某咨询核心竞争力：全球只有一张损益表17661.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.解读麦肯锡核心竞争力：全球只有一张损益表与那些世界界著名的的跨国公公司相比比，麦肯肯锡显然然是低调调的，既既不作广广告，也也很少在在媒体上上主动宣宣传自己己；由于于商业保保密性原原则，麦麦肯锡更更不以客客户名单单为自己己做宣传传。6月7日，麦麦肯锡公公司董事事长兼全全球总裁裁顾磊杰杰(RAAJATT K.GUPPTA)先生来来华访问问。与其其他 220多位位跨国公公司总裁裁一样，顾顾磊杰先先生是清清华大学学经济管管理学院院院长顾顾问委员员会委员员，这次次来华就就是专程程参加顾顾问会议议的。也许是因为为麦肯锡锡的头衔衔，顾磊磊杰先生生还在哈哈佛大学学、芝加加哥大学学、西北北大学KKellloggg管理学学院、沃沃顿商学学院、MMIT斯斯隆管理理学院等等世界知知名学府府担任监监事、董董事或顾顾问委员员会委员员一类的的职务。作作为一位位印裔美美国人，顾顾磊杰还还担任印印度商学学院董事事会主席席和印度度基金会会主席的的职务。作为一家私私人合伙伙制的咨咨询公司司，麦肯肯锡培养养一位董董事合伙伙人需要要大约77-8年年的时间间，顾磊磊杰先生生于19973年年加入麦麦肯锡，119800年升任任董事，119811年起担担任麦肯肯锡北欧欧分公司司总经理理。在麦肯锡这这样一个个高手云云集的地地方，一一个“人人人都具具有领导导才能”的的地方，什什么样的的人才能能成为他他们的领领导呢？而顾磊磊杰自119944年开始始，却连连续三次次当选麦麦肯锡董董事长兼兼全球总总裁。与那些运用用“注意意力经济济”原理理吸引公公众注意意的全球球大公司司相比，麦麦肯锡还还有其颇颇为“神神秘”的的一面。除除了上述述的“低低调”，还还有就是是为外界界广为赞赞赏又鲜鲜为人知知的麦肯肯锡的核核心竞争争力。北京大学光光华管理理学院张张维迎教教授在分分析企业业的核心心竞争力力时认为为，企业业最重要要的竞争争力是看看这个企企业在多多大程度度上积累累了互补补性知识识。张认认为，麦麦肯锡的的某一个个咨询顾顾问可能能不是最最优秀的的，但这这个团队队组合起起来就是是世界最最强的，麦麦肯锡的的竞争力力在于他他的全球球一体化化，在于于他建的的全球资资源共享享，这是是别人偷偷不去、买买不来、拆拆不开、带带不走的的东西。张的这个分分析，在在我与顾顾磊杰先先生的讨讨论中得得到了印印证。在全球前1150家家大公司司中，有有1000家是麦麦肯锡公公司的客客户。这这家19926年年成立于于芝加哥哥的私人人合伙制制咨询公公司，目目前已经经发展成成为全球球性的咨咨询网络络，在444个国国家设有有85家家分公司司，拥有有70000多名名咨询顾顾问。据悉，麦肯肯锡公司司的咨询询业务涵涵盖了118个行行业和近近40项项职能，在在每个行行业和职职能咨询询业务上上，都有有经验丰丰富的咨咨询人员员以及丰丰厚的专专业知识识和信息息的积累累。全球球各地分分公司的的每一个个咨询人人员都可可通过麦麦肯锡知知识管理理系统访访问这些些专业知知识和信信息，使使用全球球知识库库。同时时，麦肯肯锡利用用其全球球的咨询询人员为为客户提提供服务务，任何何一位咨咨询人员员可向其其全球各各地的同同事寻求求帮助。因因此，客客户无论论身处何何地，与与何处的的麦肯锡锡分公司司合作，都都可以充充分享用用这一全全球资源源。