长虹电器公司的营销组织变革案例分析46771.docx

长虹营销组织机构变革案例分析长虹营销组织变革案例分析引 言四川长虹电电器股份份有限公公司（AA股简称称“四川长长虹”，60008399），中国国著名的的家电品品牌企业业。公司司19994年在在上交所所上市，119977年经营到到达巅峰峰时期，实实现主业业收入一一五6.73亿亿元，净净利润226.11亿元。自自19998年开始，长虹开开始出现现持续的的业绩滑滑坡。220000年，长长虹老帅帅倪润峰峰暂时隐隐退，原原副总经经理赵勇勇出任总总经理，在在国际咨咨询公司司罗兰贝贝格的协协助下，针针对长虹虹的痼疾疾，提出出了在内内部实施施组织机机构和经经营机制制改革的的方案，即即实施“新政”。但旋旋即倪润润峰复出出，赵勇勇去职，新新政不了了了之。时时至20004年年，长虹虹的经营营状况不不仅没有有改变，还还陷入了了巨大的的国际债债务纠纷纷中。随随着倪润润峰的黯黯然退休休，20004年年7月赵赵勇的复复出，让让世人的的目光再再一次聚聚焦长虹虹。有媒体报道道称：“赵勇复复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，揭开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。    本次改革方方案在组组织架构构方面，长长虹将所所有的机机构分为为三类：总部职职能机构构、各产产业公司司群和服服务平台台。总部部职能机机构包括括战略发发展体系系（规划划发展部部、资本本运作部部）、综综合管理理体系（经经营管理理部、公公司办公公室、人人力资源源部、审审计法务务部、财财务部）、职职能服务务平台（企企业策划划部、物物资部、质质量部）和和销售管管理体系系（海外外营销部部、对外外经营部部和营销销管理部部），这这些职能能机构将将和公司司领导层层一起成成为公司司总部。公公司总部部将退出出具体的的产品经经营，由由过程管管理转向向目标管管理，各各职能部部门也将将以规划划、监控控、服务务为重点点。各产业公公司又分分为前端端公司和和终端公公司，在在以前的的基础上上独立自自主的发发展各自自领域的的产业。服服务平台台（包括括技术中中心、物物流公司司、设备备动力部部、基础础管理公公司和保保卫部）和和销售平平台（总总共分为为19个个区域销销售公司司）则将将主要为为集团内内的产业业公司服服务。 这个“新”的方案案，实际际上和220000年的方方案如出出一辙。然然而4年年已过，物是人非，昔日的竞争对手TCL、KONKA、HAIER、HISENSE等国内大型家电企业在经营规模上、在产品的多元化与升级换代上、在国际化的运作上都到达了新的高度，而当时被国产品牌的价格战打得节节败退的国外家电厂商，现在又卷土重来。长虹非但失去了上世纪九十年代末以振兴民族产业为己任，舍我其谁的豪气和霸气，而且还在过去不良的体制和管理机制带来的一系列恶果中苦苦挣扎。4年之后，重主长虹的赵勇，是以一种怎样的心情旧事重提？他会不会也象常人一样感慨：假如当初能给我多一点的时间，把那套改革继续下去，现在的长虹又是什么样的长虹呢？本期的管理理案例分分析，我我们以一一个管理理问题研研究者的的角度，一一起回顾顾在20000年年长虹差差一点尝尝试的营营销组织织变革方方案，对对“旧事重重提”的长虹虹也罢，对对于经历历快速扩扩张、多多元化而而基础管管理不能能同步发发展的企企业也罢罢，或许许会有借借鉴。第一部分 背 景本节概要：20000年长长虹有四四大业务务，但发发展很不不平衡。彩彩电业务务占了销销售贡献献的绝大大部分，但但随着彩彩电市场场需求与与竞争结结构的变变化，客客观上需需要厂商商的营销销体系有有很大的的灵活性性来适应应各地不不同市场场的消费费习惯。同同时，由由于四大大业务专专业化强强、前端端的客户户、渠道道重合度度很低，长长虹当时时高度集集权的，直直线式的的营销体体系客观观上已经经不能适适应自身身业务发发展的需需要和市市场竞争争环境的的变化。1994年年上市后后，长虹虹的业绩绩到19997年年到达顶顶峰，实实现主业业收入一一五6.73亿亿元，净净利润226.11亿元。