MBA必修核心课程之组织设计2515.docx

第九章组织织设计预习案例：柏坡博士公公司（D·） 柏坡博士公公司的制造造、销售对对象主要是是一种有机机饮料。从从 年至 年，公司司利润增长长率为每年年2，是当当时行业利利润率的 倍。 年，像它它的竞争者者一样，柏柏坡博士公公司制定了了高额垄断断价格，改改变了包装装，推出各各种新品牌牌和新口味味的饮料，且且在竞争中中更加具有有侵略性。结结果公司 年的利润润率降到刚刚刚超过行行业平均销销售利润率率的6。总的说来，软软饮料工业业近年来没没有多大改改观。尽管管软饮料在在 年已成为为全美销量量最大的饮饮品，但由由于制造、包包装、运送送成本的增增加，该行行业发展缓缓慢。成本本升高导致致价格升高高，唯一的的工艺改进进在于包装装（例如塑塑料一次性性容器）。对对通货膨胀胀敏感的消消费者将购购买更大的的“较经济的的”包装和更更便宜的品品牌。高价价格与大包包装的结合合减少了一一单位或一一盎司饮料料的销售价价值，而软软饮料生产产又是高度度资金密集集的行业，因因而很大程程度上受到到整体上低低价值的损损害。软饮料装瓶瓶公司是柏柏坡博士公公司与消费费者之间的的关键环节节，在公司司的0个装瓶商商中有0多个同时时也销售可可口可乐和和百事可乐乐。在其 的独立立装瓶商中中，柏坡博士公公司只是第第2位或第3位的牌子子，装瓶商商为柏坡博士公公司的推销销、分送和和取得商店店的销售柜柜台所做出出的努力与与其它饮料料持年。当当地的装瓶瓶商却更忠忠于可口可可乐和百事事可乐。 年间柏坡坡博士公司司集中精力力于装瓶工工业。它将将装瓶商看看作初级顾顾客，对他他们做了很很多工作。实实际上，它它是按照销销售观念去去运作的。公公司由两个个管理协调调单位和一一个财政单单位组成，这这些特殊部部门行使着着高度专门门化的功能能，在寻求求组织系统统的合作协协调和短期期内的控制制。 年，柏坡坡博士公司司研究制定定了公司战战略焦点的的变化以对对软饮料行行业市场的的变化作出出反应。卡卡尔·查威，一一位原在波波克特吉姆波尔尔公司任职职的高级市市场营销管管理人员，于于 年3月被任命命为总裁及及总经理。公公司努力将将其经营战战略从以销销售为主转转移到以市市场营销为为基本原则则。公司不不再注重装装瓶工业这这个原始顾顾客，它开开始计划集集中注意力力于最后的的顾客群以以及装瓶公公司的顾客客（例如方方便食品商商店，建立立零售网点点等）。柏坡博士公公司改变了了公司组织织结构的某某些方面来来适应这种种战略焦点点的变化，总总裁的控制制范围扩大大了，增加加了他对整整个公司运运作的影响响。创设了了负责合作作发展的经经理职位以以实现公司司内部的高高水平管理理和寻找或或评估各种种不同的机机会。并创创设了一位位负责政府府给予的特特权的副总总裁以扩大大公司的国国内市场和和加强已有有的特权。还还设置了一一名负责国国内广告业业务的副总总裁。6个分经理理位置被设设置用来在在公司和它它的装瓶商商和消费者者之间提供供一个中间间环节，并并且6个分经理理位置按地地理位置分分开设立。这这样他们就就能具体考考虑特殊地地区的特殊殊问题。 年6月，波波克特吉姆波尔尔公司以超超过柏坡博博士公司的的竞价得到到了国际果果汁饮品公司一家加拿拿大桔汁汽汽水生产厂厂。柏坡博士公公司于 年7月开始以以新的组织织结构运作， 年9月柏坡博士公公司收购了了加拿大酿酿酒公司，一一家居于领领导地位的的姜啤酒和奎宁水的的销售商。并并且接管了了威尔克有有限公司的的有机饮料料公司。这这一举动旨旨在通过联联合装瓶商来提提高效率的的同时，扩扩大现有的的生产线。柏坡博士公司的主要组织重组于 年完成。到 年底，柏坡坡博士公司司已前移了了7个位置，上上升为软饮饮料行业的的第3位，这些组织变革革所带来的的长期的成成功效应由由此可见。组织设计是是由管理机机构制定，用用以帮助实实现组织目目标的有关关信息沟通通、权力、责责任的正规规体制。在在柏坡博士公公司的案例例研究中，外外界环境的的主要变化化称为战略略的变化，它它促进了新新的职位和和单位的创创设和改变变，这些新新的职位和和单位产生生了对选择择信息沟通通、权力和和责任的正正规体制的的需要。柏柏坡博士公公司现在在在高水平的的副总裁和和经理们之之间需要更更多的平行行信息沟通通。他们对对某种相互互依存决策策的权力和和责任进行行分享。