某集团培训管理手册(DOC 38页)101667.docx

金盛集团培训管理手册 金金盛集团培培训管理手手册第一章 总总 则1第二章 培培训的组织织机构和责责任2第三章 培培训计划管管理4第四章 培培训的内容容与形式6一、员工的的培训内容容6二、集团高高管员工的的培训内容容7三、对专业业技术人员员的培训内内容8四、对中层层管理干部部的培训内内容8五、对业主主的培训内内容8六、对卖场场员工培训训内容8七、培训的的形式10第五章 培培训的实施施12第六章 培培训后的考考核及效果果评估13第七章 内内部培训资资源管理(待定)14一、培训费费用管理14二、内部培培训师管理理14三、内部培培训课程开开发管理16四、员工培培训档案管管理18第八章 附附录及附件件20附录 金盛盛集团网络络大学管理理制度20(一)培培训需求调调查表28(二)实习习生报名表表30(三)年度度培训计划划表33(四)季度度培训计划划34(五)季度度总结34(六)年度度培训总结结35(七)培训训前置工作作检核表35(八)培训训现场执勤勤人员注意意事项表37(九)带教教计划38(十)培训训课程心得得报告40(十一)培培训效果评评估表43第一章 总总 则培训目的培育对金盛盛集团的忠忠诚度,树树立企业形形象;培养具有一一定专业技技能与专业业知识的各各类员工;保证和维护护金盛有形形产品(卖卖场)与无无形产品(服务等)的品质。适用范围 本手册册适用于金金盛集团全全体员工。培训原则 集团根根据发展战战略和业务务需要,在在考虑培训训效益的情情况下,实实行统一安安排和个人人争取相结结合的培训训原则。手册的更新新手册更新的的内容由集集团人力资资源管理中中心会同标标准化办公公室负责拟拟订,经分分管副总裁裁审批后发发布执行。年度内内容容调整以补补充文件形形式发布,补充文件件要求进行行编号管理理,发放范范围及发放放回收管理理与手册管管理相同。手册每年更更新一次,年度更新新时应将年年度内补充充文件分类类归并到手手册各章节节。 培训的组织织机构和责责任培训组织机机构图培训机构的的责任主管领导(人力资源源管理中心心总监) 主管领领导(人力力资源管理理中心总监监)主要负负责培训制制度体系的的建设、年年度培训目目标与规划划、集团培培训计划的的审批及培培训整体活活动的监控控。审批集团人人力资源管管理中心培培训部上报报的培训制制度;审批集团人人力资源中中心培训部部上报的年年度培训目目标与规划划;审批集团人人力资源中中心培训部部上报的培培训计划;监督、指导导集团的培培训活动。职能管理部部门(集团团人力资源源管理中心心培训部) 职能管管理部门(集团人力力资源管理理中心培训训部)负责责培训活动动的计划和和控制,包包括培训需需求分析,设立培训训目标,建建立培训档档案等,具具体职责如如下:拟定并修改改培训制度度;拟定年度培培训目标与与规划;汇总各区域域培训需求求,组织制制定年度培培训计划并并分解落实实;组织进行集集团培训课课程的开发发、教材的的撰写工作作,负责集集团通用培培训课程的的开发的具具体操作工工作;建立集团培培训工作档档案,包括括培训时间间、培训方方式、培训训教师、受受训对象、培培训人数、培培训内容、学学习情况等等,并将培培训情况进进行备案;检查、督导导、评估培培训的效果果。执行机构(集团人力力资源中心心培训部、区区域人力资资源部) 培训执执行机构(集团人力力资源中心心培训部、区区域人力资资源部)主主要负责培培训计划的的执行与培培训活动的的具体实施施。具体职职责如下:拟定培训实实施方案;负责培训课课程的开发发、教材的的编写等工工作;下达教学任任务书,安安排教师授授课(包括括外请老师师);负责培训课课程的实施施;建立题库并并负责培训训的考核与与鉴定;组织对培训训活动的评评估并与相相关部门配配合做好跟跟踪教学;建立员工培培训档案。将将员工接受受培训的具具体情况和和培训结果果详细记录录备案。包包括培训时时间、培训训地点、培培训内容、培培训目的、培培训效果自自我评价、培培训者对受受训者的培培训评语等等;培训结束后后对培训资资料进行汇汇总整理并并归档(上上报)备案案。培训辅助机机构(各分分公司人力力资源部/行政人事事部) 负责协协助区域人人力资源部部进行培训训的实施。