这也也真正体体现了麦麦肯锡全全球一体体化的管管理理念念。对于中国公公司和业业界来讲讲，跨国国咨询公公司究竟竟是怎么么运做的的？他们们的核心心竞争力力究竟是是如何发发挥作用用的？借借这次独独家采访访之机，我我的话题题围绕麦麦肯锡的的经营理理念和管管理模式式展开。领导麦肯锡锡，第一一是服务务，第二二是信任任中国经济时时报：什什么样的的人能当当选麦肯肯锡这样样一家公公司的总总裁？在在麦肯锡锡能被连连续三次次选举为为全球总总裁的机机会很多多吗？我我想知道道总裁先先生在这这期间是是怎样管管理公司司的，对对建设一一个优秀秀的管理理咨询公公司有什什么独道道的建解解和方法法?顾磊杰：我我最喜欢欢说的一一句话就就是麦肯肯锡是一一个由领领导者所所组成的的公司，不不是跟随随者，而而是领导导者。因因此必须须建立一一种治理理、管理理机制，使使人们能能发挥出出自己的的领导才才能，使使他们能能影响公公司的前前进方向向等。我我们有一一个由很很多人参参与的管管理层，全全球的组组织结构构非常扁扁平。 至于为为什么选选我当全全球总裁裁，建议议您可以以去问问问其他人人，因为为我们的的选举是是一种非非常直接接的选举举。我觉觉得没有有谁比谁谁更聪明明，但如如果你要要问我大大家选举举的标准准，我想想必须有有两个条条件。第第一是必必须是一一种服务务型的领领导，要要从幕后后领导，真真正响应应企业的的要求，主主动牵头头，而只只有在看看到方向向出现错错误时才才真正动动手干预预。因此此从很大大意义上上说,这这是一种种服务型型领导人人的角色色，为我我们的合合伙人服服务。第第二是一一切要以以信任为为基础，必必须在合合伙人中中建立信信任，让让他们相相信他们们的利益益深存于于你心中中，考虑虑出发点点不是我我，而是是他们。这这是领导导我们这这样的由由领导者者组成的的专业服服务公司司很重要要的一点点。第一次当选选时我还还很年轻轻，现在在我已经经做了99年了。但但我认为为这对公公司不是是很好，公公司要有有一种限限制。因因此我制制定了一一条公司司制度，规规定总裁裁只能连连任三届届(即九九年)。因因此这是是我的第第三个任任期，也也是最后后一个任任期了。我个人认为为麦肯锡锡是一个个独一无无二的机机构，能能在这个个“领袖袖的机构构”中担担任领导导是非常常荣幸的的事，我我感到每每一分钟钟我都十十分愉快快。资源共享团队精精神=麦麦肯锡核核心竞争争力中国经济时时报：中中国专家家对麦肯肯锡的核核心竞争争力是这这么看的的，如果果每个人人都具有有领袖才才能，反反而不利利于公司司核心竞竞争力的的形成。个个人竞争争力和公公司的核核心竞争争力是不不一样的的，作为为一个个个人如果果不放在在麦肯锡锡中就很很难做成成事。就就是说麦麦肯锡的的核心竞竞争力在在于每个个团队相相互间链链条的管管理，不不是靠个个人单打打独斗的的力量。我我不知道道总裁先先生是否否同意对对麦肯锡锡的分析析观点？顾磊杰：我我们有非非常优秀秀的人才才，但我我们的整整体远远远大于每每个人的的力量总总和。我我们以小小组为团团队进行行合作，我我们坚信信合作的的价值;还实行行“全球球一体化化”的合合伙制公公司运作作方式，也也就是说说公司任任何一个个地方的的经验都都可以在在全公司司范围内内使用。 因此我我们的知知识共享享比其他他任何机机构都更更普遍，知知识在全全球各个个地方开开发，在在全公司司内共享享，我们们将全球球最优秀秀的思想想带给我我们在世世界各地地的每一一位客户户，包括括中国在在内。