一箭射穿执行力：企业变革管理(doc 34)24761.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.一箭射穿执行力：企业变革管理    最近很多企业家朋友总会问我相同的问题“为什么中国企业会缺乏执行力？”，我的答案也总是相同的“因为中国企业不懂得变革管理”。的确，由于任何方案都意味着对现状的一种改变（只有改变程度大小的差别，无论使用“创新”、“提升”诸如此类的字眼其本质都毫无例外的只是“变化”），所以无论多么天花乱坠和眼花瞭乱，方案的付诸实施其实质就是推动变革，而方案的执行效果将取决于变革管理的能力高低。    所以我们现在可以从各种五花八门的“执行力理论”的头昏目眩中清醒过来，直面变革管理，因为这将一箭射穿执行力。一、什么是变革？    这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言是一种常态，在商业史上有无数鲜血淋漓的惨剧日复一日证实这个冷酷的真理。不知道有多少自鸣得意和貌似强大的“恐龙”企业都在变革的“侏罗纪”消逝得无影无踪，任何头脑还算清醒的企业都应该认识到自己并不比“恐龙”强大，不变革就是死！    1、什么是管理变革？    对于企业而言，变革(change)指的就是管理变革，是企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。    如同下雨会先变天一样，管理变革也是一系列选择过程最后的结果。    或或许有些些复杂，管管理变革革的全过过程可以以用SOOR模式式看得更更为直观观：    22、为什什么进行行管理变变革？     无疑变变革是存存在风险险的，变变革越大大风险越越高，然然而最大大的风险险就是不不变革，在在亚马逊逊丛林别别人都往往前走，你你单独留留下的结结果必然然是被猛猛兽吞噬噬。     22.1管管理变革革的驱动动力     内内外部两两种力量量综合推推动企业业迈上变变革之旅旅，外部部驱力指指来自环环境因素素的改变变所形成成的管理理变革的的驱动力力量，内内部驱力力指因为为本身因因素所产产生的变变化而形形成变革革的驱动动力量。    22.2管管理变革革的发动动者     尽尽管有驱驱动力的的存在，管管理变革革仍需要要人来发发动（尽尽管这些些“先进进”可能能变成“先先烈”），这这些具有有前瞻洞洞察力的的变革发发动者(chaangee aggentt)的在在企业中中的身份份可能是是：    33、管理理变革变变革什么么？（77项内容容）     管管理变革革从定义义上是很很好理解解的，然然而要具具体回答答要变革革什么却却不那么么容易，因因为管理理实在是是太复杂杂了（犹犹如迷宫宫很难知知道自己己身处何何方将去去何处），一一下子很很难搞清清楚变革革的对象象，7SS模型能能够方便便直观地地帮助我我们明确确我们原原本难以以明确的的一切：    这这样的话话，管理理变革实实质上就就是变革革以下77种管理理要素以以及其下下更为细细化的内内容：    值值得注意意的是，77S模式式可能对对很多中中小企业业或者中中小规模模变革来来说是太太复杂了了，相对对简化的的处理就就会用到到“四变变量模型型”：    “四四变量模模式”指指明的变变革内容容将是：    为为了方便便理解，以以下是某某公司确确认的年年度管理理变革的的主要内内容：    44、管理理变革有有哪些类类型？     并非所所有的变变革总是是表现为为大规模模的疾风风骤雨，在在很多情情况下“润润物细无无声”式式的持续续改进更更为普遍遍。    当当然，也也可以做做进一步步的类型型划分：    55、何时时进行管管理变革革？（11个公式式与6项项检核）    我们已经目睹了太多的变革遭遇失败，太多的变革流血不止。究其原因，很重要的一点就是变革的时机选择不当，要么太早，要么太迟。    有一个公式可以帮助我们把握变革的时机：    变革=（变革成员对现状不满意的程度x变革把握的大小x变革起步的措施）>为变革所付的代价    这个公司告诉我们：只有当员工对现状不满程度高，变革的把握性大，起步的措施得力，所付出的代价较小，这时变革才容易成功。    尽管在现实世界中，大部分管理变革动因于外部驱动力量，但从韦尔奇在通用电器的变革历程表明，最伟大最彻底的变革常常是基于内部驱动。以下的六项标准可以检验企业的内部变革驱动是否业已发展成熟：    66、组织织生命周周期与管管理变革革     每片片树叶都都不相同同，每个个企业在在不同形形势下其其管理变变革常常常是“一一花一世世界，一一叶一如如来”。