具具体职责如如下:培训需求的的搜集及呈呈报;配合区域人人力资源部部组织本单单位相关培培训的实施施、考核鉴鉴定和教学学跟踪;协助区域人人力资源部部进行本单单位相关培培训资料的的编撰与修修改;负责受训人人员完训后后的督导与与追踪,以以确保培训训成果。培训计划管管理培训需求调调查培训需求调调查由集团团人力资源源管理中心心培训部主主导,制定定框架,培培训执行机机构组织实实施。 各分公公司人力资资源部每年年十一月初初向员工发发放培训训需求调查查表,该该表由被调调查者本人人填写。调调查表由人人力资源部部回收并汇汇总后,十十一月底前前上报区域域人力资源源部。 集团总总部培训需需求调查要要求与各区区域、分公公司相同,由集团人人力资源管管理中心培培训部负责责组织。培训需求分分析 集团人人力资源管管理中心培培训部、区区域人力资资源部在收收集、整理理、分析培培训需求的的基础上,对有关的的专家和相相关部门进进行访谈,并结合集集团发展战战略、区域域年度经营营目标、员员工考核评评定、员工工职业生涯涯规划等确确定集团、区区域的培训训需求。年度培训计计划制定 集团人人力资源管管理中心培培训部、区区域人力资资源部在培培训需求分分析的基础础上分别制制订集团总总部、区域域年度培训训计划初稿稿。培训计计划内容应应包括培训训的部门、培培训对象、培培训目标、培培训内容、培培训教师、培培训方式、培培训经费预预算、培训训时间等。计计划初稿分分别经集团团人力资源源培训部经经理、区域域总经理审审核后,于于十二月二二十八日前前上报集团团人力资源源总监审核核。集团人人力资源管管理中心总总监牵头组组织将集团团总部培训训计划和各各区域中心心培训计划划汇总并形形成集团年年度培训计计划初稿,经分管领领导审批后后组织实施施。临时培训或或进修 对于区区域、分公公司、门店店临时提出出的各类外外部培训或或进修,金金额在50000元以以下(不含含50000元),须须由所在部部门填报员员工外部培培训申请表表,经部部门经理及及分公司领领导同意,报区域人人力资源部部审核,经经区域总经经理批准后后由区域人人力资源部部组织执行行报集团人人力资源管管理中心培培训部备案案;金额高高于50000元(含含50000元),须须由所在部部门填报员员工外部培培训申请表表,经部部门经理及及分公司领领导同意,报区域人人力资源部部审核,经经区域总经经理批准后后,报集团团人力资源源管理中心心审批,报报分管领导导及总裁审审批后方可可组织执行行。 对于集集团总部临临时提出的的各类外部部培训或进进修,须由由所在部门门填报员员工外部培培训申请表表,经集集团人力资资源中心同同意,报分分管领导批批准后由集集团人力资资源中心培培训部组织织执行;临临时提出的的内部培训训或进修,由集团人人力资源中中心培训部部报请集团团人力资源源总监审核核、分管副副总裁批准准后,集团团人力资源源管理中心心组织执行行。培训的内容容与形式培训内容 培训内内容主要包包括金盛企企业文化和和理念的培培训、管理理理念和技技能的培训训、岗位知知识与技能能的培训、管管理制度和和服务规范范的培训及及人员素质质的提高培培训。金盛企业文文化和理念念的培训 不断实实施金盛企企业发展历历程、企业业文化、价价值观、经经营理念的的培训,建建立起集团团与员工、业业主之间的的相互信任任关系。管理理念和和技能的培培训 不断实实施现代管管理理念以以及管理技技能的培训训,提高各各级管理人人员、卖场场业主的个个人能力、素素质水平,以不断提提高金盛的的整体管理理水平。岗位知识与与技能的培培训 不断实实施在岗员员工专业和和相关专业业的知识、岗岗位职责、操操作规程和和专业技能能的培训,使员工具具备完成本本职工作所所必需的基基本知识,掌握、运运用并不断断提高岗位位技能,并并保证金盛盛集团建设设、服务质质量的标准准化与稳定定性。管理制度和和服务规范范的培训 不断实实施金盛内内部管理制制度及服务务规范的培培训,保证证集团及下下属区域、分分公司在管管理模式及及服务标准准上的规范范性与一致致性。人员素质的的提高 不断实实施外语、计计算机等专专业技能,人际关系系学、公共共关系学等等社会科学学方面的培培训,满足足员工自我我实现的需需要。