管理就这么简单25166.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.管理就这么简单 编者按按：管理理真像我我们所想想象的那那么复杂杂吗？看看完了本本书，我我想你的的答案一一定是：不！本本书把实实用的管管理方法法、高效效的管理理技巧用用轻松的的语言糅糅合在了了一起，撩撩开了遮遮在管理理者心头头的那层层迷雾：管理其其实没有有那么复复杂，事事实是管管理者制制造了更更多的管管理。结结论是：我们需需要回归归管理的的真谛简单。本本书出版版后曾风风靡欧美美企业界界，引起起管理界界极大的的震动。哈哈尔滨出出版社最最近翻译译出版了了该书，从从今天开开始，本本栏目将将选登部部分章节节，希望望能给我我国企业业家和管管理者带带来新的的理念和和启迪。 第第一章简单宣宣言 事情情本来再再简单不不过，它它们往往往不会比比造火箭箭更难。但但是，为为什么人人们常常常会把事事情弄得得那么复复杂呢？我们不不知道其其中的原原因。但但是，英英国历史史学家诺诺思科特特·帕金森森以他深深邃的思思想洞察察出了其其中的原原因：“事情增增加是为为了填满满完成工工作所剩剩的多余余时间。”再没有比这个结论更精确的观察了。当我们穿过复杂的重重迷雾时，你是否发现了简单的曙光？的确，简单就是和谐，就是统一，是一条永恒不变的自然道理。最简单的也就是最好的。 事情的难易程度是由人们对待它的态度决定的。“世界太复杂了！”这样的抱怨不会比美国的约翰或玛丽少。十有八九，接下来的一句话会是：“简直不知道该怎么面对！”我也承认，生活中有很多事情都不简单。我一直认为，科技（实际上我更想说的是“社会”）越发达，世界就越复杂。就拿科学技术来说吧，现代科技除了给我们带来方便，更多的是使我们的工作和生活变得复杂化。我首先想到的就是电脑软件。我们所见的大部分电脑软件的设计都很糟糕。手机的设计也如此。有些功能你可能一辈子也用不上，并且可能自始至终都没弄明白那些功能是用来干什么的，但是，你却不得不为那些功能多付一些钞票。 帕金森定理：最忙的人最能找出时间。 英国历史学家诺思科特·帕金森以这句谚语作试验，分析为何大型组织会变得大而无当、毫无生气。帕金森拟出了一个定律：“事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”这定律解释了为什么一个机构的组织常会超过实际需要，以及个人效率降低的原因，即他们给了一个计划太多的时间。 在一小段草稿里，帕金森描述一位老太太花上一整天的时间寄一张明信片给她的侄女：花一个小时找那张明信片，一个小时找眼镜，半小时查地址，一个半小时写明信片，20分钟则是用来想到下一条街去寄信时是不是要带把伞。一个人只需要3分钟时间就能干完的事情，却让另一个人花了一整天来犹豫不决、担心、操劳，而且疲累不堪。帕金森的结论是：“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事怕花的时间成正比。”你以为给自己很多很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质，但实际情况并非如此。时间太多反而使你懒散、缺乏原动力、效率低，可能还会大幅度降低效力。有一次我听到一位儿童心理学家报告一位学生平均成绩无法维持在C的个案：这个孩子原来只修最少学分的，她的父母亲很惊讶地听到心理学家竟建议这个学生多修一些课，而不是少修一些。结果出乎学生本人和家长的意料，学生所有课程的成绩不降反升。事实上，这个学生要做的就是如何提高学习效率、打起精神。（一） （美）迈克尔·B·波特陈桂玲译管理就这么么简单（美美） 简单就就是力量量 生活已已经够麻麻烦了，但但还是有有许多人人不怕麻麻烦，给给自己设设置各种种各样的的“圈套”。他们们和这些些复杂的的问题不不断地进进行斗争争，并且且依据一一些最新新的管理理理论、用用一些含含混的方方法来解解决这些些问题，其其实根本本没有必必要这样样做。最最简单的的方法就就是最好好的方法法。 19994年年2月，美美国国家家银行发发展部的的主管吉吉姆·沙利和和约翰··哈里斯斯召集下下属开会会，会议议的议题题是改善善领导层层、员工工和客户户之间的的沟通与与联系，使使美国国国家银行行成为世世界上最最大的银银行之一一。 