同同年，长长虹募集集资金的的22.9亿元元中，一一五亿元元投向了了瞄准农村村低端市市场的著著名的“红红太阳一一号”工工程以扩扩大产能能。为了了消化产产能和强强占市场场，19998年年，长虹虹开始了了后来在在家电业业界颇受受争议的的彩管囤囤积，致致使应付付款和应应付票据据升到661.99亿元的的峰值，库库存19998年年年末达达到777亿元，比上年整整翻了一倍。包袱沉重的长虹希冀通过多元化解决问题，所以上马空调项目，1999年配股募集了19.87亿元资金中有5.8亿元投入绿色环保电池。进入2000年，长虹已拥有“四大”业务，彩电、空调、电池以及视听产品，但四大业务发展很不平衡：1、 彩电：品牌牌知名度度高，处处于市场场领导位位置，市市场占有有率高达达23%；2、 空调：为市市场进攻攻者，11998820000年年连续以以1000%的增增幅增长长，知名名度正逐逐步上升升。20000年年年度销销量超过过60万万台，进进入市场场前5强强；3、 绿色电池：产品刚刚刚起步步，为市市场追随随着者，市市场份额额很小(小于55%)，尚尚未形成成产品的的知名度度；4、 视听产品：市场追追随者，知知名度低低，VCCD以消消化库存存为主，DDVD处处于少量量生产的的状态。不难看出，彩彩电业务务依然占占公司销销售额和和利润额额的绝大大部分。然然而长虹虹的彩电电业务也也不容乐乐观。1998年年由长虹虹率先挑挑起的库库存彩管管及残酷酷的价格格战，使使彩电行行业经历历了一次次剧烈的的洗牌。这这一役，外外资品牌牌被国内内品牌整整体的价价格水平平逐渐逼逼出中国国市场，但但随着国国内众多多品牌 “蚕食”市场，长长虹彩电电的领先先地位受受到严峻峻的挑战战。销量量增长速速度放缓缓，与竞竞争对手手的差距距正在缩缩小。119999年度，出出自于xx参柒贰贰贰x 中国最最大的资资料库彩彩电销售售的增长长幅度从从上一年年的一八八%骤降降到3.3%（见见图1）。长长虹彩电电销售量量的下降降，与康康佳、TTCL等等国内彩彩电厂商商的迅速速抢占市市场有很很大的关关系，长长虹对康康佳和TTCL的的相对市市场份额额从19996年年到19999年年下降了了一倍，（见见图2）： 长长虹/康康佳 长虹虹/TCCL 图1-长虹虹19995119999彩电销销量增长长趋势图图 图2-长虹11995519999彩彩电市场场分额变变化图除了市场份份额下降降、销量量增长放放缓，价价格战带带给长虹虹的另一一个苦果果是整个个公司的的赢利能能力大幅幅下降。从1999年4月开始，29寸、25寸和21寸彩电的价格不断下降，下降幅度最高达一五%（见图3、图4）：29”平均冲帐价25”平均冲帐价21”平均冲帐价元图3-长虹虹19998-2200彩彩电平均均销售价价格的变变化图 图图4-长长虹955-999彩电销销售利润润率变化化图除了“价格格战”等原因因，长虹虹的彩电电业务所所面对的的严峻形形势，与与当时中中国彩电电市场所所发生的的结构性性调整关关系密切切。19998年年前后是是彩电行行业的竞竞争态势势急剧变变化的一一年，市市场环境境发生了了非常大大的结构构性变化化，主要要表现在在城镇市市场竞争争难度的的加大和和农村彩彩电市场场的迅速速发展。1995年年到20000年年城镇每每年仅递递增4.6%，与与此同时时农村百百户拥有有率每年年递增高高达200%，到到20000年农农村市场场容量达达到1一一八2万万台，占占市场总总容量的的46%。市场场结构性性调整的的这一特特点，使使营销体体系的建建设，成成为彩电电厂商制制胜市场场的重要要因素。看准这个机机遇，农农村市场场的主要要竞争者者国内内品牌的的彩电厂厂商纷纷纷将营销销组织延延伸到地地、县级级城市，强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力。从表面上看看，各大大厂商不不约而同同地采取取营销总总部、大大区、省省级、地地区级、县县级等55级营销销体系（见见图5）。然然而各家家在组织织管理模模式上却却千差万万别。从从权力重重心的位位置我们们不难发发现这一一点（见见表1）。 