战略管理总复习72760.docx

一、选择题（20分，20题，1分/题） 二、名词解释（20分，5题，4分/题） 三、简答题（24分，4题，6分/题）四、论述题（20分，2题，10分/题） 五、案例题（20分，约4题，？分/题） 注：涉及论述、案例题的文字已有灰底色第一章 战略管理概论第一节 战略管理的内涵与特征选择：·战略 为军事事用语 ·从20世世纪600年代开开始，美美国企业业最早将将战略思思想引入入企业经经营管理理中。 ·代表人物物（又是是以环境境为基点点的经典典战略管管理理论论的代表表人物）： 广义战战略论：安德鲁鲁斯、魁魁因 狭义战战略论：安索夫夫、霍弗弗、申德德尔（勒勒）·企业战略略管理一一词最早早是由安安索夫在在其19976年年出版的的战略略计划走走向战略略管理提出来的·企业战略略管理的的特征： 企业战略略管理是是一种高高层次管管理；企业战略略管理是是一项整整体性管管理；企业战略略管理是是一种动动态性管管理；战略管理理对企业业发展来来说，重重在改进进效能，而而职能管管理重在在改进效效率。名词解释释：·企业战略略：指企企业在激激烈竞争争的市场场环境中中，为求求得生存存和发展展而做出出的长远远性、全全局性的的规划以以及为实实现企业业远景规规划和使使命而采采取的竞竞争行动动和管理理业务的的方法。·企业战略略管理：企业为为实现战战略目标标，制定定战略决决策，实实施战略略方案和和控制战战略绩效效的动态管管理过程程。简答、选选择：·安索夫四四大要素素构成：产品与与市场范范围、增增长向量量、竞争争优势、协协同作用用第二节 战略管管理的要要素、层层次和体体系选择：安索夫根据据企业现现有的产产品、市市场和将将来发展展的新产产品、新新市场的的组织，指指出企业业可以采采取四中中发展战战略，即即：市场场渗透战战略、市市场开发发战略、产产品开发发战略、多多元化战战略。·协助效应应表现、在哪几几个方面面：销售协同同效应； 运行协协同效应应； 管理协协同效应应。名词解释释：·市场渗透透战略：由现有有产品与与现有市市场领域域组合而而产生的的一种企企业成长长战略（如如：19987年年KFCC进入）·市场开发发战略：由现有有产品与与新市场场领域组组合而产产生的一一种企业业成长战战略（如如：200世纪770年代代日本电电器制造造企业） ·产品开开发战略略：由新新产品与与现有市市场领域域组合而而产生的的一种企企业成长长战略（如如：上海海通用汽汽车） ·协同效效应：指指若干因因素的有有效组合合可比单单个因素素能够产产生更大大的效果果，也就就是说，可可以取得得1+11>2的的效果。 第三节 战略管管理过程程名词解释释：·公司战略略：主要要解决企企业的经经营范围围或战略略经营领领域，即即规定企企业从事事生产经经营活动动的产业业，明确确企业的的性质和和所从事事的事业业，确定定企业以以什么样样的产品品或服务务来满足足哪一类类顾客的的需求。公公司战略略可分为为：成长长型战略略、稳定定型战略略和收缩缩型战略略三类。·竞争战略略：主要要解决企企业在某某一特定定经营领领域的竞竞争优势势，即要要确定企企业提供供的产品品或服务务，要在在什么基基础上取取得超过过竞争对对手的优优势。主主要有：成本领领先、差差异化和和集中化化三种战战略。·职能战略略：为了了贯彻、实实施和支支持公司司战略与与竞争战战略而在在企业特特定的职职能管理理领域制制定的战战略，其其重点是是提高企企业资源源的利用用效率，使使企业资资源的利利用效率率最大化化。可分分为营销销战略、人人力资源源战略、财财务战略略等。第四节 战略管管理的演演变与发发展趋势势第五节 战略管管理理论论的发展展名词解释释：·核心竞争争力：组组织中的的积累性性学识，特特别是关关于如何何协调不不同的生生产技能能和有机机结合多多种技术术流的学学识。论述： ··试论述战战略管理理的演变变及其理理论发展展过程？ 