为期期两天的的会议结结束之际际，墙上上挂满草草案图解解和灵机机一动的的新主意意。总结结的时刻刻到了，约约翰拿着着记录本本站了起起来请大大家充分分想像这这幅图景景：约翰翰与200世纪770年代代一部电电视剧中中的人物物麦克劳劳德一位位从新墨墨西哥移移民的美美国陆军军上将相相似，约约翰探索索问题的的清晰风风格暗示示了他有有深入解解决问题题的能力力。“我们要要说的就就是这些些，”约翰举举着记录录本说，“简单就是力量。”他写下这几个红色大字结束了自己的总结。 当读到这段文字时，约翰写下的这六个字使我振奋；更重要的是，它迫使我思考当时普遍流行的智慧对今天还有多大的影响力。培根爵士曾经写下了“知识就是力量”，这句话本身就很有力量，400年来，为人们普遍信奉，遗憾的是，这句话已经跟不上时代的潮流了。我们的时代与培根爵士所处的时代以及后来的几百年都已经大不一样了。这是个不断创新、信息爆炸的时代，只有当你知道如何运用掌握的“知识”，从容应对纷繁、复杂的事物时，“知识”才能成为“力量”。这种力量的基础在于你区分“紧急事务”和“重要事务”的能力，在于你和你的团队从周围多得令人窒息的现时信息中找到关键信息并快速理解的能力。 在你做任何事情之前，请树立这样一个信念：简单就是力量。拥有这种力量并非易事，我们需要改变一些习惯。从人们的需要开始。如果你是一位管理者，你就得知道，如果公司提供的工具、过程和信息是基于员工的需要，员工相信公司的基础设施会帮助自己更顺利地工作。明智的公司决策者会把员工和顾客希望解决的问题放在第一位，然后再解决其他问题。简单，与其他理念一样，都是推动事业成功的力量；不同之处在于，如果想创造简单的工作方式，就不能围着鸡毛蒜皮的琐事大跳踢踏舞。 什么是简单？我发现，使每件事情井井有条真是太难了，难得超乎想像。如果你正在阅读本书，你就能体会到这一点：简单可能是你从不希望碰到却又必须接受的挑战。1994年，现代管理学之父彼得·德鲁克洞悉大众的集体思考与决定后，决定迎接这一挑战。他说：“脑力劳动的生产率尽管很低，但会对知识社会的经济构成挑战。”正如他常做的那样，德鲁克随后作了进一步阐述。 简单是一场信息革命，其任务是使复杂的事情简单明了，创造适当的指令。这种指令鼓励改革、试验、思想产生、革新和学习。这种指令来源于创造条理化的训练。简单绝不意味着单纯。人们经常把简单和单纯混为一谈。殊不知差之毫厘，谬以千里。简单是一种行之有效的思维方式。使事情简单化并不意味着更大的工作量，而是要求采取不同的途径工作。你的部下正寻求激发想像力的想法和工具，在秩序和变化之间掌握平衡。这不正是你孜孜以求的吗？ 简单要求我们改变游戏规则，走出管理的那一套逻辑，因为它让我们走进万劫不复的绝境。（二）管理就这么么简单 基于人性性，而非非公司逻逻辑 我曾曾经听说说过这样样一个故故事，虽虽不一定定是真实实的，却却非常有有意义。故故事大概概是这样样的：一一家有名名的公司司新盖了了一栋高高耸入云云的公司司总部大大楼。公公司各部部门全部部迁入的的几个星星期以后后，员工工们便开开始抱怨怨起来，因因为电梯梯的速度度实在是是太慢了了。这些些抱怨很很快便在在公司中中传开了了，因此此公司马马上向咨咨询公司司求助。它它先后找找了三家家咨询公公司。第第一家咨咨询公司司来到大大楼后，首首先找来来了大楼楼的设计计师，询询问电梯梯的速度度为什么么如此慢慢，可不不可以再再提高一一些，或或者可不不可以增增加电梯梯的容积积。答案案是肯定定的。于于是，他他们建议议把电梯梯换掉，但但是这至至少得花花30万万美元，而而且需要要两个月月的时间间，公司司当然不不同意。第第二家咨咨询公司司在第一一家咨询询公司的的基础上上对电梯梯的程序序进行了了检查，发发现尽管管电梯运运行速度度有点慢慢，但设设计使用用的方法法很先进进，于是是不认为为应该对对电梯作作任何的的改进。第第三家咨咨询公司司作了一一番仔细细的研究究和调查查，向公公司提出出了一个个方案：在电梯梯的每一一层都安安装上一一面镜子子。故事事的结局局是公司司最终采采纳了第第三家公公司的建建议，而而且非常常奏效，再再也听不不到员工工的抱怨怨了。 事事实上，电电梯本身身是没有有任何问问题的，只只是乘电电梯的人人的感觉觉而已。等等待总是是一件难难熬的事事情，但但如果他他们按了了电梯的的按钮，看看见镜中中的自己己，对自自己欣赏赏一番，时时间就不不知不觉觉地过去去了。