以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式45098.docx

全国企业管理现代化创新成果申报材料以市场链为为纽带的的大企业业业务流流程再造造模式海 尔 集 团二000 年 八八 月目 录内 容 提提 要一. 海尔集团基基本概况况二. 以市场链为为纽带的的大企业业业务流流程再造造模式提提出的背背景三. 以市场链为为纽带的的大企业业业务流流程再造造模式内内含与特特征四. 以市场链为为纽带的的大企业业业务流流程再造造模式运运作平台台五. 以市场链为为纽带的的大企业业业务流流程再造造模式步步骤与程程序六. 以市市场链为为纽带的的大企业业业务流流程再造造模式运运行效果果内 容 提提 要 在人类即即将进入入二十一一世纪之之际，以以信息技技术、网网络技术术为代表表的高新新技术正正全速把把企业带带入一个个新经济济时代，企企业经营营国际化化、全球球经济一一体化已已成为一一种主流流趋势。在在这种形形势下，企企业只有有满足用用户的个个性化需需求，达达到与顾顾客零距距离、资资金零占占用、质质量零缺缺陷的境境界，才才能从根根本上赢赢得市场场竞争的的优势。这这就要求求企业员员工的素素质、生生产能力力、布局局、组织织结构必必须适应应个性化化的市场场要求。个个性化不不是一句句空话，没没有组织织结构流流程的改改造，没没有与个个性化需需求相适适应的员员工素质质和责任任心的提提升，市市场反映映的要求求企业最最终无法法快速地地反馈到到终端，企企业就谈谈不上竞竞争力，更更谈不上上与国际际化大企企业的竞竞争，特特别是对对于中国国企业参参与国际际竞争更更需要获获得倍速速发展才才能在强强手如林林的国际际市场占占有一席席之地，而而解决这这些问题题的根本本在于从从组织层层次上必必须对原原有的业业务流程程进行重重新设计计和再造造，提升升业务流流程响应应市场的的速度，在在流程上上与国际际接轨；从员工工层次上上提升责责任心和和创新能能力，建建立起员员工的责责任心和和个性化化需求有有机联系系的管理理创新机机制，把把原来管管理控制制下建立立起来的的工作责责任心转转变成自自主性的的工作责责任心，从从源头上上培育和和建立持持续创新新的机制制，海尔尔SSTT管理集集成模式式就是在在这种背背景下提提出的。回顾海尔115年的的发展，在在管理创创新上经经历了从从TQMM（1998419991）到到OECC管理、“吃休克鱼”方式的企业重组（19921998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。以市场链为为纽带的的大企业业业务流流程再造造模式是是指以索索酬（SS）、索索赔（SS）和跳跳闸（TT）为手手段，以以流程再再造为核核心，以以订单为为纽带，重重新整合合管理资资源与市市场资源源，在OOEC管管理平台台上形成成每一个个人（流流程）都都有自已已的顾客客、每一一个人（流流程）都都与市场场零距离离、每一一个人（流流程）的的收入都都由市场场来支付付的管理理运营模模式。它它的主要要思想以以市场链链为切入入点，对对原来的的业务流流程做重重新思考考和彻底底的重新新设计，它它强调以以首尾相相接的、完完整连贯贯的整合合性业务务流程来来取代过过去的被被各种职职能部门门割裂的的、不易易看见也也难于管管理的破破碎性流流程，使使企业质质量、成成本和周周期等绩绩效指标标取得显显著的改改善。索索酬是通通过市场场链为服服务对象象服务好好，从服服务对象象处索取取报酬，如如果不能能履约，则则要被索索赔，如如果既不不索酬也也不索赔赔，那么么第三方方就会跳跳闸，闸闸出问题题来。员员工行为为从过去去只对长长官负责责转变成成现在的的只对市市场负责责，最大大限度地地激发了了员工的的创新能能力，最最大限度度地共享享了企业业的公共共资源。海海尔SSST管理理集成模模式实施施一年来来，大大大提高了了响应市市场的速速度，降降低了管管理费用用，克服服了“大企业业病”给企业业带来的的消极影影响，海海尔的实实践证明明SSTT管理集集成模式式是成功功的，同同时也总总结出适适合中国国特色的的业务流流程再造造的经验验和模式式，这对对于中国国大企业业集团从从整体上上提高管管理水平平和走出出困境、参参与国际际竞争具具有非常常好的示示范效应应和推广广价值。