例例如，掌管管特权的副副总裁必须须和负责国国内广告业业务的副总总裁及6位分部经经理们交换换信息，来来共同解决决问题。这这样做减少少了不确定定性，提高高了相互间间的合作。关关于组织设设计中组织织政治的潜潜在影响将将在第十六六章进行讨讨论，个体体差异对组组织设计的的影响已在在第四章中中阐述，然然而，柏坡坡博士公司司主要的战战略和结构构变化是发发生在任命命卡尔·查威力新新总裁和总总经理之后后，主要的的经理们的的解决问题题方式、激激励机制、基基本原则和和过去的经经历能够极极大地影响响整个组织织的设计。本章列出了了建立组织织的一些主主要方法，并并解释了在在不同的环环境下，每每种方法是是如何适用用的，组织织结构是指指某个组织织在实现其其所希望达达到的目标标过程中，通通过劳动分分工和合作作（一体化化）方式来来连接技术术、任务和和成员。组组织结构应应该帮助组组织达到三三个目标：·促进信息息和决策的的沟通，减减少不确定定性。·在组织内内明确职位位和单位，从从而实现分分工的潜在在利益。·在职位和和单位的产产生之间，帮帮助它们达达到所希望望的合作（一一体化）水水平。第一节组织织设计的主主要概念一、分工分工是指为为达到所需需的目标，划划分任务和和劳动的各各种方法。亚亚当·斯密，资资本主义经经济制度的的始祖，在在 年出版的的国富论论一书中中就认识到到组织设计计的重要性性。他指出出，如果组组织在其结结构方面适适当分工，那那么国家的的财富就能能增长。斯斯密相信，就就一般意义义而言，组组织分工程程度越高，其其工作效率率就会越高高，他通过过介绍大头头针工厂的的劳动如何何分工说明明了这个原原理：一个人把金金属线拉长长；另一个个人将它拉拉直；第33个人切断断；第4个人将它它削尖；第第5个人将一一端压成标标准头；还还需要2至3道截然不不同性质的的工序来做做头；将大大头针摆好好是一件特特殊的工作作；使针发发亮又是另另一件特殊殊工作；按按均等的份份额将它们们包在纸内内也是一项项工作。按照这种方方式分工，斯斯密计算了了一下， 个人一天天可以制造造0支大头针针，也就是是说每人每每天生产大大头针 支。但如如果由一个个人来完成成所有工序序，每天最最多生产 来支。许多斯密的的信徒也力力图寻找组组织设计中中应当运用用的一些重重要原理。早早期的作者者们对于组组织设计最最佳方法的的意见往往往相互冲突突，而且常常常宣称只只有自己的的观点才是是正确的。这这些相互冲冲突的原因因之一就在在于这些早早期作者们们的组织设设计通常只只考虑一两两个不同的的因素。尽尽管这些早早期作者们们有过某些些好建议，但但这些建议议也只有在在某种特定定的条件下下才能有效效运用。今今天我们已已认识到没没有适用于于一切组织织设计的简简单答案或或灵丹妙药药。二、相互依依存分工注重通通过职位和和单位专门门化设置将将任务细分分，而相互互依存指为为实现组织织目标，两两个或两个个以上的职职位和单位位需要的相相互关系的的类型。相相互依存的的类型影响响整体机制制和个体工工作方案的的选择。它它有三种基基本类型：联合、顺顺序、交互互，如图 所示。 联合的相相互依存在此种类型型中，每个个职位或单单位单独对对组织做出出贡献，且且分别被组组织支持，例例如，一个个部门中的的职位或一一个组织中中的单位是是自治的，相相对独立于于其他职位位或单位，它它们对组织织中其它单单位或整个个组织的贡贡献是主要要连接点。如如图 所示，联联合的相互互依存是相相互依存中中最简单的的类型。保保险业务员员在一个地地区的销售售办公室有有自己的推推销领域，这这是联合相相互依存的的范例，他他们之间几几乎无需日日常的决策策、协调和和联系，而而且每个业业务员的工工作与其它它业务员的的行为没什什么联系。另另一个例子子是州立大大学的各个个分校。各各分校从公公共的集中中机构，如如大学系统统办公室，获获取预算开开支和基本本的工作方方针。不同同分校的教教职工、学学生和行政政管理人员员几乎没有有相互影响响。从个人角度度而言，工工作努力程程度的增加加常常意味味着雇员从从顺序或交交互的相互互依存转向向联合的相相互依存，下下面将对此此有所介绍绍。而从群群体角度来来说，自治治群体的介介入会导致致同样的趋趋势出现。 顺序的相相互依存此种类型是是指存在一一种顺序，即即某个个体体或单位必必须在下一一个个体或或单位完成成任务之前前完成任务务。如图 所示，一一个个体或或单位直接接依赖于另另一个个体体或单位。