从从一般的的观点看看，组织织从创业业到衰亡亡会经过过一系列列的生命命周期过过程，每每个阶段段有不同同的特点点，需要要进行不不同的管管理变革革。     66.1组组织生命命周期阶阶段及特特点     有有点象产产品生命命周期（PPLC），典典型的组组织常常常会经历历四个发发展阶段段：创业业阶段、集集体化阶阶段、规规范化阶阶段和精精细化阶阶段。这这四个阶阶段在结结构、产产品或服服务、激激励与控控制系统统、创新新目标和和高层管管理方式式上都大大相径庭庭。    66.2不不同阶段段的管理理变革重重点     由由此，依依据不同同生命周周期阶段段的特征征，可以以确定其其特色化化的管理理变革重重点。二、什么是是变革管管理？     尽管变变革在理理论上是是令人欢欢欣鼓舞舞（没有有人愿意意被视为为不思进进取的“花花岗岩脑脑袋”），然然而这一一激情在在实践中中常常会会消磨得得垂头丧丧气，由由于变革革的成功功率毋庸庸置疑是是相当之之低，所所以“不不变是死死，变革革也死”成成为时下下相当流流行的口口头禅。    我们认为，管理变革的成功来自于变革管理。没有卓越的变革管理能力指导下的变革就如同瞎子在悬崖边找路，找死之路！    1、变革管理是什么？    变革管理是对管理变革中组织和人的层面进行管理的过程，其目标是以最快的速度、最小的代价、最持续的效益来实现企业的管理变革。    22、变革革管理的的独特之之处在哪哪里？     静止的的湖面是是一眼就就可以看看到底的的，而波波涛汹涌涌的大海海底下潜潜藏着什什么东西西可能肉肉眼永远远也不会会知道。    2.1变革管理的2个特点    变革管理的确有点类似于初次约会，你不确定将会发生什么（比如是渐进慢热还是一锤定音），光你一个人“剃头担子一头热”也无法获取眼波和芳心。    22.2变变革管理理VS日日常管理理     日常常管理就就象婚姻姻，按部部就班和和有条不不紊；而而变革管管理就象象婚外恋恋，充满满激情和和经常遭遭遇意外外，有“一一举两得得”的甜甜头也有有“陪了了夫人又又折兵”的的风险。    22.3变变革管理理VS项项目管理理     项目目管理有有“关起起门来做做皇帝”的的味况，而而变革管管理则是是“出门门上街闹闹革命”。3、变革管管理的三三项原则则     从某某种意义义而言，变变革管理理常常是是在矛盾盾中管理理，你必必须能够够微妙地地处理那那些看似似尖锐对对立的问问题，立立场的灵灵活性是是变革管管理的精精髓所在在。    44、变革革管理的的八大成成功因素素     大量量的经验验和教训训表明，变变革管理理要取得得成功，必必须做到到：三、如何进进行变革革管理？     变革革管理的的难度在在于你必必须对变变革可能能会出现现种种难难以预料料的情形形进行大大局观上上的把握握，这需需要科学学、周密密的流程程安排，我我们不得得不承认认有关变变革的软软性层面面（如价价值观、技技能、风风格等）是是难以控控制，但但从尽可可能一般般的角度度我们得得出以下下变革管管理程序序：四、实操步步骤一：变革分分析     管管理变革革必须为为企业的的目标服服务，不不能陷于于为变革革而变革革的死循循环。大大量变革革管理的的失败来来自于对对变革一一相情愿愿的理解解或者是是一种简简单的激激情迸发发所谓“洞洞察”，只只有建立立在透彻彻了解变变革的目目的、内内容、阻阻力和动动力基础础上的变变革管理理才有可可能成功功。     只只有看清清自己才才能把握握自己！     1、变变革目的的分析     错误的的变革目目标是永永远不能能指望看看到第二二天早上上的太阳阳的。     1.11确定变变革的目目标     变变革的目目标在于于使企业业适应新新的有挑挑战性的的环境。常常见的变变革目标标有：    11.2变变革目标标的必要要性     在在如今欢欢呼变革革的时代代，很多多企业对对变革的的反应犹犹如“惊惊弓之鸟鸟”，要要确定目目标的必必要性，必必须深思思：    另另外，还还应该注注意到：    11.3变变革目标标的可行行性     必必要的未未必可行行，不可可行的目目标等于于没有必必要。    22、变革革内容分分析     对对变革目目的分析析完成之之后就要要开始着着手分析析变革的的内容，即即对具体体的变革革措施进进行考察察。     22.1确确定变革革措施     尽管变变革常常常是五花花八门，充充斥着流流行的“管管理时尚尚”和激激昂凯旋旋的主题题，但具具体的变变革措施施不外乎乎是：    22.2变变革内容容调查     变革内内容调查查是指收收集关于于企业变变革内容容的各种种资料和和情况。