关键词：市市场链 大大企业 业业务流程程再造 SSST11 SST是指索酬、索赔、跳闸的第一拼音字母的缩写。其中跳闸是指一海尔集集团基本本概况海尔集团是是从一个个亏损1147万万元的企企业，经经过155年的发发展迅速速成长为为19999年销销售收入入达2668亿元元、集科科研、生生产、贸贸易及金金融各领领域于一一体的国国际化企企业，从从创业之之初的884年到到现在平平均每年年增长881.66%，销销售收入入从3448万元元发展到到19999年2268亿亿元，品品牌价值值2655亿元，居居中国家家电品牌牌第一位位。特别是19999年年海尔开开始实施施国际化化战略以以来，在在全集团团范围对对原来的的业务流流程进行行了重新新设计和和再造，并并以市场场链机制制对再造造后的流流程进行行了整合合，在业业务流程程上与国国际化大大公司全全面接轨轨,实现现国际化化的效率率和效益益,大大大提升了了海尔国国际竞争争力，取取得了前前所未有有的经营营效果。119999年集团团营业收收入比119988年提高高40.31%；工业业销售收收入2115亿元元，比998年提提高233.144%；利利税比998年提提高355.811%；出出口创汇汇1.338亿美美元，比比98年年提高1123%。目前前海尔拥拥有588个系列列，92200个个品种的的产品，119999年海尔尔家电产产品已达达9800万台。在开拓国际际市场方方面，打打海尔品品牌的各各类海尔尔家电产产品在全全球1660多个个国家和和地区销销售，海海外营销销网点达达到3660000个，售售后网点点19000个，建建立的工工厂6个个，在建建的有88个，目目前海尔尔冰箱在在美国的的1800升以下下的冰箱箱市场份份额已经经超过了了25%，在220000年16月份份，海尔尔出口创创汇1.65亿亿美元，是是去年同同期的22.399倍，另另据中国国海关统统计（占占全国出出口份额额）：中中国白色色家电出出口美国国，海尔尔占533%;出出口欧洲洲，海尔尔占333.422%。在开拓国内内市场方方面，海海尔已形形成国内内最大的的由自己己控制的的国内售售前、售售中、售售后网络络。全国国有电话话服务中中心299个，营营销网点点1.55万个,售后网网点1万多个个，19999年年海尔集集团共开开发新产产品2887个，获获得5882项专专利，其其中开发发的系列列健康型型家用电电器引导导消费者者健康消消费，设设计降低低成本555000万元；99年年劳动生生产率达达到722万元/人.年年，比998年提提高300%；另另据全国国10000家大大型商场场销售统统计中，海海尔冰箱箱、空调调、洗衣衣机、冷冷柜四大大主导产产品始终终保持市市场占有有率第一一的位置置。（国国家统计计局中怡怡康公司司20000年22月份统统计数字字）。鉴于海尔在在国际化化经营中中取得的的成就，119999年122月，英英国金金融时报报公布布“全球330位最最受尊重重的企业业家”排名，海海尔首席席执行官官张瑞敏敏荣居第第26位位，这是是中国企企业家目目前在世世界范围围内获得得的最高高声誉，220000年5月月19日日，世界界著名的的管理顾顾问公司司科尔尼尼管理顾顾问有限限公司(A.TT.Keearnney)在纽约约颁发代代表企业业运营最最高效率率的GEEO奖（全全球最佳佳营运企企业奖），海海尔集团团入围并并获得杰杰出表现现奖，是是获奖企企业当中中唯一一一家亚洲洲的企业业。20000年年5月226日，联联合国计计划开发发署、美美国环保保局联合合授予海海尔集团团世界环环保、节节能最高高奖全球气气候奖，以以表彰海海尔集团团多年来来在环保保节能方方面做出出的贡献献。二以市场场链为纽纽带的大大企业业业务流程程再造模模式提出出背景1. 