评估时时的一些些讯息。如如果在这这个时候候，部属属则有一一项很特特殊表现现的话，主主管就很很容易将将这个讯讯息给予予较重比比例的评评价，这这样的偏偏误，就就称之为为“近时偏偏误”1、彻彻底地针针对被评评估者全全期表现现做全盘盘性的评评量。22、平常常若有观观察到评评估者的的特殊表表现，切切记要以以书面记记录下来来。3、进进行评估估时，要要重新依依每个评评估向度度逐一检检视。适应组织织变迁的的薪酬战战略创新新一、薪薪酬是企企业为劳劳动者提提供生活活保障，也也是企业业留住并并调动员员工积极极性的一一种重要要手段    一个有有效的薪薪酬战略略，可以以在企业业不增加加成本的的情况下下提高员员工对报报酬的满满意度。随随着组织织的变迁迁和管理理的不断断创新，薪薪酬战略略也必然然要与时时俱进。薪薪酬战略略是人力力资源子子系统之之一，在在一定程程度上，薪薪酬战略略受到它它与其他他人力资资源子系系统怎样样匹配的的影响。这这种匹配配的重要要性可以以通过招招聘、录录用和晋晋升的关关系来说说明，与与职务提提供和晋晋升相联联合的薪薪酬必定定能够受受到认可可。从此此角度而而言，企企业的薪薪酬战略略往往难难以为其其他企业业所模仿仿。因此此，一个个有效的的薪酬战战略不仅仅能提升升企业竞竞争优势势，而且且应能提提升持续续性的竞竞争优势势。相反反，如果果一个企企业在技技能层次次、责任任层改没没有维持持应有的的薪酬差差异，也也就失去去了对员员工学习习更多知知识和技技能的激激励作用用，这将将挫伤员员工的积积极性或或导致人人才流失失。在工工作的满满意度方方面起决决定作用用的因素素中，雇雇主认为为员工高高质量的的工作、忠忠诚和献献身精神神很重要要，而员员工则更更为关注注与挑战战性工作作相对应应的报酬酬，通过过培训增增强自身身的能力力和许多多弹性福福利。    美国斯斯坦福大大学的教教授J。PPfefffezz在其著著作经经理人员员获得的的竞争优优势中中，较系系统描述述了提高高公司竞竞争优势势的166种人力力资源管管理实践践，其中中有5种种就是有有关薪酬酬管理实实践，而而有效的的薪酬管管理实践践源于与与企业经经营战略略目标密密切相关关的薪酬酬战略。他他认为薪薪酬战略略对提升升企业竞竞争优势势的作用用，主要要表现在在以下几几方面：    (1)增值功功能。虽虽然薪酬酬本身不不能直接接带来效效益，但但可以通通过有效效的薪酬酬战略及及其实践践，通过过薪酬来来交换劳劳动者的的活劳动动，劳动动力和生生产资料料的结合合能创造造出企业业的财富富和经济济效益。这这样，薪薪酬不但但关系到到企业的的成本控控制，还还与企业业的产出出或效益益密切相相关，对对企业具具有增值值功能。   (2)激激励功能能。管理理者可以以通过有有效的薪薪酬战略略及其实