我我讲这个个故事的的目的是是想说明明，任何何问题如如果按照照人性的的角度去去做的话话，往往往会有更更简单的的办法，而而我们所所相信的的那套逻逻辑却总总是使我我们陷入入复杂之之中，结结果带来来资源的的浪费。这这正如有有些人所所认识的的那样：人性将将控制一一切，因因为人的的情感和和感觉是是不可抵抵抗的。 风风趣而富富有洞察察力的管管理者卡卡文·科尔就就这一问问题提供供了线索索。他曾曾经在学学校工作作过几年年，后来来又从事事过销售售、社会会保障以以及人力力资源等等工作。他他曾是一一家规模模很大的的饮料公公司的一一员大将将，但后后来他意意识到繁繁忙的工工作剥夺夺了许多多享受家家庭温馨馨和结交交朋友的的时间，于于是跳槽槽到了一一所大学学卫生系系统担任任要职。在在钱皮和和哈默掀掀起企业业再造浪浪潮时期期，科尔尔领导完完成一个个项目。公公司致力力于通过过总分为为10的的标准，改改进4个个主要流流程。他他花了很很大力气气来研究究策略、系系统、技技术、预预算等各各种因素素，结果果却发现现事情变变得越发发复杂，越越发没有有头绪。 一一天，他他和朋友友一起缓缓缓地走走在康涅涅狄格郊郊区回家家的路上上。 他们们就科尔尔正在进进行的项项目的执执行情况况中的麻麻烦以及及他们工工作中共共同的得得失成败败聊了一一个钟头头。在谈谈到某一一点时，他他阐明了了一个发发人深省省且富于于启迪的的看法：“人们忍忍受管理理的逻辑辑，但他他们仍自自行其是是。”科尔的的这句话话让我震震惊。因因为它直直指要害害：人性性控制一一切。只只要公司司向前发发展，公公司的逻逻辑自然然就会产产生。更更为重要要的是，当当我们的的公司规规模发展展到一定定程度（33人550人之之间）后后，工作作方式发发生了奇奇妙的转转变，我我们开始始相信公公司的逻逻辑计划划、进程程已经实实际控制制了我们们的一切切决策。我我们甚至至把管理理定义为为如何决决策。后后来，我我们在此此逻辑上上花了数数不清的的时间和和金钱，我我们试图图使做具具体工作作的人依依照这个个逻辑行行事。 逻逻辑的一一个作用用就是：把自己己的蠢事事合理化化。但是是，已有有科学家家作过研研究，证证明人类类大脑负负责理性性思考的的部分，要要等你某某动作做做完后才才会开始始运作。而而逻辑行行得通的的一个前前提却是是：人是是理性的的动物。然然而，没没有足够够的证据据表明人人是理性性的，最最多也只只是有限限理性。因因此，我我们也没没有理由由要相信信我们的的管理逻逻辑。管管理逻辑辑只会使使事情变变得更糟糟。（三三） 管理就这么么简单 2004.06.16 第二章章必须须弄清的的几个问问题 有些些路你必必须走，有有些任务务你必须须完成，有有些事情情你必须须弄明白白，有些些问题你你必须思思考。 是是什么使使工作变变得复杂杂？当新新的一天天到来时时，你又又开始工工作了。你你作出大大量的决决定，有有些是关关于计划划、进程程、策略略、预算算方面的的，有些些则不是是。这是是人的天天性。尽尽管关于于如何工工作有章章可循，你你还是会会自行其其是，不不论结果果好坏、有有效无效效，也不不管成败败是否在在公司规规定的范范围之内内。除非非进行大大的变革革，否则则我们的的工作就就得打破破常规。现现在最大大的局限限已经不不是想象象力受阻阻，而是是我们在在组织、了了解、联联系一切切需要注注意的事事物等方方面的低低能，我我们并没没有使事事情简化化。 使工工作变得得复杂的的原因不不是外部部因素，公公司内外外人员共共同创造造了复杂杂的来源源。我总总觉得向向人们诉诉说工作作的复杂杂性简直直就是白白痴行为为，因为为我们每每一个人人都深深深地体会会到了这这一点。事事实上，人人们总是是忙得没没有时间间去注意意周围，也也没有时时间去思思考一些些对改进进我们的的工作有有效的东东西。因因此，紧紧急的事事情总是是代替了了重要的的事情。 你你认为导导致复杂杂的因素素是什么么呢？是是变化的的速度还还是强度度？ 是技技术还是是你的竞竞争对手手？“新经济济”不仅把把工作从从制造产产品转向向作出选选择，同同时也改改变了这这种选择择的影响响。决定定不但更更多更快快，每个个决定之之间也相相互联系系、环环环相扣；成功比比以往更更依赖于于你的选选择和决决策方式式。除非非你了解解整个计计划、为为它投资资并把它它作为服服务客户户的指南南，否则则世上所所有的计计划书都都是一纸纸空文。 