从源头上建建立起全全面提升升员工创创新能力力和工作作责任心心的激励励机制，追追求每个个员工为为企业实实现用户户最大满满意度是是提升海海尔国际际竞争力力的内在在要求 海海尔国际际化经营营战略的的目标是是海尔成成为一个个国际化化企业, 进入入世界5500强强，而目目前与世世界5000强企企业的差差距是比比较大的的，表现现在员工工素质、品品牌价值值、经营营规模、市市场份额额、全球球化程度度等多个个方面，如如果要追追上，必必须保持持高增长长速度，而而保持高高增长速速度最重重要的一一条是怎怎样使员员工的素素质不断断提高。因因为随着着企业规规模的迅迅速提高高，员工工队伍将将不断扩扩大，经经营领域域将不断断扩展，使使员工整整体素质质保持与与企业发发展的同同步增长长，就成成为海尔尔创世界界名牌的的一个最最大难题题，所以以海尔集集团认为为：海尔尔的国际际化实际际上就是是每位海海尔员工工的国际际化，企企业对内内外有两两方面，企企业内部部是怎样样满足员员工个人人价值的的实现及及潜能的的最大发发挥，对对外就是是怎样满满足用户户需求及及潜在需需求。结结合国际际化企业业的特征征,人的的国际化化首先最最重要的的是员工工素质和和工作责责任心,把顾客客满意、真真诚到永永远的责责任心和和积极性性无差异异的在每每一个员员工身上上建立并并持续体体现出来来，这就就需要从从机制上上寻找动动力源，从从源头上上找活力力。过去去在计划划经济下下有一种种观念叫叫大河河有水小小河满。这种种观念在在市场经经济下却却助长了了员工吃吃大锅饭饭的思想想，员工工会认为为企业就就是一条条大河，取取之不尽尽，用之之不竭，所所以产生生一种依依赖，反反而压抑抑了员工工的积极极性。海海尔集团团结合海海尔的实实际情况况将这种种观念进进行了创创新，海海尔认为为企业还还是大河河，员工工不是小小河了，而而是大河河的源头头，源头头喷涌大大河就有有水，小小河应该该是用户户。如果果员工对对企业有有忠诚度度和责任任心，就就会不断断喷涌，这这条大河河的水和和别的企企业相比比就会特特别多，就就有竞争争力；小小河是用用户，哪哪条大河河里的水水好喝，它它就到哪哪条大河河，同时时它也给给大河源源头以回回报，这这种回报报是对市市场份额额的一种种肯定和和扩大，这这种肯定定反过来来又给予予员工，使使员工喷喷涌有新新的动力力。因此此最关键键的是源源头，也也就是员员工的责责任心和和积极性性，要把把他们的的积极性性充分调调动起来来，这条条河才能能保证永永不枯竭竭。这就就是海尔尔集团提提出的“源头论论”。 既既然源头头的关键键是员工工的责任任心和积积极性，因因此必须须建立起起一种用用户与源源头相咬咬合的机机制，才才能使源源头、大大河、小小河之间间形成一一种闭环环的良性性循环，所所以“源头论论”的提出出为市场场链机制制的产生生奠定了了思想基基础。 另一方方面，在在今天以以个性化化需求为为主旋律律的新经经济环境境下，从从源头上上建立起起发挥每每个员工工创新能能力和责责任心机机制，追追求顾客客满意度度最大化化，是当当今企业业提升竞竞争力的的的内在在要求。 家家电行业业市场是是中国竞竞争最激激烈的行行业市场场之一，价价格战此此起彼伏伏，竞争争的压力力一方面面推动了了企业不不断加快快技术创创新和管管理创新新的步伐伐，另一一方面又又不可避避免地把把大多数数家电企企业卷入入价格战战的怪圈圈中，价价格竞争争几乎成成了大多多数企业业的主要要竞争手手段，在在这种情情况下，海海尔如何何规避低低层次的的价格竞竞争给企企业发展展带来的的杀伤力力，又要要及时满满足顾客客的个性性化要求求，谋求求多品种种的规模模经济，提提升企业业的竞争争力，一一个必然然的选择择就是把把这种外外部市场场压力传传递给每每一个员员工，使使每一个个员工把把这种压压力变成成工作动动力，最最大限度度地把每每一个员员工的创创新力发发挥出来来，追求求顾客满满意度最最大化，同同时把企企业发展展的重任任和市场场生存的的压力由由过去的的仅仅由由企业领领导人来来承担转转变成全全员分担担，使每每一个人人都动起起来，聚聚集出企企业的整整体活力力，市场场链模式式是实现现这种转转变的最最好方式式，这是是海尔集集团“以市场场链为纽纽带的大大企业管管理流程程再造模模式产生生的背景景之一。2 以人为本的的流程再再造革命命一方面面是大企企业规避避和医治治“大企业业病”的良方方，另一一方面也也是国际际化企业业经营的的必然选选择。