营销总部大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织（图5）长虹的职能能模式康佳/TCCL采用用的职能能模式营销总部业务决策，业业务监控控，业务务管理，业业务执行行 业务支持和和决策 大区业务监控，业业务管理理，业务务执行 业务监控 省级营销组组织业务管理，业业务执行行 业务管理(区域决决策中心心) 地级营销组组织业务执行 业务执行 客户特点各层次职能能划分不不清晰，权权力重心心高， 市场反反应效率率低各层次具有有清晰的的核心职职能，权权力部分分下移，市市场反应应效率高高（表1）家电市场的的飞速发发展对营营销系统统内各个个方面以以及营销销与生产产、与研研发的协协同性要要求越来来越高。彩电方面，119988年后进进入产业业升级时时代，市市场越来来越理性性，厂家家仅仅靠靠生产能能力和产产品质量量已不足足以获得得成功，而而融聚品品牌、技技术、质质量、价价格、服服务等诸诸多因素素的竞争争优势才才能有所所作为（见见表2）。规模扩张(19995年以以前)产品升级（119966-19998年年）产业升级（119988年以后后）特点生产规模不不断扩大大、市场场需求大大于市场场供应，产产销两旺旺、进口口品牌占占有重要要地位、中中小厂家家多而散散行业平均利利润率迅迅速下降降、竞争争激烈，两两极分化化，部分分厂家被被淘汰、对对产品品品质和技技术方面面的投入入不断提提升、进进口品牌牌份额进进一步下下降“信息家电电时代”、高清清晰度、数数字技术术等新技技术的开开发和使使用、技技术开发发能力成成为核心心竞争力力，产业业结构优优化，存存在产业业重组的的可能。大大屏幕彩彩电成为为城镇主主销产品品核心成功要要素生产能力、质质量质量、技术术、价格格品牌、技术术、质量量价格、服务务（表2）空调方面，吸引消费者的核心要素为： 服务：服务务质量优优良，服服务网络络覆盖面面广 质量：稳定定的质量量，故障障率小 品牌：良好好的企业业和品牌牌形象，口口碑好 价格：从低低到高的的产品价价格组合合 技术：可以以感受到到实际效效果的新新技术，产产品更新新速度快快电池产品，市市场成功功的核心心要素为为： 渠道控制和和管理 营销组织运运作体系系 品牌宣传 卖场建设和和管理 价格 质量从长虹三大大产品类类别的关关键成功功因素可可以看出出，不断断在公司司层面增增加技术术、服务务、质量量、品牌牌等方面面的协同同力日趋趋重要。然然而深入入分析发发现，长长虹的空空调与彩彩电的分分销渠道道存在相相当明显显的差异异。图6清清楚地表表明，长长虹彩电电和空调调的终端端客户重重合率非非常低，图图7则表表明了长长虹当时时4大系系列产品品的销售售渠道也也不尽相相同。 （图图6） （图图7）此外，长虹虹的四类类产品各各有特点点，专业业化较强强，各出出自于xx参柒贰贰贰x 中国最最大的资资料库个个区域市市场在商商业环境境、竞争争格局、推推广方式式、客户户结构、产产品结构构、消费费习惯等等方面也也有各自自的特点点，见表表3。彩电空调视听产品电池产品成熟型产品品半成品 季节节性强 成品更新速速度快成品 快速消消费品消费群家庭消费者者 大大众群体体 家庭消费为为主集团团消费接接近100%集中中在中高高收入者者家庭消费为为主 城镇居居民为主主体 家庭消费/个人消消费 城镇消消费群体体为主市场覆盖全国所所有省市市的、二二、三级级市场集中在较富富裕和天天热地区区；主要要集中在在一、二二级市场场 主要集中在在一、二二级市场场 覆盖全国国所有省省市，人人口稠密密度影响响市场容容量主要竞争者者长虹、 康康佳、TTCL、合合资品牌牌格力、美的的、海尔尔、春兰兰、长虹虹万利达、金金正、新新科、步步步高、先先科金霸王、超超霸、劲劲量、南南孚、双双鹿（表3）各个区域市市场的重重要程度度存在明明显的差差异（见见图8、图图9），长长虹四大大系产品品，虽然然在品牌牌、技术术、服务务等方面面客观上上需要公公司的协协同能力力，但又又因产品品客户重重合度不不高，区区域重要要性不一一样，各各地域的的消费习习惯又不不一样，长虹高度集权的营销组织体系客观上已不适应其产品组合。 （图图8） （图图9）客观的市场场环境要要求营销销组织应应该具备备层次清清晰、反反应灵活活、功能能完善、协协同有力力的特点点，同时时还要适适应不同同产品的的专业特特性和不不同地区区的差异异。具体体概括为为以下几几点：1. 在管理层次次上：营营销组织织的各个个层面有有清晰的的核心职职能，在在管理的的各个层层次之间间合理的的集分权权，建立立上下相相互信任任的关系系。2. 在市场反应应速度上上：重心心下移，培培养快速速、准确确的市场场反应能能力，一一线人员员拥有足足够的权权限迅速速解决常常规的市市场问题题。3. 在功能与分分工上：从单纯纯的销售售功能向向完整的的营销功功能方面面转变，品品牌推广广、产品品策划、产产品设计计、信息息研究等等功能越越来越重重要。4. 在纵向横向向协调上上：合理理的专业业化分工工，既分分工明确确，又有有强大的的协同能能力，目目标统一一的考核核体系而而不是相相互冲突突的部门门考核体体系。5. 在专业化服服务上：针对不不同产品品的专门门策略和和策划，针针对不同同产品的的研究和和推广。6. 在差异化服服务上：差异化化的资源源投入策策略，差差异化的的区域市市场操作作策略。第二部分 营营销组织织架构存存在的问问题本节概要：在彩电电市场竞竞争形势势急剧改改变、自自身多元元化发展展的双重重背景下下，长虹虹为适应应环境频频繁进行行营销组组织机构构调整，但但调整没没有清晰晰的思路路和目标标。各个个层级缺缺乏清晰晰的功能能定位；销售一一线权利利过小，不不能自如如地应对对市场；营销策策划力量量薄弱，缺缺乏总体体思路；信息利利用程度度不够，无无法有力力支持决决策；部部分功能能分散、重重叠、甚甚至缺失失；产销销衔接仍仍以生产产为导向向；研发发部门与与市场部部门联结结松散，不不能开发发出适销销对路的的新产品品。上述述种种问问题并没没能通过过调整解解决，内内忧外患患使长虹虹举步维维艰。在市场需求求结构和和竞争形形势急剧剧变化的的形势下下，各大大彩电或或家电厂厂商分别别对其营营销系统统进行改改革，相相比之下下，长虹虹的营销销结构从从19996年开开始调整整频繁：l 1996年年设有88大管理理处，处处长拥有有很大权权力可以以直接向向总经理理汇报，管管理处同同时管理理若干省省；l 1997年年，8大大管理处处解散，成成立8大大管委会会，开始始成立分分公司，成成立“三驾马马车”体系：财务、业业务、库库房相对对分开，加加强监控控和管理理；l 1998年年，成立立大户组组，大户户由总部部直接管管理，形形成大户户组，管管委会，库库房三套套体系；l 1999年年，成立立31个个管委会会，每个个管委会会负责一一个省，解解散8大大管委会会；l 2000年年初，成成立一八八个管理理处，220000年6月月，成立立33个个管理处处，并建建立8大大中心。从5年组织织结构的的调整中中，看不不到系统统的前瞻瞻性规划划，看不不到清晰晰变革的的主线和和思路，看看到的只只是抓狂狂似的头头痛医头头，脚痛痛医脚的的事后调调整。几几年的高高频率但但方向不不明确的的变革，使使得管理理的延续续性、稳稳定性大大大削弱弱，集权权管理体体系在多多元化产产品结构构下日益益力不从从心，具具体表现现如下：首先，各个个管理层层次缺乏乏清晰的的核心职职能定位位。管理的各个个层次不不清楚自自己的职职能和权权力到底底是什么么，总部部同时面面对层面面不同的的大量问问题，包包括策略略性问题题，战术术性问题题，甚至至某一个个客户的的具体问问题。典型情景一一：某商商业单位位总经理理：“我懒得得跟他们们分公司司经理谈谈，不如如直接找找总部¼¼！”总部远离实实际市场场，很难难做出准准确的判判断和决决策，并并不适合合处理这这些具体体问题。虽虽然当时时已经将将部分权权力下放放到大区区总监手手中，并并提出层层层分解解，但对对于权力力如何分分解到管管理处、分分公司没没有明确确的规范范，各个个层级权权责不明明。多重重领导造造成一定定的混乱乱，令客客户强烈烈不满。典型情景二二：某商商场副总总经理：“长虹管管理结构构变来变变去的，前前任的许许诺一旦旦离职，什什么都不不作数，找找谁谁都都不答。”