事事情到此此有了转转变，客客户需求求、竞争争、全球球市场等等外部因因素决定定变革的的方向和和步伐；然而使使工作复复杂的决决定因素素还是来来自内部部我们们决策和和传递信信息的方方式。在在作出更更好的选选择日益益重要的的时候，企企业在简简单化方方面却做做得很糟糟糕。导导致复杂杂化的最最主要因因素是：变革之之间缺乏乏整合；目标不不明确；无效沟沟通；领领导者的的知识管管理经历历。 变革革之间缺缺乏整合合。一位位高级经经理就这这个普遍遍存在的的问题和和导致复复杂化的的最大来来源发表表了意见见。“当然，我我知道我我们所在在的行业业正在经经历巨大大变革，然然后呢？令人困困惑的是是公司里里没有人人就如何何变革进进行沟通通。我们们的改革革内容与与每季度度的工作作无关，与与业绩管管理系统统没有联联系，与与补偿设设计不一一致，与与部门目目标不匹匹配，不不被培训训计划支支持” 工作作复杂性性的最大大来源是是，企业业期待员员工配合合默契，但但其本身身提供的的基本结结构却支支离破碎碎。一家家制造厂厂的流水水线工人人这样说说：“如果他他们仅仅仅使我们们下周的的培训与与去年发发起的质质量项目目有点联联系，我我们不会会服从管管理。若若是我们们的收益益分享项项目与团团队管理理方式挂挂钩，倒倒真有帮帮助。” 事实是是，没有有组织或或个人能能够确定定如何充充分联系系今天所所有的结结构。太太多、太太快、太太复杂了了。当整整理和联联系没有有停止的的时候，你你就不能能实现整整合。领领导和员员工看待待挑战的的态度截截然不同同：经理理认为成成功的整整合是把把所有的的系统、过过程、人人员和资资本汇集集起来的的能力，是是领导加加速组织织战略实实施，对对组织进进行监督督、控制制和协调调的工具具。普通通员工认认为成功功的整合合是把“作出成成功决策策所需要要的一时时一地的的信息”汇集起起来的能能力，是是员工们们关注个个人（而而非公司司范围）决决策的工工具。两两种关于于整合的的观点都都是必要要的，都都具有合合理性。如如果经理理不注重重构建框框架，企企业就没没有未来来；如果果员工得得不到需需要的东东西，任任务实施施就会失失败。二二者不可可能并重重。既然然是领导导掌舵，哪哪种观点点会占上上风呢？（四） 管理就这么么简单 2004.06.17 目标不不明确。毫毫无疑问问，业绩绩优良和和知名度度很高的的公司有有清晰的的目标，他他们努力力使目标标保持明明确。如如果你的的公司不不是佼佼佼者，公公司中的的多数人人肯定对对目标不不清楚。所所以，目目标不明明确事实实上是工工作复杂杂化的第第二来源源。 面临临的变化化越多，越越需要更更多的工工作量确确保每个个人清楚楚成功的的目标。坦坦白地说说，大多多数公司司都缺乏乏这项训训练。最最明显的的挑战是是目标太太多，缺缺乏重点点。多数数参加调调研的人人说他们们的目标标不明确确是因为为目标太太多。一一家公司司竟然糊糊里糊涂涂地试图图使所有有人团结结在1336个目目标上！另一个个因素是是目标之之间缺乏乏整合、变变化太多多，要让让多数人人确定目目标与合合作者之之间的关关系以及及这些目目标怎样样促使公公司走向向成功实实在不易易。 不幸幸的是，某某些公司司对这些些问题的的解决看看似纸上上谈兵。 很很多企业业的合作作默契只只是纸上上谈兵，却却从未在在高层中中贯彻合合作的纲纲领。我我们似乎乎已经容容忍公司司高层在在决策中中的个人人独裁。但但是真理理却是：目标合合作和领领导合作作不可分分离。 等等级分明明的目标标设定方方法也掩掩盖了真真正的授授权。组组织的目目标在领领导层上上也许是是清晰的的，要让让工人弄弄清目标标意味着着我们得得通过沟沟通和信信任建立立合作。问问题是大大多数组组织都还还没做好好合作的的准备虽然它它们会努努力。实实际上，公公司可以以利用目目标设定定的等级级结构来来掩饰信信任的缺缺乏。最最后，缺缺乏反馈馈正在破破坏条理理化公司司拥有的的一切。很很多人带带着明确确的目标标开始工工作，如如果没有有获得定定期的如如实反馈馈，他们们很快就就会失去去方。业业绩评估估并不奏奏效，有有时甚至至很糟糕糕。一项项人力资资源管理理调查发发现，990的的评估系系统是不不成功的的。也许许你以前前已经多多次听说说过这些些结论了了。公司司愿不愿愿意认真真面对这这些基本本事实呢呢？佼佼佼者们已已经这样样做了。 无无效沟通通。