国际化企业业经营要要求其组组织结构构必须适适应国际际市场的的个性化化需求，其其组织结结构所造造就的业业务流程程必须能能快速整整合市场场资源和和管理资资源才能能在国际际竞争中中占有一一席之地地。许多多跨国公公司的成成功经验验说明，基基于职能能化的企企业组织织结构在在企业规规模发展展到一定定程度后后，由于于其自身身的结构构上缺陷陷不可避避免地使使企业步步入衰退退的境地地，“大企业业病”就是一一个很好好的证明明。中国国大企业业广泛存存在着“2000亿现象象”，就是是“大企业业病”的典形形体现。其其根本原原因在于于传统的的组织结结构所造造就的业业务流程程已无法法适应当当今市场场的变化化和个性性化的消消费需求求，专业业化分工工带来的的效率优优势已开开始被过过多过细细的分工工而造成成的分工工之间的的边界协协调所替替代，不不可能根根除的“小集团团利益”使这种种协调更更为困难难，因此此这种由由于分工工和专业业化带来来的业务务单位信信息交流流不完全全、不流流畅和交交流迟缓缓成为各各大型企企业的通通病，大大大降低低了企业业经营的的灵活性性和响应应市场需需求的速速度，而在新新经济条条件下，企企业响应应市场的的速度是是竞争力力的关键键。其次次，传统统的组织织结构所所造就的的业务流流程中，员员工的行行为是向向上级负负责，而而不是向向市场负负责和顾顾客负责责，因此此也很难难体现出出发自内内心的以以人为本本的管理理。企业业经营实实践证明明，寻求求局部的的改良和和优化难难以从根根本上解解决和医医治大企企业病，唯唯一的选选择就是是改造流流程，海海尔集团团19998年销销售收入入达到1168亿亿元，为为了预防防和规避避“大企业业病”对海尔尔发展带带来的制制约，整整合新经经济带来来的电子子商务的的优势，在在整个集集团范围围内进行行了业务务流程再再造，海海尔把过过去的金金字塔结结构推倒倒，对所所有流程程进行了了全面的的、突破破性的重重新设计计，使之之不支离离破碎，再再造后的的组织主主要不是是依靠“分工”和“职权”来运作作，不是是“谁大听听谁的”，而是是根据工工作流程程间的“配合”和“衔接”关系来来运作，并并主要遵遵循“谁重要要听谁的的”原则。并并在基层层设立了了对流程程工作全全面负责责的流程程员和流流程团队队，不同同的业务务流程之之间通过过市场链链咬合起起来，不不管是核核心流程程，还是是支持流流程，都都有自己己直接的的“顾客”，流程程的工作作方式是是针对顾顾客的要要求“直接做做”而不是是“等待向向领导请请示后再再做”，即每一一个流程程都有一一个市场场，每一一个流程程都与市市场零距距离，每每一个流流程的效效益都由由市场支支付，这这样可大大大提高高流程的的积极性性和响应应市场要要求的速速度。这这是海尔尔以市场场链为纽纽带的大大企业管管理流程程再造模模式产生生的背景景之二。3 海尔国际化化经营战战略和115年的的管理持持续创新新使“以市场场链为纽纽带的大大企业管管理流程程再造模模式“的产生生水到渠渠成。 海海尔集团团在19999年年3月达达沃斯会会议上就就提出了了国际化化企业的的三条标标准，即即企业内内部组织织结构必必须适应应外部市市场的变变化、造造就一个个全球化化的品牌牌和要有有一个基基于网络络系统的的营销战战略。围围绕这三三条标准准，海尔尔在19999年年3月份份就提出出企业必必须完成成三种转转变，一一是从职职能型结结构向以以市场链链为纽带带的流程程型结构构转变、由由主要经经营国内内市场向向国外市市场转变变及从制制造业向向服务业业转变。从从海尔115年的的发展历历史来看看，这115年也也是管理理创新的的15年年，从第第一阶段段的名牌牌战略（11984419991）到到第二阶阶段的多多元化战战略（11992219998），再再到国际际化战略略（19999年年开始），在在每个战战略阶段段，海尔尔都有和和其战略略相适应应的管理理创新，从从名牌战战略阶段段的全面面质量管管理（TTQM）、独独特的海海尔文化化、多元元化战略略阶段的的吃“休克鱼鱼”方式的的多元扩扩张和OOEC管管理、“三工并并存、动动态转化化”的用人人管理、到到国际化化战略阶阶段的以以市场链链为核心心的业务务流程再再造管理理。