经营战略之通用竞争战略81250.docx

经营战略之通用竞争战略一、竞争优优势与通用用的竞争战战略 竞争战略的的一个中心心问题是企企业在其产产业中的相相对地位。地地位决定了了企业的盈盈利能力是是高于还是是低于产业业中的平均均水平。一一个地位选选择得当的的企业即使使在产业结结构不利、产产业的平均均盈利能力力水平不高高的情况下下，也可以以获得较高高的收益率率。 要长期维持持高于平均均水平的经经济效益，其其根本基础础就是持之之以久的竞竞争优势。虽虽然一个企企业与其竞竞争厂商相相比可能有有无数个长长处和弱点点，但它仍仍可以拥有有两种基本本的竞争优优势，即低低成本或别别具一格。一一个企业拥拥有的一切切长处或弱弱点的重要要性，最终终是它对相相对成本或或产品的特特点产生影影响的一个个函数。成成本优势和和别具一格格转而又来来源于产业业结构，它它们是由一一个企业比比其竞争对对手更擅长长于应付五五种竞争力力量的能力力所决定的的。 两种基本的的战略优势势与企业谋谋求获得优优势的活动动范围相结结合，就使使我们得出出了为在产产业中取得得高于平均均水平的经经济效益的的三种通用用战略：成成本领先、别别具一格和和集中一点点。集中一一点的战略略具有两种种形式，即即成本集中中和别具一一格集中。 将所追求的的竞争优势势的形式的的选择和要要取得的竞竞争优势的的战略目标标的范围结结合起来，则则每种通用用战略都包包含着通向向竞争优势势的一条迥迥然不同的的途径。成成本领先和和别具一格格的战略是是在广泛的的产业部门门范围内谋谋求竞争优优势，而集集中一点的的战略则着着眼于在狭狭窄的范围围内取得成成本优势（成成本集中）或或别具一格格（别具一一格集中）。实实施每种通通用战略要要求采取的的具体措施施在各产业业之间大不不相同，正正像每个特特定产业切切实可行的的通用战略略互不相同同一样。然然而，尽管管选择和实实施一种通通用战略并并非轻而易易举，它们们却是任何何产业都必必须深入探探索的通往往竞争优势势的必由之之路。 通用战略思思想的基本本观念是，竞竞争优势是是一切战略略的核心。一一个企业要要获得竞争争优势就需需要作出抉抉择，即如如果一个企企业要获取取竞争优势势，它必须须就争取哪哪一种竞争争优势和在在什么范围围内争取优优势的问题题作出选择择。“万事都要要领先，事事事都要每每个人满意意”的想法只只会造成战战略上的平平庸和经济济效益的低低下，因为为这往往意意味着一个个企业根本本没有竞争争优势。 成功地贯彻彻这类战略略需要不同同的财力和和技能。这这些一般性性战略也包包含着不同同的组织措措施、控制制程序和发发明创造制制度。结果果，持久地地把其中一一种战略信信奉为基本本目标往往往是为取得得成功所必必需的。在在这些领域域内通用的的战略的某某些共同含含义如下： 成本优势举举足轻重。成成本优势的的来源因产产业结构不不同而异。它它们可以包包括追求规规模经济、专专利技术、原原材料的优优惠待遇和和其它因素素。例如，在在电视机方方面，取得得成本上的的领先地位位需要有足足够规模的的显像管生生产设施、低低成本的设设计、自动动化组装和和有利于分分摊研制费费用的全球球性销售规规模。在安安全保卫服服务业，成成本优势要要求极低的的管理费用用、源源不不断的廉价价劳动力和和因人员流流动性大而而需要的高高效率培训训程序。追追求低成本本的生产厂厂商地位不不仅仅需要要向下移动动学习曲线线，而且必必须寻找和和探索成本本优势的一一切来源。典典型的低成成本生产厂厂商销售标标准化的或或实惠的产产品，并且且要在强调调从一切来来源中获得得规模经济济的成本优优势或绝对对成本优势势上大做文文章。 如果一个企企业能够取取得并保持持全面的成成本领先地地位，那么么，它只要要能使价格格相等或接接近于该产产业的平均均价格水平平，就会成成为所在产产业中高于于平均水平平的超群之之辈。当成成本领先的的企业的价价格相当于于或低于其其竞争厂商商时，它的的低成本地地位就会转转化为高收收益。然而而，一个在在成本上占占领先地位位的企业不不能忽视使使产品别具具一格的基基础，一旦旦成本领先先的企业的的产品在客客户眼里不不被看作是是与其它竞竞争厂商的的产品不相相上下或可可被接受时时，它就要要被迫削减减价格，使使之大大低低于竞争厂厂商的水平平，以增加加销售额。这这就可能抵抵销了它有有利的成本本地位所带带来的好处处。