从从战略管管理演变变时间上上看，战战略管理理经历了了四个阶阶段： 11、计划划与控制制阶段：20世世纪初，科科学管理理创始人人泰勒强强调，要要通过计计划工作作，挑选选、培训训和组织织工人，以以便增加加产量；法约尔尔提出，计计划与控控制应成成为管理理的重要要职能。 22、长期期计划阶阶段：220世纪纪50年年代初受受到重视视，其重重点是预预测企业业的成长长，并在在此基础础上，制制定企业业的长期期计划。 33、战略略计划阶阶段：220世纪纪60年年代后期期开始，战战略计划划成为企企业生死死攸关的的大事，战战略计划划取代了了长期计计划职能能，战略略正式引引入到企企业经营营管理领领域。 44、战略略管理阶阶段：220世纪纪70年年代中后后期，为为了应付付外部环环境的“战略突突变”和迅速速出现的的机会与与威胁，企企业管理理者必须须摆脱计计划周期期的束缚缚，同时时必须改改变以往往重计划划而不重重实施的的习惯做做法，转转向战略略制定、实实施和控控制并重重的轨道道上来。 从从战略管管理理论论学派上上看，经经历了三三大阶段段： 11、以环环境为基基点的经经典战略略管理理理论：220世纪纪60年年代初，美美国著名名管理学学家钱德德勒的战战略与结结构一一书最早早提出环环境战略结构之间间的关系系，同时时此理论论代表人人物还有有安德鲁鲁斯、安安索夫。他他们的核核心思想想是一致致的，体体现在：企业战战略的基基点是适适应环境境；企业战战略的目目标在于于提高市市场占有有率；企业战战略的实实施要求求组织结结构的变变化与适适应。存存在不足足之处：该理论论缺少对对企业将将投资竞竞争的一一个或几几个产业业进行分分析与选选择；缺乏对对企业内内在环境境的考虑虑。 22、以产产业（市市场）结结构分析析为基础础的竞争争战略理理论：经经典战略略理论缺缺陷之一一是忽视视了对企企业竞争争环境进进行分析析与选择择。代表表人物：波特，从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的不足。其提出结构行为绩效的分析范式。在竞争战略一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力量进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、供应商的讨价还价的能力、购买者的讨价还价能力所形成的竞争模型。并在此基础上提出了赢得竞争优势的三种通用战略：成本领先战略、差异化战略、集中一体化战略。 33、以资资源、知知识为基基础的核核心竞争争力理论论：代表表人物：巴尼，20世纪80年代中期“资源观”和90年代初“知识观”的提出，正是对这种转变的积极响应，这一理论认为企业经营战略关键在于培养和发展企业的核心竞争力，即“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”并进一步认为，只有当资源、知识符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代、有扩展性才能成为核心竞争力。第二章 战略分分析第一节 外外部环境境分析选择： ·战略略群体的的差异主主要表现现为哪几几方面： 纵向一一体化程程度不同同；专业化化程度不不同；研究开开发重点点不同；推销的的重点不不同。名词解释释：·进入壁垒垒：要进进入一个个产业需需要克服服的障碍碍和付出出的代价价·转换成本本：购买买者购买买一个供供应商的的产品转转换到另另一个供供应商的的产品所所支付的的一次性性成本·消费者：·退出壁垒垒：企业业在退出出某个产产业时要要克服的的障碍和和付出的的代价·战略群体体：指产产业内执执行相同同或类似似战略，并并具有类类似战略略特性的的一组企企业简答： ·什么是是PESST要素素分析模模型？ PEEST是是指包含含四种环环境要素素的分析析模型，它它们分别别是指：P（Pollitiics）：政治治环境要要素，指指对企业业经营活活动具有有实际和和潜在影影响的政政治力量量以及有有关的法法律、法法规，主主要包括括国家的的政治制制度与体体制，以以及不正正当竞争争法、税税法、环环境保护护法等因因素；E（Ecoonommic）：经济环环境要素素，指影影响企业业经营活活动的经经济因素素与条件件，主要要包括一一个国家家的经济济制度、经经济结构构、产业业布局、资资源状况况、经济济发展水水平以及及未来的的经济走走势等；S（Soccietty）：社会文文化环境境要素，指指影响和和制约企企业经营营活动的的文化因因素和条条件以及及人口统统计特征征等；T（Tecchnoologgy）：技术术环境要要素，指指影响和和制约企企业经营营活动的的技术因因素和条条件，不不仅包括括那些引引起时代代革命性性变化的的发明，还还包括与与企业生生产有关关的新技技术、新新工艺、新新材料的的出现和和发展趋趋势以及及应用前前景。 ··产业环环境分析析的主要要内容是是什么？ 产业的的主要经经济特征征分析；产业的的市场结结构分析析；产业内内战略群群体分析析；对本企企业最近近和最主主要的竞竞争对手手进行分分析。第二节 内内部环境境分析选择：·企业资源源、知识识和技术术要发展展成为核核心能力力，必须须具备的的特征：价值性性、异质质性、不不可模仿仿性、难难以替代性、扩展展性（巴巴尼的观观点）名词解释释： 企业资资源：指指能够给给企业带带来竞争争优势或或劣势的的任何要要素。（包包括有形形资源、无无形资源源） 企业核核心能力力（又称称核心竞竞争力）：指使企企业长期期或持续续拥有某某种竞争争优势的的能力，它它通常表表现为企企业经营营中的累累积性学学识，尤尤其是关关于如何何协调不不同生产产技能和和有机结结合多种种技术的的学识。简答：·试简单分分析迈克克尔·波特提出出的价值值链分析析法？ 价值链链是企业业用来进进行设计计、生产产、营销销、交货货以及对对产品起起辅助作作用的各各种活动动的集合合，依据据波特的观观点，企企业价值值活动可可分为两两个大类类：一是是基本活活动也称称主体活活动（包包括：进进货后勤勤、制造造、发货货后勤、市市场营销销、售后后服务），二二是支持持活动也也称辅助助活动（包包括：采采购、技技术开发发、人力力资源管管理、企企业基础础结构）。通过价值链分析能有效帮助企业决策者认识竞争优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的资源支持。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础。第三节 环环境分析析技术选择、简简答： SWOOT分析析法是由由美国哈哈佛商学学院率先先采用的的一种综综合考虑虑企业内内部条件件和外部部条件环环境各种种因素，进行行系统评评价，从从而选择择最佳经经营战略略的常用用方法。 S（SStreengtths）：指企业业内部优优势； WW（Weeaknnessses）：指企业业内部劣劣势； O（OOppoortuunittiess）：指企业业外部环环境机会会； TT（Thhreaats）：指企业外部环境威胁。 SOO分析：企业具具有很好好的内部部优势以以及从多多的外部部机会，可可采取增增长型战战略； STT分析：企业具具有很好好的内部部优势，但但外部环环境存在在威胁，可可采取多多种经营营战略（多多元化经经营）； WOO分析：企业面面临巨大大的外部部机会 ，却受受到内部部劣势的的限制，可可采取扭扭转型战战略； WTT分析：企业内内部存在在劣势，外外部面临临强大威威胁，采采用防御御型战略略。第三章 战略目目标的设设定第一节 企企业的愿愿景、使使命与目目标选择：·从战略角角度来讲讲企业从从哪几方方面界定定自己的的使命： 顾客客的需求求； 目标市市场； 满足顾顾客需求求的方式式。名词解释释： ·企业愿愿景：是是企业领领导者对对企业前前景和发发展方向向的一种种高度概概括，它它由企业业的核心心理念和和未来的的展望两两部分所所组成。 ·企业使使命：是是管理者者为企业业确定的的较长时时期的生生产经营营的总方方向、总总目的、总总特征和和总的指指导思想想，它揭揭示了本本企业与与同行业业其他企企业在目目标上的的差异，界界定企业业的主要要产品和和服务范范围，以以及企业业试图满满足的顾顾客基本本需求。 ·企业目目标：是是企业希希望实现现的产出出与绩效效，是企企业使命命的具体体化，通通过它可可以衡量量企业的的生产经经营活动动，由三三个部分分组成：企业预预期实现现的指标标、企业业实现指指标的时时间表、衡衡量实现现目标的的指标。 ·企业战战略目标标：指企企业在其其战略管管理过程程中所要要实现和和改善的的长期市市场地位位和竞争争能力，取取得满意意的战略略绩效的的目标。 简答： ·简述企企业使命命与战略略管理的的关系： 企业使使命可以以为企业业发展指指明方向向； 企业使使命是企企业战略略制定的的前提； 企业使使命是企企业战略略的行动动基础。 ·企业愿愿景的作作用： 可以使使公司的的高层管管理者对对公司的的长期发发展方向向和未来来业务结结构有一一个清晰晰的认识识； 降低由由于缺少少企业愿愿景而给给公司管管理决策策上所带带来的风风险； 低层的的管理部部门可依依照它来来制定部部门使命命，设置置部门目目标体系系，制定定与公司司发展方方向和战战略协同同一致的的部门和和职能战战略； 激励公公司员工工竭尽全全力为实实现公司司的愿景景作出自自己的贡贡献。第二节 企企业的战战略目标标体系选择：战略目标的的特征：1-88适合性、可可实现性性、可分分解性、可可接受性性、可衡衡量性、可可激励性性、可挑挑战性、灵灵活性简答： ·战略目目标在战战略中的的作用： 战略目目标是企企业制定定战略的的基本依依据和出出发点；战略目标标是企业业战略实实施的指指导方针针；战略目标标是企业业战略控控制与评评价的标标准；战略目标标能够使使企业使使命具体体化和数数量化；战略目标标能够有有效激励励各级管管理人员员和广大大员工。第四章 公司战战略的制制定第一节 发展型型战略名词解释释： ·发展型型战略：一种使使企业在在现有的的战略水水平上向向更高一一级目标标发展的的战略，它它引导企企业不断断开发新新产品、开开拓新市市场、采采用新的的管理方方式和生生产方式式，扩大大企业的的产销规规模，增增强企业业竞争实实力。 （种种类：密密集增长长型战略略、一体体化战略略、多元元化战略略） 密集增增长型战战略：是是指企业业在原有有生产范范围内，充充分利用用在产品品和市场场方面的的潜力来来求得发发展的战战略。 ·市场渗渗透战略略：由企企业现有有产品和和现有市市场组合合而产生生的战略略 ·市场开开发战略略：由现现有产品品和新市市场组合合而产生生的战略略 ·产品开开发战略略：由企企业现有有市场和和其他企企业已经经开发的的而本企业正正准备投投入生产产的新产产品组合合而产生生的战略，即对对企业现现有市场场投放新新产品或或利用新新技术增增加产品品的类，以以扩大市市场占有有率和增增加销售售额的企企业发展展战略。·一体化战战略：指指企业充充分利用用自己在在产品、技技术、市市场上的的优势，根根据物资资流动方方向，使使企业不不断地向向深度和和广度发发展的一一种战略略。（靠靠自己） （种种类：纵纵向一体体化、横横向一体体化、混混合一体体化） ·纵向一一体化（也也称垂直直一体化化）：指指生产或或经营过过程相互互衔接、紧紧密联系系的企业业之间实实现一体体化。（又可划分分为：前前向一体体化：无无限接近近顾客的的过程；后向一一体化：无限接接近供应应商的过过程） ·前向一一体化：指企业业与用户户企业之之间的联联合 ·后向一一体化：指企业业与供应应商之间间的联合合 ·横向一一体化（也也称水平平一体化化）：指指与处于于相同行行业、生生产同类类产品或或工艺相相近的企企业实现现联合，实实质是资资本在同同一产业业和部门门内的集集中，目目的是实实现扩大大规模、降降低产品品成本、巩巩固市场场地位。 （如如：海尔尔集团整整体收购购合肥黄黄山电子子集团）·混合一体体化：指指处于不不同产业业部门、不不同市场场且相互互之间没没有特别别的生产产技术联联系的企企业之间间的联合合。