第一一个阶段段围绕海海尔名牌牌战略的的TQMM，利用用七年的的时间把把海尔品品牌做成成全国的的名牌，培培育和形形成海尔尔做家电电的核心心能力；第二阶阶段围绕绕多元化化战略的的OECC管理和和“吃休克克鱼”方式的的企业重重组，主主要解决决相关产产业多元元化经营营的市场场扩张，共共享技术术、品牌牌、营销销网络，实实质是寻寻求实现现核心竞竞争力的的规模经经济，同同时也为为企业发发展提供供新的增增长点，第第三阶段段的管理理创新，实实质是实实现企业业流程与与员工素素质与国国际化企企业全面面接轨，突突破“大企业业病”的瓶颈颈，全面面提升海海尔的国国际竞争争力，解解决企业业经营国国际化过过程中的的倍速发发展问题题。没有有前二个个阶段的的管理创创新积累累，第三三阶段的的管理创创新失去去了基础础和运作作平台，同同样如果果没有国国际化经经营战略略作为推推动剂，也也不可能能产生市市场链业业务流程程再造模模式，回回顾海尔尔的发展展历史，可可以看出出海尔的的管理创创新始终终沿着市市场的脉脉搏进行行，同时时持续创创新也为为管理集集成奠定定了基础础。三 以市场链为为纽带的的大企业业管理流流程再造造模式内内含与特特征 “以市场场链为纽纽带的大大企业管管理流程程再造模模式”内含主主要是指指以索酬酬（S）、索索赔（SS）和跳跳闸（TT）为手手段，以以流程再再造为核核心，以以订单为为纽带，重重新整合合管理资资源与市市场资源源，在OOEC管管理平台台上形成成每一个个人（流流程）都都有自已已的顾客客、每一一个人（流流程）都都与市场场零距离离、每一一个人（流流程）的的收入都都由市场场来支付付的管理理运营模模式。具具体主要要包括以以下几个个方面：（一）建立立起以追追求顾客客满意度度最大化化为标准准的员工工绩效考考核激励励机制。以追求顾客客满意度度最大化化为标准准的员工工绩效考考核机制制实质是是解决员员工创新新活力问问题。流流程再造造前，海海尔员工工工作行行为是围围绕着OOEC管管理标准准完成企企业下达达的目标标任务，工工作的动动力就是是上级下下达的目目标，目目标完成成了，动动力也随随之结束束了。如如何进一一步提高高效率和和工作目目标是管管理者的的事情，员员工只需需要执行行就可以以了。就就其机制制本身没没有产生生进一步步创新的的动力和和活力。这这样就不不能及时时响应快快速变化化的市场场需求。流流程再造造后，不不管是管管理者还还是普通通员工，都都直接面面对用户户，员工工工作行行为不仅仅仅只是是对上级级负责，更更重要是是对用户户负责，并并且只有有顾客满满意了，最最终上级级才能满满意，而而顾客满满意是动动态的，是是个性化化的，反反过来要要求每一一个员工工必须不不断创新新，这种种激励约约束机制制就是岗岗位市场场链机制制。它的的主要思思想是根根据国际际化的运运做和海海尔员工工的实际际情况,要全面面提高员员工的素素质，最最大限度度地发挥挥每一个个人的工工作潜力力和责任任心，必必须使每每个人都都成为一一个市场场主体,以OEEC管理理为平台台,通过过市场链链把每个个员工自自己的目目标和企企业的目目标有机机地结合合起来。每每个人都都有一个个市场,每个人人根据市市场的需需求(与与市场签签定SSST合同同/契约约)确定定自己的的主项指指标和辅辅项指标标,并且且量化指指标及酬酬劳,通通过三EE卡（OOEC管管理）进进行控制制,每天天都有差差异，每每天都有有索酬，如如果服务务不到位位，每天天都有索索赔，每每个人的的收入都都用目标标标准来来衡量，只只要每个个人的工工作都达达到目标标和标准准效果，那那么他就就能获得得较高的的收入。员工市场链链激励机机制经历历了二个个发展阶阶段，第第一阶段段如下图图1所示示：市 场 SSTT 主主项目标标目 标个 人效果酬劳 创新 控控制 辅项目目标三E卡 图1.岗位市市场链整整合机制制示意图图 上上图所示示的整合合集成机机制的特特征可以以用一句句话来表表达：即即每一个个人都有有一个市市场，每每一个人人都与市市场零距距离，每每一个人人的收入入都由市市场来支支付。