德克萨萨斯仪器公公司（手表表工业）和和西北航空空公司（航航空运输业业）就是两两家陷于这这种困境的的低成本厂厂商。前者者因无法克克服其在产产品别具一一格方面的的不利之处处，而退出出了手表业业，后者则则因及时发发现了问题题，并着手手努力改进进营销工作作、乘客服服务和为旅旅行社提供供的服务，而而使其产品品进一步与与其竞争对对手的产品品并驾齐驱驱。 尽管一个成成本领先的的企业是依依赖其成本本上的领先先地位来取取得竞争优优势的，而而它要成为为经济效益益高于平均均水平的超超群者，则则必须与其其竞争厂商商相比，在在产品别具具一格的基基础上取得得的价值相相等或价值值近似的有有利地位。产产品别具一一格基础上上的价值相相等使成本本领先的企企业得以将将其成本优优势直接转转化为高于于竞争厂商商的利润；产品别具具一格基础础上的价值值近似意味味着为取得得令人满意意的市场占占有率所必必需的降低低幅度还不不至于冲销销成本领先先企业的成成本优势，因因此，成本本领先企业业能赚取高高于平均水水平的收益益。 成本领先地地位的战略略一般必然然地要求一一个企业就就是成本领领先者，而而不只是争争夺这个位位置的若干干厂商中的的一员。许许多厂商未未能认识到到这一点，从从而在战略略上铸成大大错。当渴渴望成为成成本领先者者的厂商不不只一家时时，他们之之间的竞争争通常是很很激烈的，因因为每一个个百分点的的市场占有有率都被认认为是至关关重要的。除除非一个企企业能够在在成本上领领先，并“说服”其它厂商商放弃其战战略，否则则，对盈利利能力以及及长期产业业结构所产产生的后果果就可能像像一些化工工行业中出出现的情况况那样是灾灾难性的。所所以，除非非重大的技技术变革使使一个企业业得以彻底底改变其成成本地位，否否则小成本本领先就是是特别依赖赖于先发制制人策略的的一种战略略。 成本领先战战略的成功功取决于企企业日复一一日地实施施该战略的的技能。成成本不会自自动下降，也也会偶然下下降。它是是艰苦工作作和持之以以恒的重视视成本工作作的结果。企企业降低成成本的能力力有所不同同，甚至当当它们具有有相似的规规模、相似似的累计产产量或由相相似的政策策指导时也也是如此。要要改善相对对成本地位位，与其说说需要在战战略上做出出重大转变变，还不如如说需要管管理人员更更多的重视视。 许多企业失失去从战略略的角度充充分理解它它们的成本本行为而不不能利用改改善其相对对成本地位位的机会。企企业的估价价和按照成成本地位采采取行动时时会犯的一一些最常见见的错误包包括： A.集中于于生产活动动的成本，别别无他顾。提提起“成本”大多数管管理人员都都会自然而而然地想到到生产。然然而，总成成本中即使使不是绝大大部分，也也是相当大大一部分产产生于市场场营销、推推销、服务务、技术开开发和基础础设施等活活动，而它它们在成本本分析中却却常常很少少受到重视视。审查一一下整个价价值链，常常常会得出出能大幅度度降低成本本的相对简简单的步骤骤。例如，近近年来计算算机和计算算机辅助设设计的进步步对科研工工作的成本本有着令人人注目的影影响。 B.忽视采采购。许多多企业在降降低劳动力力成本上斤斤斤计较，而而对外购投投入却几乎乎全然不顾顾。它们往往往把采购购看成是一一种次要的的辅助职能能，在管理理方面几乎乎不予重视视；采购部部门的分析析也往往过过于集中在在关键原材材料的买价价上。企业业常常让那那些对降低低成本既无无专门知识识又无积极极性的人去去采购许多多东西；外外购投入和和其它价值值活动的成成本之间的的联系又不不为人们所所认识。对对于许多企企业来说采采购方法稍稍加改变便便会产生成成本上的重重大效益。 C.忽视间间接的或规规模小的活活动。降低低成本的规规划通常集集中在规模模大的成本本活动或直直接的活动动上，如元元器件制作作和装配等等等，占总总成本较小小部分的活活动难以得得到足够的的审查。间间接活动如如维修和常常规性费用用常常不被被人们重视视。 D.对成本本驱动因素素的错误认认识。企业业常常错误误地判断它它们的成本本驱动因素素。例如，全全国市场占占有率最大大的又是成成本最低的的企业，可可能会错误误地以为是是全国市场场占有率推推动了成本本。然而，成成本领先地地位实际上上可能来自自企业所经经营地区的的较大的地地区市场占占有率。企企业不能理理解其成本本优势的来来源则可能能使它试图图以提高全全国市场占占有率来降降低成本。