一、员工的的培训内容容 对集团团总部员工工的培训主主要是指集集团在运营营管理过程程中对各级级员工进行行的培训,按照岗位位设置的不不同可分为为基础培训训和技能培培训。 基础培训训 基础培培训是指对对集团新入入职员工的的培训,培培训的内容容包括金盛盛企业文化化和经营理理念、员工工行为规范范、集团各各项规章制制度等公共共内容的培培训,以及及针对各级级岗位特点点进行的的的专业基础础知识培训训。 (1)新员工入入职培训 对新招招聘员工强强化公司的的企业文化化、规章制制度、法律律法规、劳劳动纪律、安安全生产、团团队精神、质质量意识的的培训。通通过实行师师傅带徒弟弟,对新员员工进行专专业技能培培训,实习习期进行严严格的考核核,考核不不合格的不不予录用。 (2)转岗职工工培训 继续加加强公司的的企业文化化、规章制制度、法律律法规、劳劳动纪律、安安全生产、团团队精神、质质量意识的的培训。并并有针对性性的给转岗岗的职工提提供知识、技技能等方面面的培训。 (3)加强复合合型、高层层次人才培培训。 各部门门要积极创创造条件,鼓励员工工自学和参参加各类组组织培训,实现个人人发展与企企业培训需需求相统一一。使管理理人员的专专业能力向向不同管理理职业方向向拓展和提提高;专业业技术人员员的专业能能力向相关关专业和管管理领域拓拓展和提高高,成为一一专多能的的复合型人人才和高层层次人才。 技能培训训 技能培培训主要指指在集团根根据发展的的需要,提提升员工的的个人能力力和绩效,提升员工工的发展空空间,针对对不同岗位位进行的经经营管理、提提升技能、完完善管理等等方面的培培训。二、集团高高管员工的的培训内容容 集团高高管员工是是指集团总总部及各分分公司高级级管理人员员,职务为为各中心、各各分公司副副总经理以以上的员工工。 培训内内容:集团团高管员工工是集团人人才库的核核心骨干,是集团竞竞争力的保保证。为了了打造集团团战略的形形成与实施施的核心力力量,全面面提升集团团高管员工工经营管理理水平,对对集团高管管员工进行行企业战略略、人才战战略、财务务分析与控控制等方面面的培训,核心是领领导力和执执行力的培培训。三、对专业业技术人员员的培训内内容 1、组织织专业技术术人员到同同行业先进进企业学习习,学习先先进经验,开阔视野野。 2、加强强对外出培培训人员的的严格管理理,培训后后要写出书书面材料报报培训部,必要时对对一些新知知识在公司司内进行培培训、推广广。3、对各岗岗位的专业业人员,聘聘请相关专专业的专家家进行专题题讲座或者者进行光碟碟培训,多多渠道提高高专业技术术人员的技技术水平。四、对中层层管理干部部的培训内内容 1、管管理实务培培训。成本本管理与绩绩效考核、人人力资源管管理、激励励与沟通、领领导艺术等等。采用光光碟或聘请请专家教授授集中授课课;组织相相关人员参参加专场讲讲座。 2、学学历进修和和专业知识识培训。积积极鼓励符符合条件的的中层干部部参加大学学(专本科科)函授、自自考或参加加MBA及及其它硕士士学位进修修。五、对业主主的培训内内容对业主提供供的培训主主要是与业业主签约之之后正式开开业前、以以及经营过过程中对业业主、以及及业主营业业人员进行行的集中培培训。对业主的培培训的内容容 对业业主的培训训的内容可可包括集团团的企业文文化与经营营理念、管管理模式、相相关法律与与规定的培培训,对卖卖场经营的的介绍以及及有关提供供的产品与与服务的实实际操作经经验等。对业主营业业人员的培培训 对业业主营业人人员的培训训主要包括括金盛企业业文化与经经营理念、卖卖场管理的的相关规定定、卖场服服务的相关关标准等。六、对卖场场员工培训训内容对卖场员工工的培训主主要是指集集团在卖场场运营的过过程中对卖卖场所有金金盛员工进进行的培训训,按照上上岗的时间间可分为入入职培训和和在岗培训训。入职培训 该项培培训是指对对卖场新入入职员工的的培训,培培训的内容容包括金盛盛企业文化化和经营理理念、家居居行业相关关知识、卖卖场通用管管理制度、行行为规范等等公共内容容的培训,以及针对对各岗位特特点进行的的岗位技能能培训。