第二，长虹虹的销售售一线授授权过小小，削弱弱了对市市场的快快速反应应能力。分公司经理理权力有有限，大大小决策策都要层层层上报报批准，信信息反馈馈慢，无无法快速速反应，错错失市场场良机。某某商场家家电部经经理对比比几家厂厂商的反反应速度度，得出出如此结结论：“TCLL的反应应在一二二天之内内，康佳佳在三四四天之内内，长虹虹至少十十天以上上。”分公司经理理权力的的实施无无法得到到销售支支持部门门（总部部、财务务、库房房、售后后）的支支持和协协助，使使“放下去去”的权力力无法得得到充分分运用，总总部的管管理职能能停留在在消防员员角色，很很难对区区域市场场产生问问题的深深层次原原因做出出分析，政政策制定定与市场场存在脱脱节的现现象，影影响销售售工作。 第三，长虹虹营销管管理系统统中销售售功能突突出，但但营销策策划功能能分散薄薄弱。投入不足、职职能分散散是导致致营销策策划和信信息研究究力量薄薄弱的重重要原因因，营销销策划力力量薄弱弱，缺乏乏总体思思路；信信息利用用程度不不够，无无法有力力支持决决策。在大区、管管理处、分分公司缺缺乏专业业策划人人员配置置，与主主要竞争争对手形形成鲜明明的对照照。在对营销策策划至关关重要的的信息方方面，人人员投入入不足，不不具备信信息分析析研究的的功能。销销售部各各层次均均没有设设置专业业信息人人员。信信息传递递主要靠靠传真，许许多分公公司无电电脑配置置，ERRP全面面上线还还有一段段时间等等造成了了信息传传播障碍碍。信息息管理职职能分散散在不同同部门，缺缺乏良性性的信息息共享和和反馈机机制，缺缺乏严格格的信息息保密机机制，信信息研究究分析和和利用无无法有力力支持营营销决策策，有关关工作也也没有明明确的考考核和奖奖惩机制制。第四，长虹虹在产销销衔接和和新产品品开发方方面亟待待提升。2000年年产销衔衔接的流流程是：事业部部（实质质为产品品生产部部）提出出（生产产）计划划、营销销策划中中心调整整、公司司评审，实实质仍然然是以生生产为导导向的管管理模式式。没有有明确的的部门对对库存资资金占用用、生产产计划合合理性、利利润负责责。在支支持机制制上，产产销衔接接缺乏科科学的市市场预测测信息的的支持，销销售计划划和生产产计划的的调整尚尚未形成成规范的的管理机机制，存存在一定定的随意意性。其其结果就就是销售售系统得得不到想想卖的产产品，而而产品计计划的不不准确又又造成生生产库存存积压。营销系统内内部缺乏乏专门的的产品研研究功能能，很难难提出有有前瞻性性的新品品计划和和老产品品改进计计划，新新品开发发管理主主要集中中在事业业部，导导致无法法形成完完全以市市场为导导向的新新品开发发机制，新新品上市市策划职职能分散散造成了了上市节节奏把握握不准确确，卖点点不突出出的问题题。在产产品研发发的支持持机制上上，营销销部与事事业部的的产品信信息收集集存在重重叠、空空白的现现象，缺缺乏明确确的分工工机制，缺缺乏明确确的部门门负责总总体协调调，并对对产品开开发负责责，缺乏乏新产品品开发激激励机制制，其结结果新品品开发缺缺乏对销销售有力力的支撑撑。第五，由于于专业化化分工过过细，缺缺乏对策策划等职职能的重重视，缺缺乏科学学的、目目标统一一的考核核体系，组组织内存存在部分分职能重重叠、冲冲突、空空白的现现象。市场推进处处、营销销策划中中心、宣宣传广告告中心存存在部分分职能重重叠。物物流部门门主要以以费用控控制作为为最主要要的考核核指标，而而销售一一线更关关心速度度、及时时性、灵灵活度，考考核指标标的冲突突造成部部门的不不协调。信信用控制制的滞后后导致信信用管理理空白。品品牌策划划功能也也没有承承担主体体。除了以上55大问题题外。重重要问题题还有：缺少针针对不同同产品的的专业策策划，没没能明确确的资源源划分以以支持不不同产品品，致使使无法打打破以彩彩电为主主体的销销售方式式，其余余产品难难以迅速速成长，使使多产品品的总体体战略难难以实线线。饱受受上述问问题的困困扰，长长虹在家家电行业业发展乏乏力。第三部分：备选组组织架构构方案的的论证本节概要：在选择择变革方方案时，把把如何提提高长虹虹营销系系统的综综合竞争争能力作作为主要要的诉求求。