比比如如果果我们为为一家中中国的电电信运营营商服务务，那么么我们就就会把全全球最先先进的电电信行业业知识带带来。我我们能做做到这点点，正是是我们给给客户提提供的重重要价值值之一。我我们在世世界各国国驻有专专家，因因而对当当地情况况非常熟熟悉，我我们还了了解全球球的行业业发展，我我们与我我们的客客户以联联合工作作小组的的形式共共同工作作，带来来最优秀秀的知识识，制定定最佳的的解决方方案。这这种协作作精神和和伙伴合合作的精精神是我我们的价价值所在在。因而我们强强调，我我们在中中国作项项目由三三个部分分组成，即即驻在当当地的中中国咨询询顾问，我我们全球球的专家家加上我我们的客客户。如如果有这这三个部部分，我我们就能能够为客客户提供供巨大的的价值。 为两只只老虎营营造另一一座山中国经济时时报：中中国文化化中有“一一山难容容二虎”的的观点，麦麦肯锡怎怎样处理理个人才才能与团团队的关关系？顾磊杰：我我要回答答两点，第第一点是是我们首首先有一一套价值值体系，合合作的精精神是我我们所无无比看重重的。为为强调伙伙伴合作作，我们们有一套套合伙人人选举制制度和合合伙人评评估制度度，在合合伙人评评估标准准中明确确提出合合作精神神，如何何将公司司最优秀秀的东西西提交给给客户。所所以每个个合伙人人业绩评评估中都都明确地地评价与与他人合合作的能能力、培培养他人人的能力力、更好好为客户户服务的的能力。这这是一方方面。另另外一方方面，我我们全球球只有一一张损益益表，即即拥有一一个全球球统一的的、也是是唯一一一个利润润中心。合合伙人业业绩的衡衡量标准准是公司司整体业业务绩效效，是根根据整个个公司的的绩效获获得薪酬酬，而不不是某一一个具体体单位的的业绩。如如北京分分公司总总经理潘潘望博(Tonny PPerkkinss)先生生的薪酬酬是全球球业绩的的反应，并并不是中中国业绩绩的反映映。这决定了全全球咨询询人员自自然而然然地互相相激励，比比如伦敦敦分公司司的某位位电信专专家，请请他来为为中国的的电信企企业客户户服务，他他会非常常乐意，因因为他也也会分享享我们在在中国的的成功。这这是一种种鼓励、激激励合作作的机制制。你说得对，麦麦肯锡人人都是领领导者。他他们不断断地迎接接新的挑挑战，他他们会说说，我要要领导某某某事情情。就象象潘望博博先生这这样，他他原来在在德克萨萨斯分公公司，他他决定到到北京来来，开设设北京分分公司，成成为我们们中国业业务的领领导。我我们必须须允许我我们的人人进行领领导工作作，能领领导公司司的某一一部分。公公司上下下有许许许多多的的领导机机会，我我们鼓励励大家担担负起这这样的领领导工作作，这就就是我们们的一山山二虎，两两虎都会会成长。用统一价值值观，统统领麦肯肯锡中国经济时时报：麦麦肯锡至至今还是是私人合合伙制公公司，董董事间如如何发挥挥作用，有有没有地地区利益益的矛盾盾？本地地的董事事和其他他国家的的董事在在某一块块业务方方面是怎怎样管理理的，怎怎么样避避免产生生矛盾？顾磊杰：我我先来回回答您第第二个问问题，就就是谁来来控制领领导的问问题。因因为我们们的公司司组织权权力是相相当下放放的，我我们有880多个个分公司司，大多多数决策策在当地地做出如如为哪些些客户服服务，如如何服务务，客户户服务中中存在哪哪些问题题，这些些都是由由各个分分公司的的董事合合伙人做做出的。我我们不一一定需要要一种控控制机制制，合伙伙人相互互检查的的机制。