有有三种基基本的调调查方法法：    以以下是采采用问卷卷法的一一个案例例：    22.3变变革内容容分析     在掌握握了丰富富、真实实的资料料和情况况后，接接下来应应该进行行变革内内容分析析，明确确现行变变革方案案到底有有多少可可行性：3、变革阻阻力分析析     任何何组织都都会产生生对变革革的抵触触，就像像人体对对疾病具具有免疫疫力一样样。许多多变革失失败就是是因为领领导人对对阻力认认识不足足，或对对抵触处处理不当当。     33.1对对变革阻阻力的通通盘考虑虑     变革革管理者者必须深深思：    33.2变变革阻力力来自于于惯性     移山填填海易，移移风易俗俗难，在在企业内内部存在在着两种种类型抵抵御变革革的惯性性：    33.3两两种类型型的变革革阻力     在组织织层面和和员工层层面都会会产生强强大的变变革阻力力。     33.3.1组织织阻力     组织阻阻力有六六个基本本方面：    实实际上中中层管理理者是造造成组织织障碍的的最大原原因（一一个不恰恰当的比比方是，罪罪犯绝不不会判决决自己）：    33.3.2员工工阻力     由于弱弱势地位位，员工工常常会会在口头头上拥护护变革方方案，然然而在实实际工作作中却毫毫无投入入的表现现。另外外，组织织阻力常常常会具具体体现现在员工工阻力上上。    员员工抗拒拒变革的的原因是是：    33.4克克服变革革阻力的的方法     克服变变革阻力力有六种种基本的的方法：    然然而这些些方法各各有其优优缺点和和适应时时机。4、变革动动力分析析     变革革管理就就像火箭箭升空，点点火时需需要有足足够的推推力，起起飞后仍仍需要有有足够的的推力，否否则发射射失败。变革中常见的动力有：    对对变革动动力进行行通盘考考虑是有有益的。五、实操步步骤二：变革管管理准备备     尽管管很多企企业为他他们的变变革方案案创意出出了令人人热血沸沸腾和遐遐想连连连的名称称，如“龙龙腾九州州工程”、“220000全面胜胜利战役役”、“1105000（110年内内进军全全球五百百强）”等等等五花花八门，然然而如果果不能做做好充足足的准备备，一切切都是画画饼充饥饥。     11、变革革准备情情况评估估     从组组织到员员工对即即将进行行的变革革是否做做好了从从心态、技技能到安安排上的的准备，这这一点将将通过变变革准备备程度评评估来确确认。     1.11变革准准备情况况评估的的三个目目的    11.2变变革准备备情况评评估的八八项内容容    11.3变变革准备备情况评评估的两两大结果果2、取得高高层的共共识     从从公司政政治的意意义上说说，如果果没有高高管层的的支持，任任何变革革都是在在荆棘中中行走、在在泥潭中中跋涉。    在在此过程程中，举举办管理理层变革革研讨班班是有益益的：3、创建变变革管理理项目小小组     变变革管理理项目小小组是变变革的关关键推动动者，为为了应对对变革反反对者通通常会质质疑的“他他们不过过是一帮帮幻想而而不切实实际的空空想家”，项项目小组组的组成成应该是是从事日日常工作作的跨职职能管理理团队。    变变革管理理项目小小组应注注意做好好研讨班班工作：4、研拟变变革管理理策略     策略永永远是灯灯塔，照照亮前行行的方向向。变革革管理策策略反应应了企业业对变革革管理的的基本方方针和指指导原则则，是变变革管理理方案的的依据所所在。     4.11模式策策略     有有三种基基本的模模式策略略可资选选择：    44.2阶阶段策略略     正如如城市建建设中常常见的修修了又挖挖，挖了了又修的的“修路路现象”，如如果不能能把变革革转化为为阶段性性进步或或者阶段段性进步步丝毫不不能体现现总的远远景，员员工将觉觉得“变变革就是是一切，目目标的没没有！”，或或者在自自相矛盾盾的变革革举措的的夹击中中无所适适从。5、设计变变革管理理方案     变革管管理方案案是对变变革管理理未来实实施的全全面预演演，它系系统性地地描述了了变革管管理实施施的各个个阶段以以及相应应的目标标及工作作内容。    5.1变革管理方案框架    变革管理方案要求实现组织变革和人员变革这两大层面缺一不可。组织变革是企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等硬件方面所需实现的转变过程；而人员变革是个人为了适应新环境而经历的历程（个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性）。    