·多元化战战略：指指在现有有业务领领域基础础之上增增加新的的产品或或业务的的经营战战略。（靠别人人） （种种类：相相关多元元化、不不相关多多元化）·相关多元元化（又又称同心心多元化化）：指虽然然企业的的发展的的业务具具有新的的特征，但但它与企企业的现现有业务务具有战战略上的的适应性性。（根据现有有业务与与新业务务之间的的关联分分为：同同心多元元化，有技术术关联性性，如摩摩托车与与汽车；水平多多元化，有市场场关联性性，如牙牙刷与牙牙膏）。·不相关多多元化（也也称集团团多元化化）：企业通通过收购购、兼并并其他行行业的业业务，或或者在其其他行业业投资，把把业务领领域拓展展到其他他行业中中去，新新产品、新新业务与与企业的的现有业业务、技技术、市市场毫无无关系。·企业并购购：指一一个企业业通过购购买另一一个企业业全部或或部分资资产或产产权，从从而控制制、影响响被并购购的企业业，以增增加企业业竞争优优势、实实现企业业经营目目标的行行为。 ·战略略联盟：指两个个或两个个以上的的企业为为了一定定目的通通过一定定方式组组成的网网络式联联合体。简答、选选择： ·发展展型战略略的特征征： 实施发发展型战战略的企企业不一一定比整整个经济济的增长长速度快快，但他他们往往往比其产产品所在在的市场场增长很很快；实施发展展型战略略的企业业往往可可以取得得超过社社会平均均利润率率的利润润水平；采用发展展型战略略的企业业多采用用非价格格竞争手手段与竞竞争者抗抗衡；发展型战战略的基基础是“价值创创新”逻辑。·多元化战战略应注注意的问问题（原原则）： 客观评评估企业业多元化化经营的的必要性性与能力力；坚持把主主业做好好之后再再考虑多多元化；新业务领领域与现现有业务务领域之之间应具具有一定定的战略略关联；建立横向向组织协协调不同同业务单单元的关关系。 ·企业并并购整合合包括的的内容：战略整整合、业业务整合合、制度度整合、组组织人事事整合、文文化整合合（核心心）。 ·企业并并购应注注意的问问题： 在企业业战略指指导下选选择目标标公司； 并购前前应对目目标企业业进行详详细审查查；合理估计计自身的的实力；并购后对对目标企企业进行行迅速有有效地整整合。 ·企业战战略联盟盟的主要要形式：合资、研研究与开开发协议议、定（贴贴）牌生生产、特特许经营营、相互互持股。第二节 稳定型战战略选择：·稳定型战战略分为为哪几种种类型：无变化化战略、维维持利润润战略、暂暂停战略略、谨慎慎前进战战略。名词解释释： ·稳定型型战略：指企业业遵循与与过去相相同的战战略目标标，保持持一贯的的成长速速度，同同时不改改变基本本的产品品或经营营范围。 论述： ·试对稳稳定型战战略进行行利弊分分析？ 优点点是：企业基本本维持原原有的产产品、市市场领域域，从而而可利用用原有生生产经营营领域、渠渠道，避避免开发发新产品品和新市市场所必必需的巨巨大资金金投入、激激烈的竞竞争抗衡衡和开发发失败的的巨大风风险；不需改革革资源分分配模式式，从而而可以大大大减少少资源重重新组合合所必然然造成的的巨大浪浪费和时时间上的的损失；可以保持持人员安安排上的的相对稳稳定，充充分利用用已有的的各方面面人才，发发挥他们们的积极极性和潜潜力，减减少人员员调整、安安置所造造成的种种种矛盾盾及招聘聘、重新新培训的的费用；稳定发展展的战略略比较容容易保持持企业经经营规模模和经营营资源、能能力的平平衡协调调，有助助于防止止过快、过过急而导导致的重重大损失失。缺点是：稳定型战战略是假假设在战战略期内内外部环环境不会会发生大大的动荡荡，市场场需求、竞竞争格局局基本稳稳定的条条件下实实施的，如如上述假假设条件件不成立立，就会会打破战战略目标标、外部部环境、企企业实力力三者之之间的平平衡，使使企业陷陷入困境境；经营资源源少、竞竞争地位位弱的企企业，一一般采取取以局部部特定细细分市场场为目标标的稳定定型战略略，它的的突出特特点：一一是将企企业全部部力量集集中于少少数几个个市场面面，二是是以企业业在市场场的强大大差异优优势为前前提及功功能关键键。