在岗培训 该项培培训主要指指在卖场经经营业务期期间,为了了提升员工工的个人能能力和绩效效,或为了了员工的提提拔做准备备,针对不不同岗位进进行的经营营管理、岗岗位技能、管管理制度等等方面的培培训。按照照培训对象象的不同可可以分为卖卖场管理人人员的培训训、一般人人员的培训训等。入职培训 卖场员员工岗前培培训按照培培训的对象象可以分为为公共培训训、一般管管理人员(主要指各各部门经理理)的培训训、一般员员工的培训训。具体的的培训内容容如下:公共培训 公共培培训的主要要内容包括括金盛的企企业文化、经经营理念、家家居行业相相关知识、卖卖场通用管管理制度、行行为规范等等内容。对一般管理理人员(主主要指各部部门经理)的培训 对卖场场一般管理理人员的培培训内容主主要是卖场场相关部门门的部门职职责、岗位位职责、相相关技术规规范与流程程的培训。对卖场一般般员工的培培训 对卖场场一般员工工的培训内内容主要是是卖场各岗岗位职责、服服务规范与与流程的培培训。在岗培训 卖场员员工在岗培培训按照培培训的目的的可以分为为绩效改进进培训,以以及职位晋晋升培训。具具体的培训训内容如下下:绩效改进培培训绩效改进培培训的内容容包括:问题导向的的卖场经营营管理理论论与实务、服服务规范的的培训,即即根据卖场场在经营过过程中出现现的有关经经营管理、卖卖场服务等等方面的问问题进行培培训,如卖卖场在现场场管理、服服务管理、设设备维护等等方面产生生的问题等等。经营期间的的短期培训训:包括最最新的经营营理论与成成功案例、最最新的相关关法规与政政策及人员员素质的提提高,包括括管理者的的素质、人人际关系学学、心理学学等。具体的培训训课程及课课时根据实实际需要进进行安排。职位晋升培培训 卖场有有关人员从从内部晋升升到主管以以上职位前前半年内,区域人力力资源部门门应组织进进行晋升新新职位培训训,包括参参加针对晋晋升岗位的的外部专题题培训和集集团统一安安排的内部部培训。具具体的培训训课程及课课时根据实实际需要进进行安排。七、培训的的形式集团内部培培训 集团内内部培训是是指由集团团总部及下下属单位内内部组织管管理的培训训,主要有有以下几种种形式:讲座:集团团每年邀请请高、中层层管理人员员、绩效突突出人员、外外部专家就就经营管理理、企业文文化、卖场场服务等内内容等进行行统一宣讲讲;现场培训:根据工作作需要由有有关管理人人员或绩效效突出人员员在工作现现场进行的的培训;轮岗:通过过在不同岗岗位上工作作,熟悉多多个岗位的的技能;“师带徒”:由一位位绩效突出出和威望高高的员工主主要负责对对应员工的的成长;ELN培训训(见附录录);其他方式。集团外部培培训 集团外外部培训是是指选派员员工参加由由集团以外外单位组织织管理的培培训,主要要有以下几几种方式:学历或学位位证书培训训,如MBBA、EMMBA、大大专学历、大大本学历培培训等;参加针对岗岗位的短期期专业培训训,如各类类职业经理理人的相关关专业培训训;参加有关专专题研讨会会、展览会会;出国学习、考考察、培训训等。培训的实施施培训的实施施培训执行机机构应按照照培训实施施方案按期期实施并负负责该项培培训的全盘盘事宜,如如培训场地地安排、教教材分发、安安排培训教教师授课。各项培训课课程实施时时,参加培培训人员应应签到,培培训执行机机构对员工工上课、出出席状况进进行备案、考考核,建立立连锁经营营个人培训训档案,分分别归档或或上报备案案。受训人员应应准时出席席,因故不不能参加者者应提前办办理请假手手续。各项培训结结束时,根根据情况举举行测验或或考核。测测验、考核核由培训执执行机构负负责主持,测验、考考核题目由由培训执行行机构从题题库中选取取,或由培培训师提供供试题,或或现场操作作考核。各项培训测测验或考核核缺席者,事后一律律补考,补补考不列席席者,一律律以零分计计算。培训训测验或考考核成绩成成果报告,列入绩效效考核及升升迁参考。每项培训结结束后一周周内,培训训执行机构构应将培训训成绩评定定出来,经经过整理汇汇总后报人人力资源中中心备案以以完善个人人培训档案案。培训执行机机构也可要要求受训人人员写出培培训课程心心得报告,总结在思思想、知识识、技能、作作风上的进进步,与培培训成绩一一起放进个个人培训档档案并报集集团人力资资源中心培培训部备案案。