“沟通通通常是无无底洞，”管理大师汤姆·彼得斯大声说，“非常简单：人类的天性就是这样为了使沟通稍合礼节一点，时间稍短一些你必须努力和别人沟通。”彼得斯最后所说的一点，是对无效沟通导致复杂化的第三个主要来源的关键解释。每个人都以为自己工作得很卖力，事实上，大部分沟通都缺乏训练，只有少数人知道如何利用沟通技巧实现目标。 并不是领导不相信沟通的重要性，领导的失策之处在于经常以紧急事情代替重要事情。不要把这些全都归咎于领导，其他人要为公司的无效沟通负大部分责任。日常谈话造成了很多混乱换句话说，许多你认为有效的沟通可能没有重点，或被你的同事当做没有价值的垃圾。 原因出在下述方面：当人们需要沟通的时候，他们希望其他人花时间倾听，并弄清其中的含义、条理和观念。但是当他们不得不沟通的时候，节省时间就变成了优先考虑。沟通变成了散布消息和快速搜寻信息的渠道。在瞬息万变的世界中，人们往往缺乏对深入解决问题的关注。一切麻烦设计糟糕的进程、不充分的资源和不连续的供应链都变成了沟通的问题。这使得解决方案是“让我们更多地沟通”，但那仅仅是创造出混乱并脱离问题的初衷。 知识管理经历。想像这样一种情形：突然，你落入了漫无边际的大海，周围全是咸咸的海水，你挣扎着使头部保持在海面以上。到处都是水，却没有一滴可供饮用。我们中有75的人对知识管理的感受就是这样。导致复杂的第四个主要因素是你们的知识管理经历，即你实现有效工作所需要的一切隐藏在数据海洋中的有用的信息、知识还有智慧。解决方式与技术几乎没有任何关系。（五） 管理就这么么简单（美美） 2004.06.20 管理为为什么会会存在 几几乎每一一所大学学都有商商学院或或管理系系，各种种各样的的职业管管理培训训课程源源源不断断。MBBA课程程也成为为最受欢欢迎的课课程，无无数的学学生在这这上面花花费了大大量的金金钱和精精力。管管理的概概念似乎乎穿越各各种不同同形式的的组织被被广泛地地应用，不不仅企业业谈管理理，非营营利组织织及政府府部门也也都在谈谈管理，管管理俨然然成为一一种特效效药。 但但是，管管理的泛泛滥也为为管理本本身带来来了危机机。实际际上，许许多管理理的结果果并不能能让组织织成员感感到满意意。在多多数情况况下，管管理似乎乎成为权权威、约约束、限限制、命命令的代代名词。要要让管理理呈现原原来的面面貌，我我们需要要回到管管理的基基本层面面去思考考，也就就是回答答“为什么么要管理理”这个基基本的问问题。你你得思考考：为什什么我会会在管理理？为什什么会有有管理职职位？如如果你不不能把这这些问题题弄清楚楚的话，当当心你可可能会陷陷入“管理陷陷阱”中：你你一直在在忙于管管理，而而没有时时间停下下来好好好想想你你所做的的那些管管理工作作的必要要性。 管管理思想想的本源源。你们们可能认认为我会会大讲特特讲管理理的历史史，不。了了解管理理思想也也许对你你们是有有益的，对对我的论论述也有有帮助，但但是，那那并没有有击中要要害。我我们需要要探讨的的是：谁谁的思想想影响了了管理？是的，正正如你所所猜到的的那样，我我要谈的的正是彼彼得·德鲁克克。彼得得·德鲁克克被广泛泛地认为为是现代代管理之之父。在在欧洲极极权主义义的背景景下，德德鲁克写写出了经经济人的的终结和和工业业人的未未来这这两本书书。在这这些早期期著作中中，德鲁鲁克描绘绘了现代代工业主主义的失失败和战战后经济济中企业业的未来来。他的的著作强强调企业业在创造造一个和和谐的社社会秩序序中的核核心作用用。他的的哲学的的基础观观念，就就是管理理在企业业上升过过程中的的作用。 在在德鲁克克之前，管管理并未未得到真真正的学学术研究究上的尊尊重。德德鲁克在在他的两两本早期期著作和和公司司的概念念一书书中，谈谈到了制制约企业业行为和和企业命命运的理理论原则则，从而而获得了了学术界界的尊敬敬。德鲁鲁克从智智能的、哲哲学的、社社会学的的、政治治的和商商务的角角度，对对企业的的作用进进行了界界定。按按他的观观点，企企业是处处于社会会环境中中的一个个完整和和至关重重要的有有机体，企企业的状状况和社社会状况况不可分分割地联联系在一一起，其其中一个个的命运运无疑会会决定另另一个的的命运。 在在界定企企业和管管理方面面，德鲁鲁克的观观点起着着如此根根本的作作用，所所以不了了解他的的著作简简直就无无法进行行任何讨讨论。