如这这部分特特定市场场的需求求把握不不准，受受宏观环环境影响响，或差差异优势势被模仿仿或弱化化，企业业可能全全军覆没没；稳定型战战略易使使企业风风险意识识减弱，形形成惧怕怕、回避避风险的的企业文文化，从从而增大大上述风风险的危危害性。第三节 收收缩型战战略选择： ·收缩型型战略的的类型：转变战战略、放放弃战略略（放弃弃业务）、清清算战略略（清算算公司）名词解释释： ·收缩型型战略：指企业业从目前前的战略略经营领领域和基基础水平平收缩和和撤退，且且偏离战战略起点点较大的的一种经经营战略略。 ·转变战战略：指指企业经经营由危危机状况况变为正正常状态态的战略略，其重重点是改改善经营营效益。第四节 公公司战略略的选择择选择： ·市场场增长率率相对对市场占占有率矩矩阵把公公司从事事的业务务分为四四类： 问号类类：较高高的市场场增长率率和较低低的相对对市场占占有率；明星类：较高的的市场增增长率和和较高的的相对市市场占有有率；金牛类：较低的的市场增增长率和和较高的的相对市市场占有有率；瘦狗类：较低的的市场增增长率和和较低的的相对市市场占有有率。 ·行业业吸引力力竞争争能力矩矩阵： 扩张类类：强竞竞争力和和很有发发展前途途，绿灯灯区； 维持类类：竞争争地位和和行业前前景都处处于中间间状态，黄黄灯区； 回收类类：吸引引力和竞竞争力都都很低，红红灯区。简答： ·影响公公司战略略制定的的因素（公公司战略略选择的的依据）是是什么？ 公司过过去的战战略；高层管管理者对对风险的的态度；公司环环境；公司文文化与权权力关系系；低层管理理者或职职能部门门人员的的态度；竞争者者的行为为和反应应；时限的的长短。第五章 竞争战战略的制制定第一节 一般竞竞争战略略选择： ·一般般竞争战战略包括括哪几种种战略：成本领领先、差差异化、重重点集中中战略。名词解释释： ·成本领领先战略略（也称称低成本本战略）：指企业业通过有有效途径径降低成成本，使使企业的的全部成成本低于于竞争对对手的成成本，甚甚至是在在同行业业中最低低的成本本，从而而获得竞竞争优势势的一种种战略。 ·差异化化战略：指为使使企业产产品与竞竞争对手手产品有有明显的的区别，形形成与众众不同的的特点而而采取的的一种战战略。 ·重点点集中战战略（也也称聚焦焦战略）：指企业业或事业业部的经经营活动动集中于于某一特特定的购购买者集集团、产产品线的的某一部部分或某某一地域域市场上上的一种种战略。简答： ·成本领领先战略略的几种种类型（企企业降低低成本的的方法？）： 简化产产品型成成本领先先战略；改进设设计型成成本领先先战略；材料节节约型成成本领先先战略；人工费费用降低低型成本本领先战战略；生产创创新及自自动化型型成本领领先战略略。 ·实现差差异化战战略的途途径及其其包含的的内容： 产品差差异化战战略（指指有形产产品，特特征、工工作性能能、一致致性、耐耐用性、可可靠性、易易修理性性、式样样、设计计）服务差异异化战略略（送货货、安装装、顾客客培训、咨咨询服务务）人事差异异化战略略（特征征：胜任任、礼貌貌、可信信、可靠靠、反应应敏捷、善善于交流流）形象差异异化战略略（个性性与形象象、标志志、书面面与听觉觉视觉觉媒体、环环境、活活动项目目） ·简述实施施差异化化战略的的收益： 建立起起顾客对对企业的的忠诚；形成强有有力的行行业进入入障碍；增加了企企业对供供应商讨讨价还价价的能力力；削弱购买买商讨价价还价的的能力；由于差异异化战略略使企业业建立起起顾客的的忠诚，所所以这使使得替代代品无法法在性能能上与之之竞争。 ·简述实施施差异化化战略的的风险： 可能丧丧失部分分客户；用户所需需的产品品差异的的因素下下降；大量的模模仿缩小小了感觉觉到的差差异；过度差异异化，可可能会适适得其反反。