例例如，在某某个冰箱厂厂，在成品品车间将部部件组装成成冰箱之前前，装配车车间必须先先完成其工工作任务。 交互的相相互依存此种类型是是指某个个个体或单位位的产出成成为另一个个个体或单单位的投入入，反之亦亦然。如图图 所示。这这是组织相相互依存最最复杂的类类型，它需需要相当程程度的联系系和协调，如如果存在交交叉的相互互依存，那那么一般也也会出现顺顺序的和联联合的相互互依存。维维修部门和和外科医院院都是如此此。就个体体而言，在在本书的案案例研究中中，有关三三个准备联联合报告的的学生，其其关系也是是交互的相相互依存（如如果报告是是正确的话话）。 组织方案案的关联性性较强的相互互依存一般般需要更多多的协调或或整体的努努力。在公公共上级之之下相互依依存的个体体或部门经经常会提高高协调性和和最大限度度地减少信信息处理成成本。这样样，市场营营销调查、广广告和推销销部门很可可能处在市市场营销副副经理的管管辖之下。与与前面的维维修部门相相比，这些些职能部门门之间更加加趋于相互互依存。一个组织将将交互的相相互依存的的个体或部部门分组后后，也应将将顺序的个个体或部门门分组。一一家装配工工厂一端的的个体和部部门的另一一端的订货货反映了这这个问题。最最后，组织织应该将联联合的相互互依存部门门中的个体体分组。组织的内外外部环境会会影响三种种类型人混混合程度，对对管理相互互依存和不不确定性所所需的结构构机制的复复杂性也有有影响。三、环境组织结构的的选择不应应该简单地地根据个体体观念或主主管经理的的偏好来确确定，管理理者至少需需要两方面面的知识：（1）现在和和将来可能能的环境特特点；（22）这些环环境对信息息占有、应应付未知的的不确定性性，实现必必要的分工工和协调的的专业化水水平等方面面的需要。 主要的环环境因素环境的定义义是“组织中的的十体在决决策时所直直接考虑到到的物质的的及社会的的各种因素素的总和”。这个定定义包括组组织之内的的内部环境境及组织之之外的外部部环境。表谐隽俗橹橹杓坪妥橹橹峁乖诓透透母锕讨心心承饕5哪部因素素和外部因因素。某个个经理或组组织不可能能发现所有有这些因素素的重要性性，因为他他们代表的的是帮助评评价组织设设计问题的的整体因素素体系。 主要的环环境特点当某个经理理或组织已已经明确了了环境的有有关因素后后，下一步步就是要评评价环境或或次级环境境的特点。我我们通常是是从简单复杂和和静态动态的量量度来对环环境或次级级环境的特特点进行评评价的。复杂程度是是指一个组组织的某个个部门中的的个体或群群体所必须须应付的相相似或不同同因素数目目的多少。在在组织的计计划部门工工作的人所所面临的工工作环境是是复杂的，而而保管人员员所面临的的环境相对对来说简单单些。复杂程度取取决于影响响因素数目目的多少，还还取决于这这些因素所所在次级环环境数目的的多少，在在某种次级级环境中存存在五个因因素，比如如说在顾客客这种次级级环境中，就就没有像在在顾客、供供应商及竞竞争者这三三种次级环环境中存在在有五个因因素那么复复杂。静态动动态量度是是指组织所所考虑的环环境因素是是经常变化化的还是基基本不变的的程度。在在前面的案案例中，明明显地，在在 年柏坡博博，士进行行决策时不不得不考虑虑许多新的的和变化着着的因素，而而在 年，他考考虑的因素素相比较就就要相对地地简单许多多。 环境的基基本类型表 根据复复杂程度和和静态动态量度度对组织环环境进行划划分。一个个组织或其其各个部分分会遇到四四种“纯理论”的环境类类型。简单单/静态的、复复杂/静态的、简简单/动态的和和复杂/动态的。组组织或者它它的部分的的实际环境境可能位于于这种方框框图的任何何一个部位位。（1）简单单/静态型（表表 第1方框）代表最容易易处理的管管理情况。在在此很少有有什么惊人人的事情。管管理的作用用在于确保保它能持续续地遵循已已经建立好好的常规和和程序办事事。在这种种情况下经经理需要的的管理技术术最小，不不需要什么么正规训练练，一般只只需在职训训练就足够够了。电影剧院的的经理所面面临的就是是相对简单单/静止的环环境。影剧剧院的工作作人员与观观众的交往往范围很有有限，一般般包括买票票入场，可可能还卖一一些简单常常规的快餐餐。影剧院院的工作年年复一年，很很少会有什什么变化。偶偶尔有一些些影片的卖卖座率比另另一些影片片高些，但但这对当地地经理下会会有多大的的影响，至至多是多雇雇佣一些服服务员帮助助小卖部或或收票人工工作。