然然而，他他在这一一领域的的思想又又是如此此广泛和和普遍，抛抛开他的的贡献进进行概括括的任何何尝试都都会令人人遗憾地地陷于不不适当的的境地。而而且，相相信任何何一位管管理人士士都读过过至少一一本他的的书。那那么，让让我用最最简短的的篇幅把把他的观观点向你你们说明明。彼得得·德鲁克克把企业业看做竞竞争性市市场中的的一个功功能单位位。作为为整体的的一部分分，企业业遵循着着市场的的许多基基本原则则，然而而它又决决定着所所处环境境的命运运。彼得得·德鲁克克从数十十年的研研究中得得出的许许多结论论，都是是一些基基本真理理，经得得起许多多变化的的考验。关关于企业业的基本本原理有有：企业业是一个个经济组组织，也也是一个个社会和和政治的的有机体体；完美美并非一一个组织织的特征征；企业业的管理理者并不不是学者者，他所所处理的的是现实实和不确确定性；战略遵遵循着结结构；官官僚主义义增加噪噪声水平平而降低低有效的的信息交交流；企企业的设设计就是是要产生生变化；利润是是企业的的目标，即即使是天天使来经经营企业业，赢利利也仍然然是行动动的首要要法则；员工是是资产和和资源，而而不是成成本和费费用；经经济贡献献只是企企业的一一种责任任。 他认认为，企企业具有有同生物物体一样样的局限限，也面面临着许许多的挑挑战；企企业要在在敌对环环境中取取得成功功，在其其原则和和目标方方面不能能具有随随意性，这这些原则则必须强强有力地地、坚持持不懈地地瞄准它它本身的的和社会会的利益益，这些些目标必必须超越越营利性性。（六六） 管理就这么么简单 2004.06.22 能否相相信直觉觉 克劳高高尔在其其畅销书书攀上上巅峰中中描述了了当年某某团体攀攀登埃佛佛列斯峰峰失败而而造成多多人死亡亡的悲剧剧事件。克克劳高尔尔为此造造访了三三名当事事人，以以回顾当当年某个个关键时时刻，并并从这三三个人的的描述中中，将事事实真相相完整地地拼凑起起来。然然而，浮浮现出来来的却是是另一种种情形原原来人类类如此不不可思议议。这三三人对于于事件发发生的时时间各执执一词，不不同意先先前陈述述的每个个细节，甚甚至推翻翻了事件件的大致致轮廓；还有，他他们对当当时有哪哪些人在在现场的的说法也也不一样样。 相信信直觉。当当我们运运用直觉觉时，大大脑思考考着大量量从生活活中积累累起来的的信息，还还有与目目前情况况相关的的所有数数据，在在脑子里里形成一一个有关关的答案案，从中中可以看看出我们们所计划划的行动动过程成成功的可可能性有有多大。这这被转译译成一种种生理反反应，并并被人们们称为“直”。有一一部分人人对直觉觉怀有相相当的蔑蔑视，而而相当一一部分人人对“直觉”或直觉觉的可靠靠性抱有有很高的的期望。管管理过通通用汽车车公司的的威尔··杜兰特特被艾尔尔弗雷德德·斯隆称称为“用绝妙妙的灵感感来指引引自己行行动的人人”。他从从不觉得得应该用用精细的的方程式式来寻求求事实，但但却不时时能作出出惊人的的正确判判断。爱爱因斯坦坦也承认认直觉的的重要性性，他说说：“我相信信直觉和和灵感，常常常不知知原因地地确认自自己是正正确的。想想像比知知识更重重要，因因为知识识是有限限的，而而想像则则能涵盖盖整个世世界。” 杜兰特特并不是是惟一的的一位有有效运用用直觉的的管理人人员，与与商界一一些大名名鼎鼎的的人物接接触，你你很快就就会发现现他们也也经常性性地运用用直觉。通通用电气气公司的的杰克··韦尔奇奇公开宣宣称自己己是个凭凭直觉办办事的人人：“我们总总公司很很少深入入讨论事事情，但但我们对对每件事事都保持持敏锐的的嗅觉。”维京航空公司老板布兰森是另一个凭直觉抓住机会的领导者。 你知道金融大鳄乔治·索罗斯怎样作他的炒卖决定？信不信由你。他的儿子罗伯特透露，当索罗斯感觉到机会来临的时候，脊背会有感应。“每当他在市场上出手时，他的脊背都痛得要死。投资者以为他有十足原因，其实那只不过是身体机能给他的暗示罢了。”索罗斯的“脊背语言”并没有纳入正规商学院的课程，所以学生根本不知道如何运用直觉解决问题。商学院鼓励的是最正规、最科学化的方法首先找出根源，然后解析问题、制定多项解决方案、收集数据、评估各项可行方法。企业决策人就在这个模式下大量推导出决策。但是，这种方式并不是每个行业都适用。 新加坡南洋科技大学和新西兰马赛综合大学调查了电脑、银行及公营机构的300名行政人员，以比较三个行业的稳定性，从而研究业界人士的决策行为。