在对对比研究究了直线线型和矩矩阵型的的多产品品营销模模式后，长长虹决定定选择矩矩阵型的的多产品品营销模模式作为为本次变变革的方方向，并并提出了了分层、分分权、提提高协同同作用、提提高营销销能力、产产品营销销专业化化、区域域组织差差异化的的变革目目标。在咨询公司司的帮助助下，长长虹研究究了国内内以TCCL为代代表的竞竞争对手手的组织织设置，发现同时期TCL在组织机制上已经走在了长虹的前列，TCL已经建立了较为清晰的组织架构体系，各个层次有明确的定位（见表4）。（表4）在这个架构构中，作作为在市市场最前前沿的经经营部，拥拥有很充充分的权权力：l 在业务上有有价格制制定权、销销售政策策制定权权、市场场推广计计划的预预算和使使用权、商商家信用用额度制制定权、办办事处之之间的货货源分配配权。l 在财务上，有有各项费费用使用用权，招招待费用用实报实实销。在在人事上上，有招招聘、解解聘权。经营部拥有有的这些些权力，确确保了对对区域市市场进行行快速反反应，使使经营部部成为名名副其实实的“前总指指挥部”，虽然然这样的的设置在在初期因因要健全全职能配配置，投投入成本本较高。业业务开展展主要依依赖经营营部经理理，总部部对市场场的控制制能力被被削弱，如如果监控控系统不不完善，不不能及时时发现问问题，会会有很大大的风险险，但这这样的设设置却保保证了整整个组织织对市场场变化反反应迅速速，能灵灵活运用用销售政政策，出出自于xx参柒贰贰贰x 中国最最大的资资料库与与客户配配合好，一一线人员员职责分分明，积积极性高高，也降降低了总总部管理理幅度（见见图111）。（图11）TCL销售售一线队队伍拥有有不同产产品的专专业营销销策划和和业务人人员来推推动各个个产品的的销售，这样，对不不同产品品有针对对性的政政策和策策略，并并能够快快速执行行，营销销策划人人员可以以充分考考虑到地地区的特特点，针针对性强强，信息息收集功功能强大大，形成成完善的的营销平平台，并并可以和和总部相相互支持持。参照国际、国国内家电电巨头的的发展历历史以及及营销运运营模式式，要建立多多产品营营销体系系，有两两种基本本思路可可供长虹虹选择：“直线型型”多产品品营销模模式和“矩阵型型”多产品品营销模模式。直线型的多多产品营营销体系系的基本本框架（图图12）如如下：（图12）要采取直线线型的多多产品营营销体系系，须有有如下前前提：在在职能事事业部的的总体框框架下，公司总部负责监控销售、生产、采购等各职能部的运作，营销系统具有经营的功能，成为整个公司的利润中心，承担利润目标；营销系统拥有独立的总体营销预算，并对营销系统单独核算；制造系统作为成本中心，不承担利润责任，也不承担任何营销的功能。直线型的多多产品营营销体系系有如下下的特点点：总部部和区域域组织具具有完善善的营销销功能，销销售和市市场按产产品分开开，核算算、经营营、后勤勤等功能能整合使使用，各各个产品品处于同同一体系系下运作作，每一一层次均均有明确确的责任任中心对对所有产产品的销销售负责责，整个个营销系系统成为为独立的的利润中中心。矩阵型的多多产品营营销体系系的基本本框架（图图一三）如如下：（图一三）采用矩阵型型多产品品营销体体系的前前提与直直线型的的多产品品营销体体系的前前提有诸诸多不同同：在产产品事业业部制的的总体框框架下，各各产品事事业部成成为利润润中心，相相应各产产品的营营销组织织成为利利润实现现中心；各个产产品事业业部拥有有独立的的营销预预算，并并独立核核算；各各产品事事业部独独立承担担产品经经营的功功能；各各产品事事业部负负责事业业部内的的产、供供、销协协调；股股份公司司负责监监控各产产品事业业部的运运作，并并控制各各产品事事业部的的总体预预算。矩阵型的多多产品营营销体系系有如下下特点：公司的的营销体体系只负负责提供供物流支支持、行行政管理理和监控控等功能能，成为为核算中中心而不不是利润润中心；每个产产品的营营销体系系具有销销售、市市场、财财务、售售后、经经营、人人事行政政等独立立和完善善的功能能；每个个产品的的营销体体系独立立核算、独独立经营营，成为为利润中中心；各各个体系系并行运运作，相相互独立立，同一一层次不不存在相相互隶属属关系，同同时也不不存在唯唯一的责责任中心心。