经理理通常处理理一些主要要问题，情情如请技工工维修损坏坏的放映机机或空调设设备，影院院经理只要要遵照上级级管理的规规章和制度度。通常不不会发生出出人意料或或极其复杂杂的问题。当当然，影院院行业的高高级管理部部门就要面面临许多经经常变动和和极其复杂杂的环境。（2）复杂杂/静态型（表表 第方框）通常为管理理人员带来来某种不确确定性。在在这种环境境中有许多多需要决策策的问题，其其特点是冒冒险成分多多于不确定定性，在冒冒险的情况况下，管理理人员通常常了解这些些问题及其其可选方案案的本质。他他们不可能能预测将来来，然而各各种可选方方案可能产产生的效果果是可以预预计的。这这种环境是是相对稳定定的，但管管理人员可可能需要经经过相当训训练或者通通过在职经经验去理解解这种环境境。复杂/静态态环境的一一个例子是是电视机修修理店的经经理或修理理工人的环环境。到修修理店来的的顾客通常常都是同一一类型，即即都带看待待修的电视视机。此外外，无论是是黑白电视视机还是彩彩色电视机机，通常的的问题总是是那几类。然然而，具体体诊断一台台电视机究究竟出现了了什么问题题却不是一一件简单的的事。事实实上，诊断断故障相对对于修理技技术来说可可能复杂一一些。（3）简单单/动态型（表表3方框）要求管理人人员有高度度的适应性性，然而，他他们不需要要在思想上上和技术上上受高深的的训练。在在这种环境境里有许多多变化发生生，但管理理人员只需需有一定程程度的知识识和积极性性，就可以以处理这些些变化。他他们通过使使用电脑信信息系统就就可以经常常掌握这些些变化的轨轨迹。超级市场杂杂货部经理理所面临的的环境就是是一种简单单/动态型环环境的例子子。杂货部部存放的货货物种类和和相对数量量是经常变变动的，这这些货物上上的标价同同样也是经经常变动的的。从这种种意义上而而言，杂货货部经理面面临的是一一种动态环环境。然而而使货架上上堆满货物物并排列整整齐这种技技术及有关关决策又是是十分简单单的。杂货货部经理通通常对解决决该部门里里比较复杂杂的问题，诸诸如货物的的定价、相相对存放空空间、场地地布置以及及杂货区内内特殊的陈陈列等等，作作用甚微。（4）复杂杂/动态型（表表 第4方框）代代表最困难难的管理情情况，它包包含有大量量的不确定定因素。在在所有环境境中，此种种类型最需需要对环境境有深刻洞洞察力和丰丰富知识的的专业管理理人员，虽虽然这种情情况下决策策技术能力力经理们提提供帮助，但但却不可能能代替人的的判断。经经理们不再再能用现成成的规范和和程序去解解决他们所所面临的问问题和争端端。现在来考察察一下关于于一个管理理班子如何何面对复杂杂/动态环境境的例子。俄俄亥俄标准准石油公司司（O）将自己己的生存押押在阿拉斯斯加石油管管道及诺斯斯罗普公司司（ ）事业发发展的赌注注上面。OO公司占有有阿拉斯加加石油管道道的3及北部海海岸石油储储量的一半半以上。在在过去的 年当中，该该公司从一一个地区性性小炼油厂厂商发展成成为美国第第三大原油油加工厂商商，并且也也是美国国国内储油量量最大的厂厂家。自从 年以以来，公司司管理部门门遇到了一一个接一个个复杂而又又难以预料料的问题。管管道建设过过程中发生生了许多问问题。包括括难以预见见的技术问问题、来自自各种环境境团体的巨巨大压力，与与州政府和和联邦政府府制订规章章的机构的的无休止争争论，成本本似乎以指指数方式上上升等等。仅仅管道一一项（比计计划迟5年开始），成成本比原估估计高出了了 倍，达 亿美元。OO公司借款款达 亿美元。相相当于其资资产（按 年计算）的的4倍，几乎乎等于该公公司 年代末期期贷款的 倍。有几几次几乎已已经没有能能力再借款款。然而，查查理·斯帕尔（OO公司的主主要负责人人）和整个个管理班子子却坚持继继续前进。斯斯帕尔解释释道：“我们，特特别是我，是是勇敢的人人和善于判判断的人，是是在大问题题上敢于承承担风险的的人，而不不是一群废废物。这儿儿没有中间间道路。”大多数复杂杂组织所遇遇到的问题题和机会的的数目增加加了，种类类更多了。有有关环境（包包括次级环环境）的范范围扩大了了，变化的的速度也提提高了，正正如一位管管理学者指指出的那样样：“管理工作作已从亨利利·福特所规规定的把汽汽车改漆成成各种颜色色出售，只只要和原来来黑色车那那样便宜的的那种简单单的任务发发展到包括括世界上各各式各样的的工作，诸诸如掌握研究与发发展这只怪物物、应付外外部的社会会政治压力力，以及对对重新设计计公司内部部工作环境境的要求做做出反应等等。”