第二节 动态竞竞争战略略（不考考）第三节 不同行行业的竞竞争战略略选择： ·衰退行行业中的的竞争战战略选择择：领先先战略、观观望战略略、抽资资转向战战略、快快速退出出战略简答： ·新兴行行业中的的竞争战战略如何何选择： 新兴行行业本身身的选择择，当前前科技迅迅猛发展展，新兴兴行业非非常多，企企业究竟竟应当进进入哪个个新兴行行业成为为一个非非常重要要的决策策； 目标市市场的选选择：考考虑的因因素：用用户的需需求、用用户的技技术状态态、转换换成本和和辅助设设施、对对技术和和产品过过时造成成损失的的态度、使使用新产产品导致致失败的的代价和和风险； 进行时时机的选选择：早早进入，风风险大，收收益大；晚进入入，风险险小，收收益小； 策略性性行动的的选择：先进入入者作出出强有力力的反应应是可能能的，但但未必是是上策；容忍后后进入者者进入也也是可以以的。 ·成熟行行业中竞竞争战略略如何选择择： 三种基基本竞争争战略的的选择；产品结结构调整整战略；研究开开发战略略；市场渗渗透战略略；国际市场场开发战战略；退出或或多元化化战略；低成本本扩张战战略。 ·成熟行行业中竞竞争战略略选择应应注意的的问题： 要有自自知之明明；要避免免进入“夹在中中间”状态；要防止止盲目投投资；不要为了了短期利利益而轻轻易放弃弃市场份份额；要重视视工艺改改革，不不应过多多强调新新产品开开发；要避免过过多的使使用过剩剩生产能能力；要重新新教育和和激励员员工。第六章 职能战战略的制制定第一节 市场营营销战略略选择：·市场营销销战略：是企业业最重要要的职能能战略·市场营销销活动涉涉及：从从进行市市场调研研、预测测，分析析市场需需求，到到确定目目标市场场，制定定营销战战略，再再到实施施和控制制具体营营销战略略的全过过程。 ·市场场细分的的依据：地理细细分、人人口细分分、心理理细分、行行为细分分 ·市场场进入战战略的进进入方式式：强化化营销（当当市场尚尚未成熟熟时）、一一体化营销（当当市场逐逐渐成熟熟时）、多多元化经经营（当当市场已已经成熟熟时）。 ·市场场追随者者的策略略：寄生生者、有有限模仿仿者、改改进者名词解释释： ·市场场细分：根据购购买者对对产品或或营销组组合的不不同需要要，将市市场划分分为不同同的小的的子目标标市场，并并且针对对子目标标市场的的共性，调调整和配配合适当当的营销销战略，以以更有效效地满足足消费者者需要，实实现企业业使命、目目标和战战略的过过程。 ·全面面进入：指企业业企图为为所有的的顾客群群提供他他们所需需要的所所有产品品。（通通过无差差异性营营销、差差异性营营销和集集中营销销三种途途径来全全面进入入） ·无差差异性营营销：指指企业忽忽略细分分市场之之间的差差别，只只提供一一种产品品在整个个市场销销售。 ·差异异性营销销：指企企业同时时在几个个细分市市场上经经营业务务，并分分别为每每一个细细分市场场制定不不同的营营销计划划。 ·集中中性营销销：指企企业集中中力量设设计生产产一种或或一类产产品，采采用一种种营销组组合，为为一个细细分市场场服务。 ·大规规模定制制：指按按照每个个用户的的要求大大量生产产产品，产产品之间间的差别别可以具具体到每每个基本本元件。（戴戴尔） ·市场场领导者者：指在在市场上上占有最最大的市市场份额额，并在在价格变变动、新新产品开开发、分分销渠道道和促销销力度等等方面均均居领导导地位的的公司。 ·市场场挑战者者：指其其市场地地位仅次次于领导导者，为为取得更更大的市市场份额额而向领领导者和和其他竞竞争对手手发起攻攻击和挑挑战的企企业。 ·市场场追随者者：指满满足于现现有的市市场地位位，只是是跟随领领先者的的战略变变化而做做出相应应的战略略调整的的企业。 ·市场场补阙者者：指市市场营销销能力薄薄弱、为为求得生生存而拾拾遗补阙阙的企业业。 