两种模式各各有优缺缺点，“直线型型”具有很很强的产产品延展展性，“矩阵型型”更强调调产品营营销的独独立性，各各自的优优缺点如如表5所所示：（表5）如果选择直直线型，在在这一营营销组织织结构下下，如果果要使各各个产品品成为利利润中心心，长虹虹总部需需设置功功能副总总裁和产产品副总总裁（见见图144）。在在这种模模式下，各各功能副副总裁负负责职能能范围内内的管理理和决策策；各产产品副总总裁负责责产品的的总体预预算、跨跨系统协协调销售售、生产产、采购购等各个个环节、监监控预算算的实施施情况和和推动利利润目标标的实现现，功能能副总裁裁和产品品副总裁裁属于平平级关系系。无疑疑，这将将使长虹虹总部的的组织与与流程变变得过于于复杂，这这与长虹虹当时变变革所追追求的效效率的提提升格格格不入。（图14）在距阵型的的多产品品营销体体系模式式下（见见图一五五），各各个产品品事业部部独立经经营、独独立核算算、并对对自己的的利润目目标负责责，各个个事业部部根据公公司提出出的战略略目标制制定自身身战略发发展规划划和中短短期行动动计划，各各个产品品事业部部拥有自自身独立立的销售售、营销销、生产产、研发发、采购购、财务务、经营营，这样样能降低低长虹总总部的管管理幅度度，权力力中心下下移，提提高公司司整体对对市场的的反应能能力，从从这点上上看，“矩阵型型”多产品品营销模模式更适适合于长长虹。（图一五）经过了反复复的论证证，长虹虹最终确确定的营营销体系系变革的的基本思思路为：以市场场为导向向，建立立具有强强大营销销功能的的规范化化、专业业化营销销组织体体系。主主要体现现在：1. 分层管理。对营销销总部、大大区、管管理处、分分公司的的核心职职能进行行明确的的定位，执执行、管管理、监监控、决决策等职职能在各各个层次次合理地地分配。2. 分权管理。强化管管理处和和分公司司的营销销职能，管管理处成成为真正正的区域域决策中中心。3. 强化营销功功能。建立独独立的市市场部门门，强化化品牌推推广、产产品策划划、产品品管理、市市场信息息研究等等营销功功能。4. 发挥协同效效益。合理地地专业化化分工，突突出销售售、市场场、经营营、服务务四大功功能，建建立目标标统一而而不是互互相冲突突的考核核体系。5. 产品营销专专业化。强化针针对彩电电、空调调、视听听产品、电电池等不不同产品品的营销销策划，根根据区域域市场实实际业务务出自于于x参柒柒贰贰xx 中国国最大的的资料库库的需要要，实施施业务人人员专业业化。6. 区域组织差差异化。改变“平均主主义”，重点点地区，重重点投入入；分公公司层面面在职能能和权力力实施真真正的AA、B、CC差异化化管理。同时，营销销组织改改革如果果顺利实实施，必必须对现现有管理理文化、人人员意识识和管理理能力进进行同步步调整和和提升。管理文化传传统的突突破表现现在：要要实现营营销能力力和协同同效益的的发挥，必必须突破破长虹目目前过分分强调条条块管理理，缺乏乏沟通的的管理文文化，应应该引入入协同、沟沟通的团团队工作作精神；营销人人员意识识的突破破表现在在：要实实现销量量和利润润的“双赢”，必须须突破长长虹目前前许多销销售人员员的销售售意识，强强化营销销意识，加加强经营营意识；管理能能力的突突破表现现在：新新组织结结构和管管理体系系，不能能过分迁迁就现有有人员的的管理能能力和管管理风格格，必须须具有一一定超前前性，也也应该促促进管理理能力的的提高。在营销组织织方面，长长虹也提提出了营营造新的的比较竞竞争优势势的目标标：1. 更快的反应应速度：竞争对对手的区区域决策策重心基基本上在在省级组组织，长长虹应该该考虑在在条件成成熟的地地区授予予地级营营销组织织更大的的决策权权。2. 更低的组织织成本：彩电已已经进入入“微利时时代”，低成成本战略略在营销销组织设设计中应应该得到到体现，按按照实际际需要来来配属各各个层次次的功能能而不是是求大求求全。3. 