培训结束后后,由培训训执行机构构对培训效效果进行评评估。培训执行机机构应定期期编制培训训报表,于于每个季度度最后一个个月28日日前报集团团人力资源源中心培训训部,以反反馈该近阶阶段员工培培训实施情情况。培训后的考考核及效果果评估 各项培培训结束后后应对所有有参加培训训的人员进进行考核。考核的组织织 培训后后的考核主主要由培训训执行机构构负责组织织。考核的类型型书面考试 采用讲讲座形式进进行的培训训必须采取取书面考试试的形式,考试内容容为当场讲讲座的内容容,所考试试题应由培培训师在培培训前提交交培训执行行机构,或或由培训执执行机构从从试题库中中选取。实际操作考考核 技能要要求采取实实操形式进进行考核,专业考评评员看操作作过程是否否符合要求求,操作结结果是否合合格。培训心得总总结 对于以以讲座以外外的形式进进行的培训训,可以要要求参加培培训人员提提交个人培培训心得总总结。培训效果的的评估 培训结结束后,培培训执行机机构负责组组织培训结结束后的评评估工作,以判断培培训是否取取得预期培培训效果,并形成书书面报告上上报人力资资源中心。评估对象:包括培训训教师和培培训组织者者。评估形式:可以采取取调查表的的形式。每每项培训结结束时,培培训执行机机构应视实实际需要组组织受训员员工填写评评估表并汇汇总员工意意见。第七章 内内部培训资资源管理(待定)一、培训费费用管理培训费用的的内容 培训费费用的内容容主要包括括:培训资料费费;付给外部培培训教师的的培训费;培训场地、设设施费;培训过程中中发生的交交通费、食食宿费等。培训费用的的承担对业主及业业主营业人人员的培训训费用 培训资资料费、培培训教师费费用、培训训场地设施施费、交通通食宿费由由业主自行行承担。培培训教师费费用参照市市场价格计计算。分公司员工工的培训费费用,包括括岗前培训训与在岗培培训。 培训资资料费、培培训教师费费用、培训训场地设施施费、交通通食宿费都都应由各分分公司承担担,多个分分公司人员员参加的培培训共同产产生的费用用由各卖场场按参加人人员比例分分担。外部部培训教师师费用参照照市场价格格计算。总部员工(含高管人人员)的培培训费用,包括岗前前培训与在在岗培训。 集团总总部和高管管人员的培培训资料费费、培训教教师费用、培培训场地设设施费、交交通食宿费费由集团承承担。二、内部培培训师管理理内部培训师师的职责 内部培培训师是在在集团内部部选拔,通通过集团人人力资源管管理中心考考核并承担担集团部分分培训课程程的开发与与授课的人人员。内部培训师师的职责主主要是根据据培训需求求积极准备备课程资料料、教案、讲讲义、培训训问题进行行授课讲解解。(课程程资料、教教案、讲义义、考试题题目及答案案需交到人人力资源部部作为培训训资料的备备案)内部培训师师在接受人人力资源部部安排的授授课任务后后,须按时时上课,若若因特殊原原因不能上上课者,应应提前三天天通知人力力资源部相相关人员。内部培训师师任职资格格具有较强的的事业心与与责任感,热爱金盛盛事业,热热爱教育事事业。职业道德良良好,无任任何不良职职业行为记记录。具有一年以以上专业领领域实际工工作经验。理论课程培培训师应具具有本科及及本科以上上的学历,实际操作作课程培训训师可酌情情放宽学历历要求。理论课程的的教师应具具有集团认认定的讲师师资格,实实际操作课课程的教师师应在技术术领域中的的具有多年年的操作实实践经验。内部培训师师选拔流程程内部培训讲讲师候选人人资料收集集 内部培培训讲师候候选人,可可以是员工工自愿报名名,也可以以是部门推推荐。候选选人须在规规定时间内内向集团人人力资源管管理中心提提交详细的的个人资料料,以供审审核。资格审查 人力资资源部将对对自愿报名名和部门推推荐的资料料进行审查查,并组织织符合基本本条件者进进行试讲。试讲 通过试试讲,人力力资源部对对内部培训训师候选人人进行综合合评估,并并将评估结结果提交集集团人力资资源总监审审批,决定定聘用与否否。聘任 对聘用用的内部培培训讲师,将由集团团人力资源源管理中心心统一发放放聘书。内部培训师师级别划分分 内部培培训师分两两个级别从从高至低分分别为高级级讲师和讲讲师,由人人力资源部部每年年终终根据培训训师在上一一年度的表表现进行评评定,评定定结果在一一年内有效效。