我我们有一一套每个个人都接接受的全全面价值值观。每每个人在在公司内内部成长长过程中中都以这这套价值值观为准准绳。在在我们的的成长过过程中，一一套完整整的价值值观早就就深深植植根于我我们心中中了，包包括客户户第一、保保守客户户秘密、避避免为利利益冲突突的客户户服务，如如果有，则则要舍弃弃其一等等等。对于另一个个问题，我我已经谈谈过我们们鼓励合合作的激激励机制制，但除除此之外外，如何何能使9900多多名董事事，3000多名名资深董董事朝一一个方向向努力前前进呢？我们在在公司内内部围绕绕很多议议题都有有很多讨讨论，如如如何针针对互联联网和网网站公司司风起云云涌的态态势、我我们的业业务方向向是不是是对等等等。这些些讨论在在中国的的董事集集体中、在在行业领领导层中中，在我我们一年年两次的的全球董董事会议议上等各各种不同同场合进进行，最最终由董董事代表表委员会会(三十十位董事事组成，每每年换选选十名)做出政政策性的的决策。这这种讨论论、争论论可能用用的时间间会比较较长，因因为我们们要倾听听每个人人的意见见，但一一旦决定定，我们们就严格格执行。在在讨论中中每个人人都有机机会表达达意见，但但一旦由由代表性性很强的的集体决决策之后后，每个个人就都都认可并并贯彻。这这种方式式在近五五年中运运作非常常好。 10年年以后，中中国公司司的董事事可能都都将是中中国人中国经济时时报:全全球化是是每个公公司所面面临的选选择，麦麦肯锡这这样的公公司也和和他的客客户一样样，面临临着在全全球化的的同时怎怎样处理理好本地地化的问问题。我我想听听听总裁先先生的看看法。顾磊杰:麦麦肯锡是是一个非非常全球球化的公公司，我我们的客客户基础础、产权权结构、董董事结构构都是全全球性的的。我们们有中国国董事、印印度董事事、南非非董事、巴巴西董事事等。在开设一个个新分公公司之前前我们必必须保证证有足够够数量的的领导人人。就象象刚才的的比喻似似的，那那个比喻喻很好，山山上虎太太多了，一一些老虎虎决定到到别的山山上去发发展。有有足够多多的董事事决定到到中国、印印度、巴巴西等国国工作，至至少有55至6个个，才能能相互协协作。在在当地第第一件事事就是招招聘当地地最优秀秀的人才才，而这这5至66个人将将公司的的价值带带到新的的地方，开开始对新新招聘的的人员进进行培训训，同时时了解当当地的环环境、作作法和开开展业务务的方式式。我们们不断招招聘本地地的优秀秀人才，最最后他们们成为公公司的董董事。我在纽约被被选为董董事，随随后去了了斯堪的的纳维亚亚开展业业务，我我们马上上就开始始招聘当当地的优优秀人才才。我在在那里工工作了66年，离离开的时时候接替替我的就就是一位位斯堪的的纳维亚亚董事。我我走的时时候管理理层还是是一半当当地人一一半美国国人，现现在全部部成为斯斯堪的纳纳维亚人人了。大大多数欧欧洲的分分公司都都已经有有10至至20年年的历史史，他们们都是由由当地的的管理层层领导，但但他们也也是全球球公司的的一部分分，相信信共同的的价值。而在中国现现在我们们有两名名中国人人董事，都都是最近近被选上上的。五五年以后后，大多多数董事事都会是是中国人人。100年以后后，可能能所有的的董事都都是中国国人了。我我们的作作法就是是培养领领导人，使使他们成成为全球球公司的的一部分分，共享享相同的的价值。我我们不会会上市中国经济时时报：有有没有考考虑将来来变成公公众公司司？麦肯肯锡对外外的形象象一直是是比较低低调的。