更强的营销销功能：在总部部和区域域组织两两个平台台上建立立起完善善的营销销功能，形形成“立体式式”的营销销功能体体系，尤尤其强化化品牌管管理、产产品管理理、产品品策划、信信息研究究等方面面的功能能。4. 更灵活的控控制手段段：采取取“全国一一刀切”的模式式，根据据区域的的重要程程度，运运用利润润中心、模模拟利润润中心、费费用中心心三种模模式来进进行控制制。第四部分：采取的的方案本节概要：咨询公公司根据据长虹所所面临的的问题及及实际情情况，确确定建立立矩阵型型多产品品的营销销体系模模式比较较适合长长虹经营营机制改改革的方方向，提提出了建建设5大大平台的的组织机机构调整整方案。总总部定位位为营销销决策与与支持平平台，大大区定位位为营销销监控平平台，管管理处定定位为营营销管理理平台，分分公司定定位为营营销执行行平台，制制造和开开发系统统成为营营销支持持平台。分分公司分分为A、BB、C三三类，分分别有不不同的管管理和控控制模式式。营销销组织的的市场营营销功能能有选择择地按产产品分开开，充分分整合销销售及销销售功能能。从理理论上讲讲，如果果改革能能够成功功，则公公司将从从以前的的生产导导向向产产品与市市场导向向转变，开开始实行行地域的的差异化化和产品品的专业业化管理理。根据长虹公公司决策策层提出出的变革革的原则则与目标标，在充充分考虑虑了长虹虹的现实实困难后后，咨询询公司提提出建立立起五大大营销平平台的方方案（见见表6）：（表6）营销组织的的市场营营销功能能有选择择地按产产品分开开（表77）：（表7）充分运用整整合的销销售及销销售支持持功能，见见表8：（表8）根据以上思思路，对对现有的的营销组组织体系系做如下下调整：对总部进行行的调整整如下：l 总部不再负负责区域域性和日日常性的的具体业业务决策策，只负负责全国国性和策策略性的的决策，区区域决策策的权力力下放到到管理处处。总部部从具体体业务中中解脱出出来，侧侧重于规规划、重重大决策策等“宏观性性”的工作作；l 加强营销功功能，成成立独立立的市场场部，将将宣传广广告中心心、营销销策划中中心、事事业部市市场推进进处的功功能整合合，成立立三个产产品策划划中心（彩彩电/视视听、空空调、电电池），信信息研究究中心，品品牌推广广中心。产产品策划划中心负负责产品品策划和和产品管管理，产产品策划划主要是是促销策策划、产产品营销销策略、营营销计划划等功能能，产品品管理主主要是负负责组织织新产品品开发、卖卖点提供供、产品品业务计计划。总总部的策策划职能能统一，策策划的能能力加强强，而且且兼顾了了产品的的专业性性。l 加强经营功功能，成成立独立立的经营营部，负负责销量量和利润润目标实实现的监监控，将将经济运运行中心心的功能能和销售售财务中中心的预预算和费费用核算算的功能能整合。增增加预算算控制的的功能，成成立经济济分析和和预算控控制两个个部门，负负责利润润核算，价价格管理理，产品品结构管管理，预预算制定定和预算算管理，总总体营销销费用控控制和管管理，产产销衔接接管理。有一个部门对即将下放的权力起到控制和管理，张弛有度，以避免出现大的漏洞和风险。l 成立独立的的销售部部，将人人力资源源中心，成成品仓储储中心，运运输队，销销售财务务中的开开单、制制票，营营销策划划中心的的任务分分配，经经济运行行中心的的货源分分配、库库存控制制、运输输管理等等日常业业务功能能整合，强强化总体体计划和和物流管管理的功功能，成成立计划划订单、销销售财务务、人事事行政、物物流配送送等4个个中心。l 成立独立的的售后服服务部，从从费用中中心向准准利润中中心转化化，保留留售后服服务中心心的基本本功能，增增加经营营核算的的功能。总部机构调调整后，基基本框架架如图116所示示：（图16）对大区、管管理处、分分公司进进行重新新定位。重重新定位位后的管管理处和和分公司司建立起起完善的的营销管管理和执执行功能能，而大大区则主主要发挥挥营销监监控的作作用。三级基层的的营销组组织的基基本框架架如图117所示示：（图17）大区作为营营销监控控平台，承担维护市场秩序、控制运作风险、促进销售经验和人员的交流、提供业务指导和支持、接受下属处长、经理的述职、代表大区向总部提出营销整改建议等使命。大区不再负责具体业务的决策和管