高级讲师:主讲专业业领域三年年以上工作作经验,对对内部培训训师角色有有清楚认识识,熟练掌掌握授课与与演讲技巧巧,能结合合集团业务务持续改进进课程内容容,80%以上的学学员评价在在良以上。专专业讲师授授课每年不不低于200课时。讲师:主讲讲专业领域域一年以上上实际工作作经验,对对内部培训训师角色有有比较清楚楚的认识,掌握授课课技巧,能能自行编制制和设计教教材,具备备演讲表达达的基本素素质。700%以上学学员评价在在良以上。讲讲师每年授授课不低于于15小时时。内部培训师师课酬标准准高级讲师:高级讲师师的标准课课酬为500元/课时时,其实得得课酬500×实际课时时数×学员满意意率。讲师:讲师师的标准课课酬为300元/课时时,其实得得课酬300×实际课时时数×学员满意意率。内部培训师师每次授课课可享受授授课补贴1100元。内部培训师师的解聘 内部培培训师有以以下行为之之一的,经经集团人力力资源管理理中心提请请、提交集集团人力资资源总监审审批后给予予解聘,同同时取消相相关待遇。本人不愿继继续担任企企业内部培培训师,并并提出辞职职申请的;本人违反国国家法律,受到刑事事处罚的;本人因在工工作过程中中有不良表表现,受到到企业处分分的;不愿意接受受集团安排排执行授课课任务的;上一年内授授课时间少少于XX小小时的;上一年内缺缺席授课XX次以上,并不能说说明正当理理由的;上一年内授授课学员满满意率平均均在70%以下的;出现其他集集团认为不不宜继续担担任内部培培训师行为为的 解聘后后的讲师要要重新获得得讲师资格格须重新提提出申请。三、内部培培训课程开开发管理内部培训课课程的内容容课程简介:简单介绍绍该课程的的授课对象象、课程大大纲、课程程长度、讲讲师介绍等等信息。讲师手册:讲师培训训的指导手手册,包括括了每一个个知识点讲讲师培训的的具体步骤骤,培训方方法和讲评评要点,是是讲师理解解和掌握课课程的关键键资料。学员手册:学员培训训时使用的的文件,包包括培训前前的阅读资资料、培训训中的课程程资料和培培训后的复复习资料。讲师演示文文件PowwerPooint文文件:讲师师培训时用用来演示用用的文件。练习手册:培训过程程中学员需需要进行的的案例分析析、角色扮扮演、互动动活动等的的详细说明明,包括背背景资料、练练习要求、讲讲师操作步步骤和讲评评要点等。考核文件:包括考核核方式、考考核题目、参参考答案和和评分标准准,是评价价学员学习习掌握程度度的工具。录像教学片片根据需要要制作:一一般适合观观念类培训训和技能类类培训使用用,主要采采用正反对对比的方式式拍摄,保保证培训的的准确性、一一致性和趣趣味性。课课程开发的的人员配备备。内部培训课课程开发方方式 企业根根据课程的的特点、内内部的能力力和资源条条件来选择择开发课程程的方式,主要有以以下三种选选择:自我开发:企业培训训的相关部部门自己组组建开发小小组,完全全由内部进进行开发;外包开发:企业将课课程开发任任务外包给给相应的咨咨询集团开开发,自己己进行审核核;联合开发或或教练式开开发:企业业培训部与与外部咨询询集团共同同组建开发发团队,联联合开发。集团内部培培训课程开开发流程培训需求信信息收集:各区域中中心人力资资源部和集集团人力资资源中心培培训部负责责收集培训训信息,并并上报集团团人力资源源中心,集集团人力资资源中心负负责对培训训信息的汇汇总、整理理和分析工工作;内部培训课课程开发项项目立项:集团人力力资源中心心根据培训训需求初步步确立培训训课程主题题,并拟订订培训课程程开发计划划,报人力力资源总监监审批后立立项;成立培训课课程开发小小组:集团团人力资源源中心负责责确定开发发小组成员员,并指定定项目经理理。开发小小组成员应应包括和课课程相关业业务专家、实实践经验丰丰富的一线线工作人员员、培训专专业人员等等,开发小小组日常工工作由项目目经理负责责协调;开发小组完完成课程开开发初稿:开发小组组按照计划划要求及时时完成课程程开发初稿稿,课程主主要内容见见上文;内部培训课课程初稿审审核:由集集团人力资资源中心培培训部经理理和人力资资源总监先先后对初稿稿内容进行行审核;内部培训课课程试讲及及评估:审审核通过后后由集团人人力资源中中心组织讲讲师对课程程进行试讲讲,并对试试讲的效果果进行评估估,形成评评估报告;内部培训课课程的完善善和推广:集团人力力资源中心心负责在试试讲过程中中对课程进进行不断完完善,并在在集团内部部进行课程程推广。