四、组织设设计的含义义环境的四种种基本类型型，其中每每一种都是是建立和处处理组织机机构或其组组成部份唯唯一方式的的要求，本本章的其余余部分将继继续阐述组组织这四种种基本形式式，并且解解释环境类类型最可能能是用于哪哪种环境。图 明确了了组织的基基本形式，即即行政等级级式组织形形式、按职职能划分的的组织形式式、按产品品划分的组组织形式和和矩阵组织织形式。这这个图解释释了有关行行政等级化化的程度在在所有组织织里都是实实际普遍存存在的。从从行政等级级化的程度度开始，其其余的三十十基本形式式，即职能能式、产品品式和矩阵阵式可以得得到拓展，某某种一体化化机制的变变化，正如如图 中所示和和我们在第第七章所讨讨论过的，可可以作为这这些组织基基本形式的的补充。此此外，选择择组织组合合形式同时时也对个体体工作设计计产生影响响。第二节行政政等级式组组织形式行政机构一一词往往与与僵化、无无能、官腔腔、工作效效率低、荒荒唐的规章章等相联系系。 世纪初，德德国学者马马克斯·韦伯首先先使用“行政等级级的模式”一词作为为用来评价价、描述和和比较各种种组织形式式科学工具具和参照框框架。也正正是在这种种意义上，这这里才使用用行政等级级模式这一一木语。正正规的行政政等级模式式的许多方方面是合理理的、受人人欢迎的。关关于组织行行政等级模模式的讨论论，必须把把这种模式式在理论上上的工作方方式和流行行的人们对对某些大型型组织的实实际工作方方式的看法法区别开来来。一、机械组组织与系统统组织如图 所示示，组织对对行政等级级模式中各各个因素所所强调的相相对程度和和绝对程度度可能存在在很大差异异。单个组组织内的下下属机构（诸诸如装配厂厂和研究开开发部门）对对这些因素素的强调重重点也可能能不同。图图 中的组织织A在各个方方面都有较较高的行政政等级程度度，而组织织B的行政等等级化程度度虽然低得得多，但是是每个因素素的重视程程度差别很很大。组织织A可能是一一个汽车装装配工厂，而而组织B可能是一一个研究与与开发部门门。如果象象通用、福福特和克莱莱斯勒那样样汽车装配配厂和研究究开发部门门都是同一一组织的一一个部分，也也可能存在在这种类型型。系统的的方式对作作为影响决决策基本因因素的权力力等级的侧侧重程度低低于对人们们的技术能能力的侧重重程度。因因此系统的的方式在处处理技术和和市场情况况变化的过过程中，少少了许多僵僵化的等级级观点，具具有更大的的灵活性。系系统的方式式适用于复复杂/动态环境境，而机械械的方式更更适用于复复杂/静态的环环境。下面几段将将简要地分分析一下图图 所示的行行政等级模模式的各个个因素。二、权力等等级权力等等级是指组组织预先确确定的决策策结构范围围，和个体体在等级中中的级别直直接相关的的是参与决决策的程度度。下一级级单位或个个体的目标标和预算由由上一级单单位或个人人安排或批批准。例如如，广告部部门对该组组织的广告告计划内容容及形式有有很大的决决策自主权权，但该计计划只有在在最高管理理部门预先先批准的某某种预算指指挥范围内内才有效。权力等级有有时与权力力集中相混混淆。权力力集中是相相对的，它它指所有重重大决策，可可能还有许许多次要的的决策都只只能由最高高领导做出出。反之，权权力等级则则意味着组组织中不同同级别的雇雇员在其规规定的权力力范围内可可以自由决决策，最后后，权力等等级也意味味着上级有有权收回它它给予下一一级的权力力。三、分工正如我们已已经讨论过过的，分工工是指由不不同的个体体和单位对对于要进行行的工作任任务进一步步划分和执执行的程度度。第八章章关于工作作丰富化的的讨论指出出了对于组组织分工过过细的担心心。在基层层组织中，许许多职工的的工作简单单得不需要要什么技术术，这可能能导致个人人厌烦工作作，漠不关关心、生产产率低和心心怀不满。即即使某些分分工有可能能既不能完完成任务，又又不能满足足雇员要求求，但它仍仍然是所有有组织中的的基本因素素。四、规章规章是为组组织成员规规定允许的的和不允许许的行为和和决定的正正式书面规规定。有人人企图通过过增多规章章来减少个个体的自主主权，然而而令人好笑笑的是，总总得有人自自主判断哪哪些规章适适合于某些些特定的情情况。尽管员工往往往反感组组织的规章章，但必须须承认，许许多规章的的制定是为为了实现合合理合法的的目的。