某某啤酒营销整合策略9515.docx

华润啤酒酒营销整整合策略略品品牌塑造造是个长长期工程程，青岛岛和燕京京都是全全国性品品牌，与与此相反反，华润润啤酒所所收购的的雪花、华华丹、黑黑狮、瑞瑞德、莱莱格以及及蓝剑等等数十个个品牌都都是区域域性名牌牌，但这这不等于于华润啤啤酒就不不重视品品牌的塑塑造,伴伴随着华华润啤酒酒资本战战的将是是品牌战战。全国品品牌和区区域品牌牌整合策策略华润因因为是一一个相当当大的跨跨行业集集团，啤啤酒只是是其业务务之一，企企业名和和啤酒品品牌名不不统一，不不象青岛岛、燕京京、珠江江、哈啤啤等啤酒酒企业，产产品品牌牌与企业业名统一一，传播播上容易易形成合合力。但但是我们们不得不不承认华华润啤酒酒现在在在中国市市场的成成功运做做，已使使其旗下下的雪花花品牌成成为全国国最有影影响力和和最有潜潜力的啤啤酒品牌牌，已被被全国市市场所接接受（见见表1），与与此同时时，华润润啤酒那那数十个个区域性性啤酒品品牌，在在当地具具有很强强的市场场占有率率、品牌牌知名度度和忠诚诚度，具具有很强强的竞争争力。出出于全国国资源的的有效整整合角度度考虑，华华润啤酒酒对其品品牌整合合势在必必行。为了了推出全全国品牌牌而整合合众多区区域强势势品牌，会会不会“忍痛割割爱”甚至是是“赔了夫夫人又折折兵”？这中中间的矛矛盾该如如何调整整？对此此，华润润啤酒采采取“先区域域品牌，后后全国品品牌”的推广广战略，先先把当地地的区域域品牌整整合好，使使之成为为当地的的主导品品牌，在在此基础础上再考考虑全国国品牌的的推广。全全国品牌牌与区域域品牌协协调整合合方面。华华润啤酒酒采用“全国品品牌+区区域强势势品牌+区域战战术品牌牌”的推广广战略，有有效阻击击了竞争争对手，逐逐渐形成成自身品品牌的竞竞争合力力。全国国品牌提提供品牌牌资产，为为现在和和将来经经营提供供保障；区域强强势品牌牌是品牌牌资产的的一部分分，把在在区域市市场里已已经达到到非常大大的份额额、知名名度、忠忠诚度的的区域品品牌优选选出来，列列为区域域强势品品牌，这这是它经经营的保保障，像像武汉行行吟阁、四四川蓝剑剑、浙江江钱啤等等，是当当地消费费者最容容易接受受的品牌牌，目前前中国啤啤酒市场场不可能能形成由由几个全全国品牌牌的垄断断地位，就就是因为为很多区区域强势势品牌有有很强的的竞争实实力；区区域战术术品牌是是抵御竞竞争的有有力武器器。中国国啤酒的的区域品品牌非常常多，在在区域市市场上经经常有来来犯产品品，打也也打不完完。这种种全国品品牌加若若干个优优秀区域域品牌的的整合，使使“华润啤啤酒舰队队”有了更更强的攻攻防能力力。表1.三大啤啤酒品牌牌对比分分析：品牌牌建设，三三“管”齐下做品牌牌就如同同打持久久战，今今天的市市场竞争争中，产产品间的的壁垒因因能很快快被竞争争对手仿仿效，而而被对手手轻松击击破、超超越，品品牌的壁壁垒却难难以打破破。华润润啤酒真真正持久久的竞争争优势，往往往来自自其强势势品牌，需需要持久久力。“华润啤啤酒的目目标肯定定是要做做中国一一流的啤啤酒企业业，做中中国一流流的啤酒酒品牌。但但目前华华润啤酒酒的全国国性品牌牌相比于于其他主主要竞争争对手还还是弱一一些，”华润啤啤酒市场场总监侯侯孝海说说。当然然，打品品牌持久久战，还还需要一一个具体体的行动动方案和和管理办办法，去去支持相相应的规规划。质量量是根本本华华润啤酒酒设有专专门的技技术中心心，主要要是担任任了两方方面的任任务：一一是收集集国内外外啤酒的的信息，分分析发展展趋势，确确定新产产品开发发的方向向，并开开发新产产品；二二是保障障质量，建建立质量量管理体体系。