第二阶段：从负债债经营到到经营自自我在市场链运运行过程程中，如如何进一一步把市市场链对对员工的的目标牵牵引作用用和激励励作用与与企业经经营资源源最有效效的利用用结合起起来，始始终瞄准准顾客的的个性化化需求来来提高竞竞争力和和美誉度度，海尔尔集团首首席执行行官张瑞瑞敏非常常推崇德德鲁克提提出一个个观点：管理工工作越来来越象“推销”工作，推推销的时时候我们们不能说说“我们要要什么”而是问问对方要要什么？价值在在哪里？目标在在哪里？所认定定的绩效效为何？因此无无论理论论上或务务实上出出发点都都要是“管理成成效”，而不不是“管理人人”，出发发点应该该放在结结果的定定义上；不是“管理”人而是是“领导”人，目目标是让让每个人人的长处处和知识识得到发发挥。那那么如何何更进一一步地使使每个人人的长处处和知识识都得到到发挥呢呢？海尔尔提出了了负债经经营的理理论：每每一个人人的工作作都要或或多或少少地占用用企业的的资源，因因此可以以把企业业将你管管辖范围围内的所所有资源源提供给给你作为为你的负负债，你你必须通通过经营营使资源源增值。所所以作为为管理者者首先就就必须明明确自己己的负债债是多少少，外部部提供了了多少资资源你就就有多少少负债，通通过竞标标的形式式让更有有能力的的人上岗岗；其次次利用资资源和信信息共享享形成外外部创新新的空间间，让负负债人通通过创新新进行资资源再增增值，他他的收入入是增值值的一部部分；最最后用自自己增值值的资源源作为完完成更高高的目标标的基础础，自己己为自己己不断的的提供新新的资源源，激发发自我创创新的动动力。负负债经营营的思路路可以用用下图表表示（如如图2所所示）。资 源与国际水平对比竞标创新比同期要提高目 标经营自我的创新主体增值的资源资源要增值公开、公平、公正SST机制激 励经营合同 图2 负债债经营图图示（二）职能能型组织织结构转转变成流流程型网网络结构构 企业业的组织织结构是是实现企企业经营营战略目目标的基基础和保保证，也也是管理理系统的的载体，是是企业获获取利润润的工具具。因此此企业组组织结构构能否追追随经营营战略和和适应市市场变化化的需求求对于企企业的生生存发展展具有重重大的战战略意义义。而当当今的“市场唯唯一不变变的法则则就是永永远在变变”（海尔尔观念）的的情况下下，要求求企业内内部组织织结构必必须不断断的创新新。海尔尔的组织织结构是是随着战战略的转转移和市市场环境境的变化化而创新新的。从从实现海海尔名牌牌战略的的职能式式结构、实实现海尔尔多元化化战略的的事业本本部结构构到实现现海尔国国际化战战略的流流程型网网络结构构，体现现了海尔尔组织创创新之路路。其中中流程型型网络结结构是一一种对传传统组织织结构彻彻底的创创新，达达到世界界大企业业组织结结构创新新的尖端端水平。为为国际化化企业提提供了业业务流程程再造的的成功经经验和模模式，实实现了由由传统的的功能型型组织向向流程型型组织的的转变。如如图3、图图4所示示：表一：流程再造以前的组织机构图 劳人保销售公司资材处法律办财务处空调事业部冰箱事业部 空调电子本部冰箱电工本部 表二：流程再造后的组织机构图核心流程支持流程 产品事业部产品事业部产品事业部 法律中心人力资源发展中心规划发展中心技术中心 物流推进本部商流推进本部推进本部产品本部海尔集团职能中心本 部职能中心海尔集团 1999年年8月112日，海海尔集团团根据国国际化发发展思路路对机构构进行战战略性调调整，对对原有的的职能结结构和事事业部（图图5所示示）进行行了重新新设计,把原来来的职能能型的结结构转变变成流程程型网络络结构,垂直业业务结构构转变成成水平业业务流程程,形成成首尾相相接和完完整连贯贯的新的的业务流流程。整整个集团团在整合合的基础础上，形形成集团团新的业业务流程程体系（如如图6所所示），其其中从采采购、制制造的物物流系统统到售前前、售中中、售后后的商流流系统，形形成海尔尔集团的的核心流流程体系系，企业业基础设设施、研研发（RR &DD）、全全面预防防维修（TTPM）、人人力资源源、资金金流经过过整合形形成集团团的支持持流程体体系。