四、员工培培训档案管管理员工培训档档案的内容容 员工培培训档案是是对员工自自进入集团团工作开始始所参与的的各种培训训活动的详详细记录,其主要内内容包括:在职前培训训中,该员员工接受各各种培训课课程的名称称、内容、时时间、出勤勤记录,参参加有关考考试的成绩绩,对该员员工的培训训评估以及及员工参加加培训的心心得体会或或总结报告告等;在岗位培训训中,员工工参与的各各种训练课课程考勤记记录、课程程情况、考考试记录、评评估表格、总总结报告等等;在工作期间间,员工自自费参加的的社会上举举办的各类类业余进修修课程的成成绩报告单单、结业证证复印件等等相关材料料。员工培训档档案的使用用员工培训档档案将与其其工作档案案一起被作作为对该员员工晋升、提提级、加薪薪时的参考考依据;员工的培训训档案也是是集团发掘掘和调配人人才的原始始依据。培训档案的的日常管理理工作参照照集团档案案管理相关关规定执行行。第八章 附附录及附件件附录 金盛盛集团网络络大学管理理制度总则目的 为规范范金盛网络络大学E-learrningg在线学习习方式,进进一步培养养公司内学学习氛围,督促员工工充分利用用时间进行行学习,获获取知识技技能运用到到工作中去去,特制定定本制度,推出相应应学习方法法、计划及及激励措施施。适用范围 凡金金盛公司所所有在职人人员使用金金盛网络大大学E-llearnning在在线培训及及其有关作作业事项均均依照本制制定。名词解释E-leaarninng:又称称为网络培培训、在线线培训、在在线学习等等,以下简简称ELNN。职责划分4.1集团团人力资源源管理中心心培训部ELN在线线学习管理理制度的制制定及修改改;ELN培训训系统基本本信息管理理和维护; 审核职能部部门、区域域、分公司司ELN培培训计划;ELN与其其它培训方方式相结合合的研拟与与执行。4.2各区区域、分公公司人力资资源部配合集团人人力资源管管理中心培培训部在EELN学习习中的整体体规划;制定本区域域、分公司司ELN培培训计划;负责对本分分公司学员员学习的督督导、追踪踪、统计、考考核;4.3集团团各管理中中心、各职职能部门负负责人;各各区域、分分公司负责责人;培训训管理员引导本分公公司员工积积极利用EELN开展展学习;在线了解与与监控本单单位员工EELN在线线学习状况况,加强宣宣传。4.4学员员积极参与EELN各项项课程的学学习;ELN学习习准备ELN学习习管理员 公司指指定 各区区域、分公公司人力资资源部负责责人(具体体名单附后后) 为EELN系统统的培训管管理员,即即各区域、分分公司学习习管理员,负责公司司、部门学学员添加与与调整,学学习计划的的具体执行行。子账户(学学员账户)建立 2.11由集团人人力资源管管理中心培培训部统一一设立并分分配子账户户(学员)用户名和和初始密码码。 2.22所有子账账户密码自自行可以修修改,如果果遗失,无无法登录,可以请EELN学习习管理员更更改。ELN课程程资源管理理3.1ELLN系统自自带课程体体系供员工工学习。3.2公司司各部门自自行开发的的课程,经经 人力资资源管理中中心培训部部、总裁办办审核后,由集团人人力资源管管理中心培培训部上传传到平台上上,供员工工学习。ELN学习习计划 4.11每半年度度 首月55日前 ,由集团人人力资源管管理中心培培训部制定定下半年EELN学习习计划,由由 总裁裁办 审审批后公布布执行。 4.22ELN学学习计划内内容包括:主题、学学时、学分分、学习期期限。 4.33ELN学学习管理员员根据学习习计划,上上线安排学学习课程。ELN学习习要求 5.11学员每年年度需完成成不少于33门必修课课程,年度度学习学分分不少于660学分。 5.22高层管理理者(副总总及以上人人员)每年年内部课程程输出不得得少于1门门。个人学习实实施细则学习辅助设设备 学习课课程为在线线视听课程程,员工自自行准备耳耳机学习,不得使用用音箱以避避免影响他他人工作。