安达信的变革管理构架是一个比较好的能够帮助我们制订变革管理计划的方法。    我我们可以以用流程程改变和和结构改改变为例例    当当然科特特的“变变革管理理八步法法”也非非常有助助于我们们制订变变革管理理计划。    55.2变变革管理理计划     在变革革管理框框架的基基础上，我我们可以以制订完完整的变变革管理理计划。    必必须不断断地检查查自己的的变革管管理计划划：    55.3应应变计划划     计划划可能永永远没有有变化快快，对于于变革管管理这样样的高风风险项目目而言，不不做应变变计划犹犹如跳伞伞员不带带备用伞伞。六、实操步步骤三：变革管管理实施施     国外外有调查查表明，变变革的成成功率最最乐观的的估计还还不到330，在在中国这这个数字字显然会会更低。原原因在哪哪里？一一个最普普遍的原原因就是是企业把把90的时间间用于研研究他们们希望变变革什么么（有无无数种战战略与管管理模型型让人沉沉迷），而而只有110的的时间用用在最苦苦难的地地方，即即如何实实施变革革。     11、变革革方案发发布与动动员     实实施的第第一步就就是要将将变革管管理方案案让全体体成员知知晓、理理解和进进一步的的拥护，获获取有利利的、压压倒性的的舆论将将是“好好的开始始，成功功的一半半”。    22、持续续性沟通通     在变变革管理理实施中中，无论论多么高高地估计计沟通的的作用都都是不过过分，从从某种意意义上而而言，沟沟通决定定执行。企业应当制定360°持续性沟通计划：    沟沟通的工工具主要要有：    以以下是安安达信在在某变革革管理项项目上制制订的沟沟通安排排。    33、变革革的学习习与训练练     尽管管从广义义的角度度而言，学学习与训训练也属属于沟通通范畴，但但是它更更为集中中和正式式。没有有学习和和训练，跟跟不上形形势的结结果必然然是“革革命总是是吞噬自自己的儿儿女”。    3.1员工培训    员工培训的主要方法是敏感性训练，它是通过集体内的互相作用而改变行为的方法。其目的是试图使参加者通过互相帮助，提高自我的认识能力和体会别人、认识别人、分析别人的能力。通过训练解决自己在工作中的问题，促进个人的价值观念，培养参加者在实际环境中做出成绩。    33.2领领导者培培训     领领导者训训练的主主要方法法是方格格训练，方方格训练练是从管管理方格格理论发发展而来来的，管管理方格格中的99-9位位置表明明企业的的领导者者和管理理者对员员工和生生产的关关心都达达到最高高。因此此，9-9型的的管理方方式就为为他们提提供了改改进的方方向，也也是方格格训练的的一项目目标。    33.3团团队培训训     团队队培训可可应用于于群体内内部，也也可应用用于相互互依赖的的一些群群体之间间。其目目的是以以群体成成员的相相互作用用来协调调群体的的步伐，提提高群体体的工作作效率。    44、变革革试点工工程     变变革从来来都是“摸摸着石头头过河”，所所以搞好好试点工工作起码码能让你你不会输输掉全部部家当。    55、全面面实施变变革     如如果说试试点工程程是“百百米跑”的的话，全全面实施施变革就就是一场场“马拉拉松”，除除了需要要忍受痛痛苦的毅毅力之外外，还需需要“魔魔鬼藏于于细节之之中”。    事事实上全全面实施施变革的的过程既既长期又又痛苦，压压力常常常会越来来越大，成成功的变变革领导导者会关关注以下下三件大大事。七、实操步步骤四：变革管管理巩固固     变革革管理就就象昙花花，很难难开花却却很容易易枯萎。当当企业沉沉醉于变变革成功功的喜悦悦之时，很很难想到到，一旦旦有所松松懈，传传统和旧旧的积习习可能会会推倒重重来，“辛辛辛苦苦苦二十年年，一夜夜回到解解放前”。    1、制造和维护积极的变革氛围    氛围犹如恋爱中的默契，一切尽在不言中！    形形成氛围围的方式式通常有有：    22、持续续变革     变革天天生的要要求就是是推行到到底。一一个良好好的变革革可能会会随着时时势的变变化重新新需要“二二次革命命”，持持续变革革，变革革才能与与时俱进进！八、变革管管理的工工作检核核     由于于变革管管理的高高度风险险性，所所以对每每一项工工作、每每一个细细节都牢牢牢掌握握，无疑疑是绝对对必要的的。九、变革管管理能力力的检核核     在变变革成为为常态的的现在，变变革管理理能力将将成为企企业的核核心竞争争力。