市市场化的的业务流流程再造造使我们们的管理理组织机机构由原原来金字字塔式的的直线职职能性结结构改变变为以顾顾客至上上为中心心的市场场链流程程，新的的流程体体现出两两大特点点：一是是扁平化化，以顾顾客至上上为中心心，流程程间互为为市场，成成为扁平平而非直直线职能能的结构构；二是是信息化化，以顾顾客至上上为中心心，各流流程成为为过程连连续、信信息畅通通的市场场链。企业基础设施研发(R&D)全面质量管理(TQC)全面预防维修(TPM) 人力资源开发 企业文化资金流 信息流市场资源分供方售前服务售中服务售后服务物流国内商流(商流推进本部)采购即时系统制造出口开拓三位一体本土化国际名牌(JIT)国外商流(海外推进本部)事业部图5：金字字塔式直直线职能能性重垂垂直业务务流程结结构 图图6 基于市市场链的的流程型型网支持流程与与核心流流程之间间的关系系：支持流程必必须要向向核心流流程提供供信息、服服务和有有效的指指导，核核心流程程才能在在外部市市场上取取得更好好的销售售成绩，才才能据此此付费给给支持流流程，两两个流程程之间的的关系是是相互支支持、相相互制约约、互为为市场的的关系。流程之间的整合特征可以用一句话概括：即每一个流程都有一个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程的收益都从市场中获得。 流程型型网络结结构是“业务流流程再造造”的结果果，900年初在在世界范范围掀起起一场流流程再造造的革命命，虽然然理论界界和企业业界对其其的研究究倾注了了大量的的人力和和财力，但但再造更更多的还还是停留留在理论论的研究究上，还还缺少有有说服力力的成功功经验和和模式，海海尔集团团成功地地提出并并实施了了SSTT管理集集成模式式，实现现了“企业再再造”由理论论走向现现实的飞飞跃，成成为一场场真正的的管理革革命。突突出地表表现在： 依依据专业业化分工工设计所所形成的的功能型型结构企企业中，每每个人都都习惯“对内”向各自自所承担担的专业业化工作作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，降低了应变市场的能力，而流程型结构它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割割的、不不易看见见也难于于管理的的破碎性性流程，每每一个流流程都有有直接的的“顾客”（是指指内部顾顾客和外外部顾客客），为为顾客提提供最直直接的服服务，流流程的行行为是“直接做做”，而不不是等待待向上级级请示后后再做。海海尔在流流程化的的基础上上，通过过SSTT为手段段，用市市场链把把各流程程有效的的咬合起起来，结结构的创创新必然然带来企企业系统统功能的的创新，海海尔的实实践证明明，流程程后企业业达到三三个效果果，即顾顾客零距距离、资资金零占占用，质质量零缺缺陷，使使海尔的的经营进进入更高高的层次次上，达达到前所所未有的的好的效效果。（三）海尔尔内部管管理流程程与外部部市场资资源纵向向整合的的市场链链机制 纵向整整合规定定了在一一个企业业和其供供应商、销销售渠道道、买方方之间的的各种活活动的分分工。例例如，企企业可以以外购零零配件而而不是自自制，或或者将服服务承包包出去而而不是拥拥有一个个服务组组织。同同样，营营销渠道道可以代代替企业业实施许许多分销销、服务务和市场场功能。海海尔集团团在19999年年分别成成立了物物流本部部和商流流本部就就是为了了最大限限度地整整合市场场资源，大大幅度降降低运营营成本，取取得整合合的集成成效益。其其中最主主要的一一是物流流与分供供方的市市场链整整合,纳纳入国际际化供应应商,实实施全球球化规模模采购,借力整整合邮政政配送网网络；二二是商流流与销售售渠道的的市场链链整合,海尔集集团提出出了“商家设设计,海海尔制造造”的与市市场零距距离营销销模式。如如下图77所示渠道价值链业务单元价值链分供方价值链 SSTT SSST业务单元价值链买方价值链业务单元价值链 图7. 业业务流程程纵向整整合市场场链示意意图物流与分分供方的的整合机机制物流在经营营中通常常被称为为“第三利利润源泉泉”，物流流能力对对企业发发展至关关重要。