在在高层建筑筑的工地上上，每个人人都要戴安安全帽的规规定被普遍遍认为是一一个好规章章，必须遵遵守。关于于防止或杜杜绝任人唯唯亲或裙带带关系和无无端歧视的的规章常常常受到好评评。五、程序规规范员工在执行行任务和处处理问题时时必须遵循循的预定步步骤顺序就就是程序规规范。程序序规范的组组成往往包包括许多需需要按特定定顺序去执执行的规章章条例。例例如，员工工要报销差差旅费，就就必须遵守守明确规定定的手续。即即到外出差差要经过上上级的预先先批准；提提供旅馆往往宿费和交交通费的单单据；每天天伙食开支支限制在涝涝V内；将出出差的目的的和所接触触过的个人人在出差报报销单上注注明；上级级领导和财财物负责人人在报销单单上签字，程程序规范主主要由许多多规章条例例组成，所所以具有许许多共同的的积极和消消极特征。程序规范和和规章条例例一样，也也会弄到荒荒唐可笑的的地步，不不仅不能使使组织工作作更有效率率，而且多多余而累赘赘。这种情情况在联邦邦政府的行行政机构中中再明显不不过了。例例如，联邦邦政府关于于文职人员员解雇的程程序规定是是这样的，上上级领导首首先必须在在解雇一个个月前向该该员工进行行书面解释释，他有权权为此向指指挥系统上上诉。如果果得到指挥挥系统的支支持，就可可以要求联联邦职工上上诉机构听听取他的上上诉。如果果得不到支支持，那么么他还可以以向联邦法法院上诉，联联邦法院一一般非常同同情员工由由于民族或或性别关系系而受到的的歧视。六、非个人人因素非个人因素素是在对待待组织成员员及组织以以外人员时时不考虑个个人属性的的范围。当当然与事先先确定的具具体标准有有关的个人人属性还是是必须考虑虑的。招聘聘时体检合合格与否就就是评定中中应当考虑虑的个人属属性。另一一方面，组组织不能采采用性别、人人种、肤色色、信仰或或民族这些些个人属性性作为招聘聘时的决定定基础。组组织，尤其其是政府部部门，应当当抛开财富富和在其它它组织地位位的差异，以以平等的态态度对待组组织外的人人员。公众众非常反感感某些行政政机构官员员的官官相相护和任人人唯亲。马马克斯·韦伯在论论证非个人人因素时，也也对某些个个人，尤其其是那些上上层人士，利利用其地位位牟取私利利的趋向表表示担心。下面的案例例研究说明明的是1食品杂货货连锁店是是如何高度度适合行政政等级式模模式的。它它是根据一一个曾在11食品杂货货店的分店店工作过的的人的报告告写成的。故故事叙述有有一定的局局限性。阅阅读这份报报告时，要要仔细想想想某些机构构设置是如如何对完成成组织的利利润、控制制和增长方方面的目标标起作用的的；面对在在基层工作作的技术熟熟练的个人人，由于工工作简单，某某些机构设设置又是如如何不起作作用的。案例研究：7 商店店（7） 职工录用技术能力是是7 商店店雇用职工工的主要参参考指标，为为此而设置置了一整套套标准化测测试。所有有员工都要要求填写一一系列公司司资格审核核表，内容容包括以往往的工作经经历，并且且要公开表表明自己以以前没有类类似吸毒或或从商店偷偷窃超过 美元的商商品等劣迹迹的材料。雇雇用手续中中还有一项项测谎试验验，用来证证实个人提提供材料的的真实性（研研究表明测测谎的结果果并非某些些人所相信信的那么精精确）。个人的特性性是可否被被录取的另另一个考虑虑因素。但但它是通过过标准化测测试及能否否满足一些些标准要求求等尽量排排除个人因因素的手段段来进行评评估的。最最后，具有有通过体格格检查的良良好健康情情况才能适适合1商店工作作。按照手续的的规定，新新员工要介介绍给指定定区域的主主管人员。这这使员工可可以不用浪浪费多少时时间来熟悉悉他的上司司及有关组组织章程。这这位主管人人员应向新新员工解释释该怎样照照章办事（店店员应当怎怎样穿戴，店店员必须及及时汇报情情况）。在组织中工工作在行使普通通员工的职职责时，有有许多行政政等级式模模型中的具具体应用项项目。有关关规章制度度中规定了了该如何清清洗地板（甚甚至包括使使用何种清清洁剂）和和多长时间间打一次蜡蜡。对收款款机允许保保留多大金金额、现金金种类、职职工可以接接受顾客使使用什么票票据等等都都有详细规规定。看来来规章制度度能够导致致高利润，而而且一个商商店工作效效率的高低低取决于是是否严格遵遵守这些规规章制度。这儿举个实实例来说明明组织如何何依靠其规规章来达到到其目标的的。某日，商商店接到区区总店寄来来的邮包。