第二节 研研究与开开发战略略选择：·基本型研研究与开开发战略略包括：进攻型型研究与与开发战战略、防御型型研究与与开发战战略、相机型型研究与与开发战战略名词解释释： ·研究与开开发：用科学学方法探探求未知知事物的的本质和和规律，并并充分利利用现有有科学技技术成果果，把生生产、技技术或经经营方面面的某种种可能性性变为现现实的一一系列活活动 ·进攻型型研究与与开发战战略：以以集中进进攻方式式，努力力进行技技术革新新，追求求企业技技术领先先地位和和竞争优优势，以以实现企企业市场场扩张和和多元化化经营成成长。 ·防御型型研究与与开发战战略：企企业将研研究与开开发的重重点放在在技术开开发和产产品改进进上，以以防御竞竞争对手手技术创创新造成成的威胁胁。 ·相机型型研究与与开发战战略：指指一个企企业在不不同的情情况下，针针对下属属单位和和不同的的产品，采采用不同同的研究究与开发发战略。第三节 生生产战略略选择： ·生产能能力战略略是制定定生产战战略的起起点 ·企业的的生产能能力战略略的选择择：扩大大战略、反反向战略略、追随随战略、威威慑战略略名词解释释： ·生产战战略：企企业在生生产的成成本、质质量、流流程等方方面建立立和发展展相对竞竞争优势势的基本本途径，它它规定了了企业生生产制造造和采购购部门的的工作方方向，为为实现企企业总体体战略服服务。第四节 财财务战略略选择： ·长短期期筹资结结构战略略的主要要内容：低风险险、安全全战略；低成本本、冒险险战略；低成本本、低风风险战略略。企业的的利润分分配战略略应遵循循既有利利于股东东又有利利于企业业的原则则。具体体包括：1）要要满足企企业的再再投资；2）稳稳定的股股利战略略；3）合合理的股股利基金金。名词解释释： ·财务战战略：是是根据公公司战略略、竞争争战略和和其他职职能战略略的要求求，对企企业资金金进行筹筹集、动动用、分分配以取取得最大大经济效效益的方方略。简答： ·财务战战略的主主要任务务有哪些些（主要要内容有有哪些）： 以企业业战略目目标为基基础，利利用最佳佳方式筹筹集企业业所需的的资金，实实现资金金筹集的的合理化化； 根据企企业战略略计划的的要求，有有效分配配和调度度资金确确定合理理的资金金结构，确确保资金金调度的的合理化化和财务务结构的的健全化化；投资资在企业战战略经营营过程中中，采取取各种必必要措施施，利用用适当的的财务计计划与控控制方法法，配合合各个职职能部门门，充分分有效地地利用各各种资金金，加速速资金周周转，讲讲求资金金运用的的效率化化，促进进企业的的成长；成本控控制制定和实实施财务务战略计计划，确确定长期期和短期期财务目目标，在在合理筹筹集、分分配和运运用资金金的同时时，力求求实现资资金收益益的最大大化。利利润分配配第五节 人人力资源源战略名词解释释： ·人力力资源战战略：指指有效地地发掘企企业和社社会上人人力资源源，积极极地提高高员工的的智慧和和能力所所进行的的长远性的谋划和和方略。简答： ·人力资资源战略略有哪几几方面：人力资资源开发发战略、人人才结构构优化战战略、人人才使用用战略 ·人力资源源开发战战略的基基本途径径：引进进人才战战略、借借用人才才战略、招招聘人才才战略、自自主培养养人才战战略、定定向培养人才才战略、鼓鼓励自学学成才战战略。 ·人才结结构优化化战略的的基本途途径：人才层层次结构构优化战战略、人人才学科科结构优优化战略略、人才才职能结结构优化化战略、人才智智能结构构优化战战略、人人才年龄龄结构优优化战略略。 ·人才使使用战略略的基本本途径：任人唯唯贤战略略、岗位位轮换使使用战略略、台阶阶提升使使用战略略、职务务、资格格双轨使使用战略、权权力使用用战略、破破格提拔拔使用战战略。第七章 战略实实施第一节 战略实实施的原原则与模模式选择： ·战略实实施的基基本原则则：权变变原则·权变观念念：不只只是笼统统地提出出战略需需要随着着环境条条件的变变化而变变化，还还应是对对可能发发生的特特定变化化及其对对企业战战略实施施的影响响，以及及应采取取的应变变方案都都要有足足够的了了解和准准备，从从而具备备足够的的应变能能力。 ·战略略实施的的模式有有哪些：指挥型（特特点是总总经理考考虑的是是如何制制定一个个最佳战战略的问问题）变革型（特特点是总总经理考考虑