其其结果是，它它可能因削削弱了地区区上的集中中一点而破破坏自己的的成本地位位。它也可可能将其防防御战略集集中在全国国性的竞争争厂商上，而而忽视了由由强大的地地区竞争厂厂商所造成成的更大的的威胁。 E.无法利利用联系。企企业很少能能认识到影影响成本的的所有联系系，尤其是是和供应厂厂商的联系系以及各种种活动之间间的联系，如如质量保证证、检查和和服务等等等。利用联联系的能力力是许多日日本企业成成功的基础础。松下电电器公司（Matsushita）和佳能公司认识和利用了联系，即使它们的政策与传统的生产和采购方法相矛盾。无法认识联系也会导致犯以下一类的错误，如要求每个部门都以同样的比例降低成本，而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事实。 F.成本降降低中的相相互矛盾。企企业常常企企图以相互互矛盾的种种种方式来来降低成本本。它们试试图增加市市场占有率率，从规模模经济中获获益，而又又通过型号号多样化来来抵销规模模经济。它它们将工厂厂设在靠近近客户的地地方以节省省运输费用用，但在新新产品开发发中又强调调减轻重量量。成本驱驱动因素有有时是背道道而驰的，企企业必须认认真对待它它们之间的的权衡取舍舍问题。 G.无意之之中的交叉叉补贴。当当企业在不不能认识到到成本表现现各有不同同的部分市市场的存在在时，就常常常不知不不觉地卷入入交叉补贴贴之中。传传统的会计计制度很少少计量上述述产品、客客户、销售售渠道或地地理区域之之间所有的的成本差异异。因此，企企业可能对对一大类产产品中的某某些产品或或对某些客客户定价过过高，而对对其它的产产品或客户户却给予了了价格补贴贴。例如，白白葡萄酒由由于变陈的的要求低，因因此所需要要的桶比红红葡萄酒的的便宜。如如果酿酒厂厂商根据平平均成本对对红、白葡葡萄酒制定定同等的价价格，那么么成本低的的白葡萄酒酒的价格就就补贴了红红葡萄酒的的价格了。无无意之中的的交叉补贴贴又常常使使那些懂得得成本，利利用成本来来削价抢生生意以改善善自身市场场地位的竞竞争厂商有有机可乘。交交叉补贴也也把企业暴暴露在那些些仅仅在定定价过高的的部分市场场上集中一一点的竞争争厂商面前前。 H.增值的的考虑。为为降低成本本所做的努努力常常是是在现有的的价值链里里争取增值值改善，而而不是寻求求重新配置置价值链的的途径。增增值改善可可能会达到到收益递减减点，而重重新配置价价值链却能能通往一个个全新的成成本阶段。 I.损害别别具一格的的形象。企企业在降低低成本中万万一抹杀了了它对于客客户的别具具一格的来来源，就可可能损害其其与众不同同的形象。虽虽然这样做做可能在战战略上是合合乎需要的的，但这应应该是一个个有意识选选择的结果果。降低成成本的努力力应主要侧侧重在对企企业别具一一格没有什什么好处的的活动上。此此外，成本本领先的企企业只要在在任何不花花大钱就能能创造别具具一格的形形象的活动动上下功夫夫去做，也也会提高效效益。 三、别具一一格 第二种通用用战略是别别具一格。在在别具一格格的战略指指导下，一一个企业在在客户广泛泛重视的某某些方面力力求在本产产业中独树树一帜。它它从其产业业里挑选出出为许多客客户们所重重视的一个个或数个特特质，把自自己置于别别出心裁的的地位上以以满足这些些需求，从从而得到溢溢价的报偿偿。别具一一格的手段段因产业不不同而异。它它可以建立立在产品本本身的基础础上，也可可以以产品品销售的交交货系统、营营销做法及及其范围广广泛的其它它种种因素素为基础。例例如，在建建筑设备业业，履带拖拖拉机公司司的别具一一格的战略略，是以其其产品的耐耐用性、服服务、零部部件货源和和出色的销销售网为基基础的；在在化妆业，别别具一格的的战略往往往更多地建建立在产品品外观和商商店里柜台台位置的基基础上。 一个能够取取得和保持持其别具一一格的形象象的企业，如如果其溢价价超过了为为做到别具具一格而发发生的额外外成本，就就会成为其其产业中高高于平均水水平的佼佼佼者。因此此，别具一一格的企业业必须始终终寻求使自自己别具一一格的方式式，使其由由此而得的的溢价大于于为做到别别具一格而而付出的成成本。它不不能忽视自自己的成本本地位，因因为其溢价价会被一定定程度的成成本劣势地地位所冲销销。