华华润啤酒酒从去年年开始在在全公司司实行了了消费点点质量管管理体系系，这是是华润啤啤酒在质质量管理理上的重重大改变变，对不不同的市市场定出出不同的的标准，保保证啤酒酒在消费费之前的的质量和和口味达达标。两条条管理线线为为此，华华润啤酒酒的品牌牌建设有有两条管管理线：一条是是品牌的的统一管管理。如如广告、促促销、公公关活动动、产品品管理等等，公司司总部和和区域公公司负责责什么都都有不同同的分工工，上下下一体，共共同完成成。雪花花啤酒采采用全国国统一品品牌的推推广方式式，推广广活动必必须保证证声音是是一样的的，主题题是一样样的，推推广形式式是一样样的，当当然，也也会体现现个性化化和创造造性；另另一条是是销售管管理。华华润啤酒酒为各层层级的管管理人员员和操作作人员制制定了细细致、系系统的操操作手册册，比如如营销销管理手手册、品品牌管理理手册、销销售费用用管理手手册等等等，都都是一些些分析和和运用的的模型，直直接告诉诉员工怎怎么操作作，具体体到每一一个业务务，同时时上下层层级之间间关联性性很强，完完整且成成体系。比比如说要要制作一一个广告告，从广广告的制制作标准准、设计计、发布布，到评评价一个个广告的的效果，若若要策划划一个促促销活动动，从策策划方案案运作，到到促销活活动的有有效性评评价，手手册里都都阐述得得很清楚楚，这些些不仅提提高了员员工的技技能，增增强了营营销能力力，为执执行到位位提供了了保证。. 中国最大的资料库下载由于销售管理的完整性和系统性，即使这种管理模式很容易被竞争对手复制，华润啤酒也胸有成竹不担忧，任何东西都不是一成不变的，这些手册，需要去理解它运用它，可以启发思路，增强一些创造的动力，有了创造动力的时候进而创造出心目中、大脑中的手册。这才是最重要的。在区域市场中，全国品牌雪花是中高档酒，而区域品牌相对来说是主流价值，由于中高档的啤酒与主流啤酒的销售方式不一样，如果让同一支销售队伍同时销售这两个不同细分的产品，很难，这中间的矛盾如何解决呢？主流酒和精致酒由两支不同的队伍负责。两支队伍各有分工，同属一个销售组织，各有侧重。寻求外脑支持华润啤酒和米尔顿·科特勒合作，主要是想让他提供一些支持：第一，品牌定位。协助华润啤酒解决好如何定位和流程的问题。第二，通过他提供的定位的流程，使华润啤酒找到雪花应该定位在什么地方？协助华润啤酒做好品牌定位、流程和传播，讲述华润啤酒啤酒的品牌故事。第三，和华润啤酒一起作战，一起实施品牌战略，而不是单独行动。原来华润啤酒想自己做，后来想到让科特勒加入进来，可能会做得更好。在华润啤酒看来，米尔顿·科特勒具有新颖的思维观念和开阔的视野，以及一些国外先进的理念和技能的优势。但他们对中国啤酒的认识、对市场的认识、对雪花的历史、对竞争的格局的认识等方面没有华润啤酒从实践中得到的深入。因此，双方把各自优势结合起来，一起做好全国品牌推广。渠道变革，深度分销对于快速消费品饮料的企业而言，除品牌外，营销网络可谓是其命根，谁掌控了渠道谁就掌控了市场的发言权。相对而言，啤酒本身很难制造技术壁垒，即使有技术领先，也比较容易被模仿。所以有条件的啤酒企业在通路建设方面都费尽心思，尤其在深度分销方面，华润啤酒也不例外。深度分销的目标之一就是实现量化管理，构建强大的竞争力。华润啤酒为了增强渠道的控制力，渠道管理重心逐渐下移，而且在渠道分销上不断丰富和细化。雪花啤酒去年销售了70万吨，今年将销售100万吨以上，从原先覆盖面很小现在迅速扩大到全国，销售量增长很大，大本营辽宁占整个销售量的40%，其他新拓展的占60%，其分销已经延伸了全国的很多地方，甚至在西藏这么偏僻的地方，雪花啤酒都快成为第一品牌了。不光在“红区”（有雪花啤酒工厂的区域）雪花销售得非常好，在“白区”（尚无雪花啤酒工厂的区域），如北京、浙江、福建、湖南、江西、甘肃等地，雪花也开始进入了！