课程选择 2.11必修课程程学习:上上线初期由由集团人力力资源管理理中心培训训部根据各各岗位及职职务特点,确定必修修课程;由由各分公司司学习管理理员将必修修课程直接接添加到学学员的学习习账户中,并设立学学习期限,学员按照照要求开始始学习;在在完成集团团规定的课课程后,也也可由各区区域、分公公司负责人人规定本分分公司人员员的必修课课程。 2.22选修课程程学习:员员工根据各各自的岗位位及职务特特点,选择择相应的课课程后开始始学习;也也可进行个个人职业素素养提升类类培训的学学习。学习期限 3.11学员在规规定的时间间内可反复复进行学习习。 3.22学习期限限内完成学学习任务,超过期限限(除非学学习管理员员重新设置置学习期限限)否则不不能再进行行学习。学习时间 4.11员工可以以充分利用用各种空余余时间开展展学习; 4.22在完成工工作并征得得本分公司司/部门负负责人同意意下,可以以安排在工工作时间内内学习; 4.33ELN学学习时间原原则上为:(根据具具体作息时时间或作调调整)工作日8:30前,11:330-144:00,17:330后;休息日全天天学习考核 5.11学习课程程结束后,将有相应应的在线考考核,通过过考核,则则有相应的的学分显示示。如果没没有通过考考核,可以以在课程结结束之前补补考,补考考通过,所所得学分为为原先课程程正常学分分的一半。如如果补考不不通过,则则不记学分分。a 考核核时间范围围及目标:20122年1月11日 000:00:01?22012年年11月330日 223:599:59总总共完成660学分(其中有33们必修课课),各区区域二级管管理员需在在12月份份做好本年年的工作总总结,以及及次年的工工作计划,包括次年年的必修课课程学习计计划等;b 20112年1到到11月,前三个季季度,每个个月要求最最低达到66学分,每每一个季度度做一次考考核,每次次考核都将将与各季度度的绩效考考核结合。前前三季度每每次考核要要求达到118学分,第四季度度要求完成成所需600分的剩余余学分;c 对于新新入职的正正式员工,如果正式式入职离第第一次考核核时未满33个月,则则按单月考考核,要求求每月学习习学分达66学分;d 对于新新入职的正正式员工,如果是当当月15号号之前转正正的,当月月仍然要求求达6学分分,15日日之后转正正的,可不不做要求;e 对于试试用期员工工,要求在在试用期之之内必须完完成“金盛集团团规章制度度”、“ 金盛集集团企业文文化”、“ 金盛网网络大学制制度”三门必修修课,并通通过课程考考试; 5.22集团人力力资源管理理中心培训训部每季度度在网络大大学首页公公布一次各各区域、各各分公司及及学员学习习进度与学学习成绩,顺利通过过者给予相相应奖励;对于没有有完成学习习任务或考考试不及格格者,给予予相应惩罚罚。注意事项 6.1学员须须保护好EELN在线线学习密码码,不得将将账号、密密码,培训训课程内容容进行传播播、出借或或转让他人人进行使用用,否则引引起的一切切后果由学学员个人负负责。 6.2员工离离职时,须须将学习账账号归还公公司人力资资源部。职能部门/区域/分分公司组织织ELN学学习细则职能部门/区域/分分公司组织织目的 促进进非人力资资源的人力力资源管理理,更有效效的进行EELN在线线学习,提提高员工学学习后的成成效。适用范围 公司司内所有职职能部门/区域/分分公司具体办法: 3.11职能部门门/区域/分公司内内部根据具具体情况,在每季可可选择一个个固定的时时间段,作作为内部学学习交流的的固定时间间(要求每每季最少一一次),具具体时间确确定后报集集团人力资资源管理中中心培训部部备案,培培训部将安安排相关人人员参与、检检查。 3.22由职能部部门/区域域/分公司司负责人或或学习管理理员担当学学习负责人人,组织学学习交流会会。 3.33职能部门门/区域/分公司学学习交流会会的内容可可以是部门门统一选修修的课程,也可以是是各个员工工单独选修修的课程。 3.44每次学习习交流会须须有会议记记录,有专专人负责记记录存档。学学习交流会会记录将作作为评选学学习型组织织的评