结果是，行业变化越快，员工越依靠直觉作决定：像公营机构这样稳定的行业，规章与制度是员工一切决策的依据。心理学家解释，资讯快速流转的社会出现了很多不确定因素，这种环境较易运用直觉。哈佛商学院的研究也表明，80的大型全国性组织或跨国组织的高级管理体制者都把他们的成功归因于利用直觉，而其他的思想派别则把利用直觉看做懒人用来代替适当的事实组合和分析的方法。 直觉思维应用于决策中。联邦快递创办人弗雷得里克·史密斯和星巴克的总裁哈维德·舒尔兹是相信直觉并把直觉运用于决策中的两位领导者。 （七） 管理就这么么简单 2004.06.24 弗雷得得里克··史密斯斯在耶鲁鲁大学求求学时期期写的一一篇经济济学论文文提出了了一个全全新物流流概念，他他认为在在美国经经济越来来越依赖赖科技的的基础上上，速递递行业将将会成为为新兴概概念。直直觉告诉诉他，这这个行业业一定大大有前途途。但是是他这篇篇富有激激情的论论文只得得到“C”级成绩绩，思想想保守的的教授们们并不认认同他的的看法。“众人皆醉我独醒”的史密斯不久后集资成功，以论文为蓝本，成立了联邦快递公司。他说：“任何震撼性的改动都很难，因为你必须和一般人的看法对抗。” 哈维德·舒尔兹加入星巴克之前，只不过是一位烹调器高级营业员。有一年，他到意大利米兰度假，正坐在路边咖啡厅享受宁静舒适之际，他的“灵感女神”突然“出现”。他想，像意大利这种提供好咖啡、舒适环境和快速服务的咖啡茶座，可能在美国市场大有作为。舒尔兹宁愿相信自己的直觉，也不相信市场调查，因为他已预测到调查结果多数会警告他：美国人不会花3美元买一杯咖啡。后来他探访了位于西雅图的星巴克，在那里喝了令他神魂颠倒的咖啡，并发誓要令星巴克成为美国人的“第三个好去处”。 英国学者菲尔·霍奇森曾经作过一项研究，发现有效运用直觉的管理人员作决定时快速而且有信心，不会花太多时间来衡量得失；只有在必要时才使用分析材料；把直觉看成一种技术，是管理手段的一部分；愿意听取而且鼓励任何层级人员提出意见；以直觉判断作为行动依据，而不是对直觉判断提出质疑；在判断事情有没有所谓严格方法的问题时，只要觉得某件事情是对的或看起来是对的，就会去做。像弗雷得里克·史密斯和哈维德·舒尔兹那样凭直觉来作商业决策，在有些人看来未免太过草率。他们认为灵感与直觉是没有组织的思维，如果凭直觉来作商业决策，等于把整盘生意押做赌注。但是经济学家、心理学家及神经病学家等却站出来支持靠直觉进行决策。从科学上，他们给“直觉”的定位是，它是一种正规的知识。纵使它是非理性的、不能言传的和难于把握的，但它优胜之处是能处理我们复杂的思想。 不完全迷信直觉。直觉如果未经事实检验便是无知。传媒巨子鲁伯特·默多克喜欢冒险。默多克的财务冒险政策是持续的，而且颇富传奇色彩。他不断地向空中抛球，而当球落下时，他大部分都能稳稳地接个正着。当事情结束后，一切看起来又是那么美好。1990年底，默多克将他旗下的英国卫星电视公司“天宇”和天宇的竞争对手合并成英国天宇电视新闻网二台。天宇是使默多克走向破产边缘的帮凶之一。当时光这家公司就让默多克背负了27亿美元的债务，这可是默多克生平所下的最大赌注之一。1994年，合并后的天宇电视新闻网宣布获利2.8亿美元，为默多克的投资带来了大笔收益。这之后，他不但没有收敛，而是更加积极地构建真正的全球卫星传播网。就像默多克所证明的，直觉是一种具有强大力量但却充满危险的决策武器。 但实际上默多克并不是完全凭直觉办事的。令人感兴趣的是，默多克的冒险行动巧妙地结合了建立在直觉基础上的逞强好胜和稳健的业务分析。能够最有效地运用直觉的人知道哪几种情形是最佳时机：存在高度不确定性；几乎没有可以借鉴的先例；变化难以科学地预测；“事实”资料；已经掌握的事实不足以指明前进的道路；分析性数据的用途不大；可供选择的方案都很好，但是必须选择其中一个；时间非常有限，并且存在必须提出正确决策的压力。（八） 管理就这么么简单 2004.06.26 谁管理理谁 曾经经有一道道这样的的问答题题：“美国共共有多少少间公共共厕所？”简单而而正确的的答案是是：“两间男厕厕所和女女厕所。”但是，如果用类似的方式来回答“公司里共有多少员工”之类的问题时“两个管理者和被管理者”你就大错特错了。事实上，人性告诉我们：没有任何人能够被管理，人只能自己管理自己。每一个人都是自己的上帝，别人不能成为他的上帝，他也不能成为其他人的上帝。 