它它要求分店店经理了解解公司的市市场营销计计划和下个个月的推销销计划，邮邮包里有推推销用横幅幅、橱窗展展览材料和和其它所需需的材料，与与以往总店店放手让分分店经理们们自主决定定采用他们们认为合理理的计划有有所不同。这这次公司送送来的邮包包提供了全全套关于怎怎样布置商商店前窗和和将宣传横横幅放置在在指定窗玻玻璃的特定定部分的详详细图解，同同时还指定定了店内宣宣传横幅布布置陈列的的位置。这这个例子不不仅说明了了行政等级级式模型中中的规章对对职工行为为的限制，同同时也说明明了组织中中的等级制制度。制定定决策是权权力等级中中的上层人人物，而下下级职员仅仅仅是执行行组织决策策。广泛应用规规章组织工工作场所的的例子有助助于行政等等级式模型型的另一思思想分工。因因为员工的的工作都是是由规章控控制的，因因此需要个个人参与决决策的程度度是非常低低的（换言言之，听候候吩咐）。下下面的事件件，戏剧性性地描述了了高度分工工的情况。每星期仓库库给分店一一次食品、杂杂货订单。送送到店里的的食品、杂杂货预先有有标准的可可以直接放放到货架上上出售。这这些之所以以可以如此此供应是因因为订单上上项目数量量比分店的的临时需要要量少，同同时也简化化了商店的的管理工作作，这样就就又将更多多的员工进进行分工。上上夜班的职职员负责清清扫商店，制制出全天售售货报表，整整理白天售售货的存根根，把次日日需要销售售的物品摆摆好在货架架上。白天天上班的员员工负责编编写一周的的订单，检检查保管刚刚收到的订订单，必要要时改变某某些商品的的价格。这这些特殊的的责任根据据时间的可可能和需要要来进行分分配。从中中我们可以以看到其精精细的分工工。测谎试验不不仅被用来来保证正确确执行组织织的规章制制度，同时时使整个组组织不受个个人因素的影响。当当商店货物物短缺超过过一定限额额时，所有有与短缺可可能有关的的人员都要要接受测谎谎试验。事实上上，经常听听说某些经经理由于与与库存短缺缺有关而失失去了工作作。这说明明了规章的的广泛适用性，它它适用于任任何员工。1商店还有有计多规章章，甚至包包括一个人人要辞职该该怎样办理理手续等。适适用环境11商店对它它的分店成成功地应用用了行政等等级式组织织形式的各各种因素。一一些此类的的例子以及及其他更有有系统的研研究都说明明了，行政政等级模式式的相对高高度采用某某种特定物物可以使组组织更有效效率。行政等级式式组织形式式可能在复复杂/静态环境境中最有效效。经理们们在这种情情况下了解解他们的问问题的本质质和可供选选择的方法法。复杂/静态环境境尽管相对对稳定不变变，然而却却是复杂的的。组织可可以通过提提出许多详详细的规章章和程序及及规定应如如何解决某某些重复出出现的问题题来部分地地处理这种种复杂性，而而在简单/静态环境境条件下一一般没有必必要高度强强调行政等等级式组织织形式。这这种环境性性质如此简简单而无变变化，以致致于没有制制订许多规规章和程序序的必要。单独的一个个事实，即即使是环境境性质这么么重要的事事实，也不不能完全决决定最合适适采用哪种种组织形式式。现金的的管理过程程并非如此此简单。除除了复杂/静态环境境之外，行行政等级式式组织形式式还需高度度强调的另另外一些因因素有：· 常规工工作的难度度不大，变变化很小。·员工和管管理群体的的价值观与与态度适应应行政等级级式组织形形式的“要求”。·技术明确确，又能如如1商店那么么简单，也也可能如汽汽车厂里的的生产线那那样稍微复复杂一些。下面组织的的三个基本本形式，即即职能式、产产品式和矩矩阵式，是是在行政等等级式组织织形式上拓拓展和建立立起来的。第三节按职职能划分的的组织形式式按职能划分分的组织形形式根据特特殊的某些些活动行为为设立了诸诸如设计、运运输、制造造等等职位位和单位。它它代表了处处理一系列列相互依存存关系的普普遍方式。早早期组织设设计的作者者们为建立立有效的职职能形式投投入了大量量的时间、精精力，企图图提出一些些概念和原原理，这部部分将考察察职能分工工、生产线线和管理人人员、指挥挥系统、控控制幅度等等四个概念念。一、职能分分工职能分工是是对所需完完成的工作作任务进行行分工以实实现标准化化和专业化化的方式。当当前已经把把早期组织织设计的作作者们所提提供的所有有见解付诸诸实施了。一一旦执行任任务要求的的知识超出出个人能力力，分工就就显示出优优点，活动动被分解和和简化，从从而产生节节约。