分分供方作作为供应应链的起起点，直直接影响响着物料料供应的的及时性性与生产产制造的的顺利进进行。物物流整合合开始后后，第一一步就是是整合采采购，将将集团的的所有事事业部的的物资集集中采购购，通过过规模优优势，纳纳入国际际化的供供应商，在在全球范范围内采采购质优优价廉的的零部件件，既降降低产品品成本提提高了产产品的竞竞争力，又又保持了了产品质质量的一一致性。上上半年通通过纳入入国际化化供应商商减少不不合格的的分供方方约5000家，使使供应商商的总量量由18880家家减少到到13006家，有有的分供供方还直直接参与与海尔的的产品设设计，通通过与国国际化分分供方建建立起密密切合作作的伙伴伴关系，实实现了采采购JIIT。同同时在内内部实施施了ERRP管理理系统，通通过以EERP为为后台的的B2BB网上采采购与网网上招标标、网上上支付，实实现了集集团内部部生产、库库存、销销售、财财务、人人力资源源与外部部供应商商和分销销商信息息的共享享与共同同计划，最最大限度度地缩短短了采购购周期，经经过机构构的调整整与业务务流程的的创新与与电子手手段的整整合，停停机时间间降低了了65%。在储储运方面面，统一一运输，优优化运输输网络，到到货及时时率由整整合前的的95%达到目目前的998%，运运输不良良率由整整合前的的3降低到到目前的的1.55，成品品仓库由由整合前前的299万平方方米降低低到目前前的211万平米米，近期期通过SSST机机制整合合邮政的的配送网网络，为为零距离离销售提提供了保保证。在在生产物物资配送送方面，实实施JIIT送料料，加快快了库存存资金的的周转速速度，减减少了呆呆滞物资资。整合合前，各各配送处处以满足足生产不不停线为为目标，生生产线用用量往往往达不到到2天以以上，遇遇到计划划变动，有有些物料料又未及及时办理理退库，时时间一长长就会变变成呆滞滞造成浪浪费，整整合后，物物流人员员首先整整合观念念，物流流的目标标是零库库存资金金占用，在在这个思思想的指指导下，推推行了44HJIIT送料料，即控控制物资资在线时时间不得得超过44个小时时，超过过4小时时立即退退库查明明原因，按按照SSST契约约进行处处理，11小时之之内的立立即补料料，使现现场明亮亮整洁，呆呆滞物资资减少了了50%。19999年年9月115日国国际化的的海尔物物流中心心启用，物物流中心心拥有991600个库位位，采用用世界最最为先进进的SAAPP/3U资资源管理理集成系系统，实实行“JITT”生产模模式管理理。目前前储备能能力提高高了133倍，取取货效率率提高116倍，精精确率达达到1000%。为为海尔产产品的国国际市场场竞争力力打下坚坚实的基基础。商流与销销售渠道道的市场场链整合合海尔成立商商流的目目的在于于整合资资源，提提高商品品流通速速度，扩扩大市场场份额，在在降低商商品流通通过程中中运行费费用，提提高人均均效益。从从产品到到商品的的流动过过程即为为商流，包包括售前前、售中中、售后后三部分分, 商商流由海海外推进进本部和和国内推推进本部部二大部部分构成成。海外外商流与与国内商商流整合合程序和和机制基基本相同同，只是是海外商商流面对对的国际际市场，国国内商流流而对的的是国内内市场。下下面首先先主要介介绍海外外商流的的整合机机制。海外商流的的整合主主要分三三个层次次，一是是业务流流程的整整合。整整合前,各进出出口公司司同产品品事业部部是一家家,订单单执行没没有规范范的标准准,而且且各部有有各部的的“土办法法”。整合合初，新新成立的的海外推推进本部部对业务务流程进进行了再再造，从从客户洽洽谈、技技术确认认、订单单执行到到安全收收汇共分分成266步，清清楚地规规定了每每一步的的标准、责责任人及及操作的的规范。因因此整合合后，没没有因同同产品事事业部的的关系改改变而影影响了订订单的执执行，反反而由于于流程清清楚、责责任到位位和标准准明确，大大大提高高了订单单的执行行效率。二二是搭建建商务操操作平台台。整合合前，各各进出口口公司独独立对外外，由于于各公司司同国际际接轨的的程度不不一致，而而且整