只能自己管理自己。“你们对喝咖啡的时间和这漂亮的员工休息间的使用有何规定？”一家商业杂志的编辑询问带他参观新办公室的公司总经理。整个楼层没有隔间，所有的办公室都是开放的，只是用盆景、可移动的壁板、书架、柜子之类的东西加以隔开。这就是当时所谓的“办公室景观”的新观念，这份杂志想加以报道。“我们没有任何固定的喝咖啡时间，员工可以随时到休息室舒展筋骨。”总经理如此解释“完全没有规定？”编辑惊讶地问，“那如何防止权利滥用？职工想偷懒就偷懒？”“我们不防止权利滥用，”总经理说，“员工自行防止。舆论和与生俱来的自尊，使每个员工都想维护自己良好的形象。当我们讨论办公室美化时，一位心理学顾问建议我们实行这种政策，结果真的有效。” 我们经常会过于迷信制度的作用，把制度提升到管理的核心位置。我们制定了制度，强制员工执行，并运用自己手中掌握的资源把那些执行得好的命名为优秀员工。可是，管理者依然困惑：为什么制度很难执行？明明对大家是善意的东西，他们为什么不接受？制度是什么？是集体的契约。现在，却变成了我们那些自以为是的管理者们强加给人们的一种“善意”。而人的本性却告诉我们：凡是“强加”的都会遇到本能的抵抗。我们无须把公司里所谓的精英者的地位放得高高的。以往的管理中“精英者（也就是那些位高权重的管理者）的工作是管理员工，而员工则是被管理”的观念必须破除。 你是否想过，人是不可以被其他人管理的？人只能自己服从自己的意愿，人只能自己管理自己。当你让你的员工自己管理自己时，他们会去做你希望他们做的事，而不是由你强迫他们去做。 是的，“我们自己管理自己”，员工们说。但是管理者们却不这么认为，他们总是把自己的意愿强加给员工，通过各种控制、监督手段来“管理”员工。“员工是最重要的资源”，这是被普遍认同的观点。但是，这种论调只是管理者冠冕堂皇的借口，因为这意味着管理者可以像使用资金、设备和其他任何资源一样使用员工，管理他们，控制他们。如果你抱着这样的观念的话，你肯定会受到来自员工阶层的抵抗，尤其是当你公司里的员工是最有“价值”的知识员工时，更是如此，知识员工的自主性最强，他们是不可能被动地接受你的管理的。 显而易见的事实是：每一个人都是自己的主人，不是其他任何一个人的主人，也不是任何一个企业或者任何一个组织的主人；管理者也不是被管理者的主人，而只是自己的主人，作为自己的主人，就要为自己负责；管理者不是被雇用来做员工的主人的，他们的职责应是引导员工成为自己的主人，使他们对自己负责，管理者有责任帮助部下成为他们自己的主人；管理者管理好自己是管理员工的前提。（九） 管理就这么么简单（美美） 2004.06.28 管理者者是什么么 管理者者都做什什么？这这个问题题甚至连连某些管管理者本本人也并并非总是是很清楚楚。最著著名的关关于“管理者者是什么么”的论述述莫过于于亨利··明茨伯伯格的十十种角色色论了。他他认为，所所有管理理者都被被授予负负责一个个组织的的正式权权力。正正式的权权力产生生了三种种人际角角色，这这三种人人际角色色又产生生了三种种信息角角色；这这两类角角色使管管理者能能够扮演演四种决决策角色色。 人人际角色色。名义义首脑角角色：每每一位管管理者都都必须履履行一些些礼节性性的职责责。领导导者角色色：管理理者还要要对他们们员工的的工作负负责。联联络者角角色：管管理者与与他们所所处的垂垂直管理理系统以以外的环环境产生生联系。信信息角色色。监听听者角色色：管理理者不停停地仔细细观察周周围环境境以获得得信息，还还会向他他的联系系人和下下属打听听情况，并并接受别别人主动动提供的的信息。传传播者角角色：管管理者把把下属无无法获得得的一些些特许信信息直接接传递给给下属。如如果下属属彼此联联系不便便，管理理者可能能会替他他们传递递信息。发发言人角角色：管管理者把把某些信信息传递递给外部部人士。决决策角色色。创业业家角色色：管理理者要设设法对自自己的部部门加以以改进，以以便适应应不断变变化的环环境。故故障排除除者角色色：管理理者需要要应对压压力。资资源分配配者角色色：管理理者负责责决定谁谁会得到到什么样样的资源源。他们们所分配配的最重重要的资资源也许许是他们们自己的的时间。谈谈判者角角色：谈谈判是管管理工作作不可分分割的一一部分，因因为只有有管理者者有权力力“实时”分配组组织资源源，并拥拥有进行行重要谈谈判所需需要的种种种信息息。 亨亨利·明茨