从品牌建设和分销范围来看，发展都比较迅猛。是什么支持了雪花如此迅速的发展呢？当华润啤酒收购了每一家厂后，都会大投入，来改善它的设备和提高其工艺水平，保证雪花啤酒在收购的啤酒厂内能合格生产，因为雪花有全国统一的标准，放到哪个厂生产都可以，从而大大缩减了其渠道成本，更重要的还是华润啤酒独到的“非常分销模式”。目前啤酒企业在分销策略上不是很清晰，沿用的分销方式大多是传统的。华润啤酒的营销渠道从2002年开始在全国进行了改造和提升，主要从以下五类营销渠道去发展（见表2）：上面这些模式之间并没有优劣之分，它们各有优点也有缺点，产品不一样，服务方式也不一样，管理力度也不一样。华润啤酒从整个市场的区域环境来细分分销渠道，研究哪个市场适合哪个方式好，进行分析、对比。在渠道管理上进行积极有效的尝试，使之始终处于整个行业比较领先的地位，迅速开拓区域市场。去年华润啤酒一个区域公司在该省会市场开始实行“非常分销模式”，一年之后，该区域的强势品牌完全没有反击之力，受到致命打击。同样搞促销，区域品牌不但花的钱比华润啤酒多，还打不到“点”上，无法跟华润啤酒竞争，因为它的分销体系、分销流程、管理和华润啤酒的根本不是同一个概念。华润啤酒练就的这种分销模式的“内功”有很强的“杀伤力”，执行到位还需要一定的时间。建立这样一个积极、现代的分销模式需要三到五年的时间，不可能一步到位。华润啤酒市场总监侯孝海说：“这种分销方式的变革三年见雏形，五年见成效。”华润啤酒啤酒认为这八个方面的分销模式组合在一起，才能说比较完整、系统，这些方面都要做好，丢了哪个都不行，如果只某一个方面做好做到位了，没用，其他方面谁都不知道怎么干。区域公司整合，用制度管人目前，整合是华润啤酒的重点，特别是区域和总部的整合，因区域由总部统一管理，当有人说华润啤酒的整合就要动大手术时，华润啤酒总经理王群对此嗤之一笑。收购的区域公司的生产很好整合，最难的就是市场的整合：两支销售队伍的融合；渠道经销商的调整和合并。所以华润啤酒在收购每一家企业的时候都会把精力放在这里。当有的区域只有一支被收购企业的销售队伍的时候，他们到了华润啤酒后都认可华润啤酒的管理制度，几乎没有大动干戈就调整好了。当有的区域同时有两支销售队伍（华润啤酒和被收购企业的销售队伍）的时候，如果华润啤酒的队伍比对方少，整合时的问题会多一些，难度也最大。华润啤酒接手四川蓝剑的时候，原区域销售队伍是华润啤酒的两倍，但是这两支销售队伍的整合只用了一年的时间，有什么策略呢？第一，管理方式。过去一般公司的管理方式都比较粗，各销售队伍的权利相对比较大，策略性比较弱。整合的第一步就是采用华润啤酒的管理方式，因为华润啤酒的管理相对来说细得多，有完整的体系。第二，文化沟通。说文化，实际上就是企业做事的风格，一般以前的区域销售队伍“人”的因素比较重，非常关注一个销售人员的权威性，某个人便可决定一个市场而华润啤酒比较讲究制度和体系，第一，华润啤酒很讲究绩效，考核销售人员管理的这些业务，策略是什么，战略是什么，是否跟公司的战略相吻合。第二，所有的市场运作都实行预算管理，预算是否被公司认可。考核是不是执行到位，业务结果好不好。第三，人员筛选。华润啤酒在利益分配上有一套严格的制度，“能者上，庸者下”为什么收购一个企业后销售队伍会马上整合好？靠的就是它完善的管理制度。在整合销售队伍的时候从来不主动说不要哪个人，销售人员犯错误也很好界定。11.23.202213:4813:48:2322.11.231时48分1时48分23秒11月. 23, 2223 十一月 20221:48:23 下午13:48:232022年11月23日星期三13:48:23