一一些著名名的投资资银行在在做广告告时，甚甚至以客客户名单单为内容容。而麦麦肯锡不不这样做做，为什什么？顾磊杰：我我先回答答第二个个问题。我我们的目目标是提提高客户户的业绩绩，根本本的利益益在于为为客户服服务，我我们希望望客户能能够成功功。因此此我们总总是站在在幕后，客客户才是是真正要要站在前前台的，他他们可以以谈他们们的战略略是什么么，麦肯肯锡是怎怎样帮助助他们的的。我们们帮助他他们，但但最终是是他们自自己的事事业，我我们愿意意做的是是帮助他他们、支支持他们们、使他他们更成成功，在在这个意意义上我我们不愿愿意站在在前台。只有一个例例外，就就是知识识研究方方面。我我们研究究开发知知识，我我们愿意意与媒体体谈我们们的观点点。我们们会很愿愿意与您您一起谈谈谈管理理原则和和思想，这这是我们们所非常常专业的的领域。我我们出版版很多文文章、书书，出版版“麦肯肯锡高层层管理论论丛”。我我们谈思思想，我我们不谈谈我们自自己，不不谈客户户，只谈谈观点和和思想。对于您的第第一个问问题，我我们认为为专业服服务性公公司最好好的产权权结构就就是私有有的合伙伙人制。因因为这一一制度可可以使我我们保持持客观性性和独立立性，使使我们不不为短期期的财务务要求所所影响，能能使我们们建立一一种培养养领导人人、按贡贡献获取取报酬的的机制，而而不是以以某种所所有权结结构获取取报酬。我我认为这这是专业业服务性性公司最最好的产产权结构构，我们们不会上上市。独独立、客客观，是是中介组组织的命命根中国经济时时报：自自去年安安然事件件以来,包括安安达信、美美林都发发生了一一些问题题，人们们对中介介机构的的信用产产生了怀怀疑。麦麦肯锡作作为管理理咨询公公司，也也是中介介机构的的一员。我我想听听听您对中中介机构构怎样重重建信用用、重建建市场发发表一些些自己的的看法。顾磊杰:我我认为这这个问题题包涵两两层含义义,一是是对麦肯肯锡公司司的影响响是什么么，另一一个是对对其他公公司有何何影响，以以及他们们可能采采取的措措施。你用了“中中介机构构”一词词，而麦麦肯锡不不是一般般意义上上的中介介机构。麦麦肯锡主主要以我我们的客客户为核核心，把把客户的的利益放放在第一一位。我我们非常常幸运,因为始始终严格格遵循这这套非常常强有力力的价值值标准与与极高的的职业准准则，我我们丝毫毫没有受受到诸如如会计师师事务所所和投资资银行所所受到的的影响。主主要的原原因就是是因为我我们有极极强的价价值标准准即客客户利益益第一、严严守客户户秘密等等等。目前客户对对顾问的的独立性性和客观观性又出出现了回回归的取取向，我我认为这这点非常常重要。我我们一直直坚信独独立性和和客观性性正是麦麦肯锡对对客户的的独特的的价值号号召力。我我们会实实事求是是地说出出事实真真相，不不依附于于客户，因因此我们们只专注注于向企企业高级级管理层层提供高高层面管管理咨询询，而不不做其他他事。比比如我们们很明显显是独立立的，不不象会计计师事务务所又做做审计又又做咨询询，我们们也没有有什么下下游销售售业务，也也不为客客户做系系统集成成等。我我们只是是纯粹地地进行咨咨询，因因此可以以完全从从客户利利益出发发，提出出独立、客客观的建建议。我我认为市市场又再再一次地地回到了了原来的的立场上上，即如如果我是是企业,要找专专业咨询询顾问，那那么我要要求他们们是客观观的、独独立的，至至少客户户对于我我们是这这样要求求的。这这也正是是我们的的优势所所在。来来源：中中国经济济时报 谢宝康康