工序序的步骤需需要通过不不同的技术术完成时，亚亚当·斯密首先先提出的那那些利益就就可能得到到。典型的制造造业的职能能分工可以以根据管理理职能来进进行，诸如如设计、制制造、运输输、销售和和财务等等等。如图 所示。也可以按照照所用的工工序划分职职能分工，象象冲压、电电镀、装配配、油漆及及检验等等等。图 表示在管管理职能和和工序的基基础上划分分部门的组组织。以上上两个例子子说明了可可以用几种种基础对单单一的组织织进行职能能分工。不论职能分分工采取什什么形式，作作者们关于于按职能划划分组织形形式的共同同课题就是是尽可能使使重复性的的工作任务务标准化和和常规化，这这样管理部部门就只需需注意例外外情况和消消除脱节或或重迭现象象。二、直线和和职能人员员生产线活动动作为一种种职能活动动，直接影影响组织的的主要作业业流程。在在制造厂，全全部活动，诸诸如设计、冲冲压、装配配、油漆、检检验和运输输等，都可可以作为生生产线活动动。管理人人员活动作作为辅助活活动，为生生产线人员员提供服务务和建议。这这里可能包包括人事、法法律和会计计等部门。图图 表明应用用几种根据据划分部门门的直线和和职能人员员组织。三、指挥系系统除了生产线线和管理人人员的区别别，组织设设计的早期期作者强调调指挥系统统两个基本本观点：首首先，等级级指挥系统统按等级排排列权力和和责任。这这些明确而而连续的权权力和责任任系列从拥拥有最大权权力和责任任的最高负负责人贯穿穿到最低层层的工人，具具有明确的的核心。其其次，统一一指挥，下下级只应接接受一个上上级的命令令。虽然在在现代组织织中并不总总是统一指指挥的，但但这些思想想家确实是是有坚持统统一指挥的的重要认识识根据。他们认识到到权力和责责任的重迭迭对管理和和生产可能能会造成很很大困难。如如果下统一一指挥，就就下会清楚楚到底是谁谁可以命令令谁去做什什么。人们就须靠靠劝说和相相互让步来来解决许多多问题这就违背背了早期作作者应当如如何管理的的原意了。因因而，早期期作者强调调一种相对对简单的组组织设计，对对生产活动动按专门化化划分，并并以职能人人员的工作作作为补充充。四、控制幅幅度控制幅度是是管理人员员负责管理理的人员数数目。组织织控制的幅幅度会强烈烈影响组织织的形式和和结构。控控制幅度宽宽，一个人人监管很多多人工作，那那么在上下下级之间等等级就很少少；控制幅幅度窄，每每一个管理理人员只监监督几个人人，那么同同样数目的的工人，就就需要有较较多的等级级，正如图图 所示的一一个有 名员工的的组织。早期作者们们认为，控控制幅度应应当根据任任务性质的的变化而变变化。一般般来说，他他们建议控控制幅度为为4至6名下属，除除非工作是是简单的重重复，这时时可以监管管 至 个下属。今今天仍然在在应用这一一原则。在在一个现代代汽车装配配厂里，有有许多人向向监管工头头汇报工作作。可是在在高级一些些的组织里里，则只有有4或5个下级向向工厂经理理或部门主主任汇报他他们各自的的工作情况况。五、优缺点点没有问题的的组织形式式是不存在在的，但是是我们可以以说，在一一定的条件件下，某些些形式与另另外一些形形式比较，相相对要好一一些。如表表 所示，按按职能划分分的组织形形式既有优优点，也有有缺点。从积极的方方面来看，按按职能划分分的组织形形式任务和和责任明确确。职员们们易于理解解这种组织织形式。完完成类似工工作、面临临类似问题题的人们共共同工作，这这就增加了了他们之中中相互影响响和相互支支持的机会会。职能形形式还可以以避免设备备及劳力的的重复。由由于能最大大限度地充充分利用资资源，因而而这种形式式也鼓励使使用专家和和专门设备备。此外，组组织增减人人员很容易易而且不会会在某个特特定的职能能领域内失失去所有的的专长。表9 3 按职职能划分的的组织形式式的优点和和缺点优点·促使技术术专业化·减少稀缺缺物资的重重复使用， 充分利用资源·增加大公公司中专家家晋升的机机会·便于交流流和执行任任务， 与员工各各自的专长长配合良好好·在相同的的领域内， 便于把专家介绍给别人缺点·强调日常常工作， 鼓励短期期行为·助长了管管理人员狭狭隘的洞察察力， 从而限制制了他们在在最高管理理职位上的的能力·各个部门门之间的交交流和合作作减少·部门内从从属单位的的复杂性使使协作和计计划变得困困难从消极的方方面来看，按按职能划分分的组织形形式又注重重于整体工工作中的各各个部分，而而没有将组组织的任务务作为整体体来看待，