所以，它它必须着眼眼于取得相相对于竞争争厂商而言言的成本等等价或近似似价，在一一切不影响响树立别具具一格形象象的领域中中降低成本本。 别具一格的的战略要求求一个企业业选择那些些使自己别别具一格而而又不同于于其它竞争争厂商的特特质。一个个企业想要要取得溢价价，就必须须真正在某某个方面别别具一格或或被看作是是别具一格格的。然而而，与成本本领先恰恰恰相反，一一个产业里里如果有若若干个特质质是为客户户所广泛重重视的，那那么就可以以有多种成成功的别具具一格战略略。 (一)别具具一格的来来源 原材料采购购和其它投投入能够影影响最终产产品的性能能并由此而而影响别具具一格的战战略。例如如，海内肯肯公司特别别注意啤酒酒添加料的的质量和纯纯度，因而而使用一种种固定的酵酵母。同样样，斯坦韦韦公司使用用熟练技术术人员选择择钢琴用的的最好材料料，而米士士林公司在在选用其轮轮胎中使用用的橡胶等等级方面比比它的竞争争厂商更严严格。 其它成功的的别具一格格的厂商通通过其它基基本性和辅辅助性活动动创造独特特性。技术术开发活动动能够促进进产品具有有独特性能能的产品设设计，例如如克雷研究究所在超级级计算机方方面所做的的工作。生生产作业活活动会影响响像产品的的外观、规规格相符以以及可靠性性等独特形形式。例如如，普渡公公司声称其其新鲜鸡肉肉具有与众众不同的特特点，因为为它的鸡饲饲养环境控控制严格，它它为了使鸡鸡的颜色更更好，而给给鸡喂金盏盏花。外部部后勤系统统可以决定定发货的速速度和稳定定性。例如如，联邦快快递公司利利用孟菲斯斯中心建立立起来的综综合后勤系系统，使它它在没有进进入小件投投递市场之之前就获得得了可靠送送货的名声声。促销和和销售活动动也常常对对别具一格格有影响，例例如提姆肯肯公的销售售队伍帮助助客户在其其生产制造造过程中更更有效地使使用滚珠轴轴承。 价值链中的的任何一种种活动都能能够为公司司实现别具具一格发挥挥作用。即即使物质产产品是商品品，其它活活动也常常常可以导致致重大差别别。同样，像像维修或进进度安排等等非直接性性活动也可可以像装配配或定单处处理等直接接性活动一一样对别具具一格发挥挥作用。例例如，一座座无尘无烟烟建筑物便便可以大大大降低半导导体制造进进程中的废废品率。 然而，只占占总成本一一小部分的的价值活动动可能对别别具一格有有重大影响响。例如，检检验花费可可能只占总总成本的11%，但是是如果把有有问题的药药品，哪怕怕是一包发发给客户，也也会对医药药公司别具具一格的形形象有很大大的消极影影响。因此此，为了进进行战略成成本分析而而开发的价价值链，不不能把对别别具一格的的所有重要要活动隔离离开。但别别具一格的的分析要求求把一些价价值活动再再细分化，而而把对别具具一格只有有很小影响响的其它活活动综合起起来。 一个公司也也可以通过过其活动或或经营范围围广度而别别具一格。皇皇冠瓶盖公公司提供软软木塞（瓶瓶子盖）、装装填机器和和罐头。这这样，皇冠冠瓶盖公司司就可向其其客户提供供全套的包包装服务，而而公司在包包装机械方方面的专门门技术又为为其增加了了信用并促促进了罐头头的销售。花花旗银行在在金融服务务方面的广广泛性不仅仅加强了它它在金融界界的声誉，而而且使它的的销售渠道道向客户提提供更多的的产品系列列。产生于于更广竞争争范围的其其他几个别别具一格的的因素如下下： ·在任何地地点满足客客户需要的的能力； ·如果更多多产品的零零部件和设设计原理通通用，就能能为客户简简化维修； ·在客户可可能采购东东西的地方方设零售点点； ·设客户服服务点； ·产品之间间的良好互互换性。 如果一个公公司希望获获取所有这这些优点，就就要求各种种活动之间间具有一致致性或协调调性。 别具一格也也可以来自自下游。公公司的销售售渠道可能能是独特性性的一个有有力来源，并并且可增强强它的声誉誉、服务、客客户培训及及许多其它它因素。例例如，在软软饮料中，制制瓶商独立立对别具一一格至关重重要。可口口可乐公司司和百事可可乐公司花花费很大的的精力和金金钱改造制制瓶厂，提提高它们的的效率。例例如，可口口公司已准准备把低效效的制瓶厂厂卖给更有有能力的新新主人了。同同样，观察察家认为履履带拖拉机机公司的零零售商就为为公司提供供了别具一一格的一个个重要来源源。 迄今为止，履履带拖拉机机公司大约约有2500位零售商商，按平均均人数相比比是本行业业最大的，其其规模使这这些零售商商能够向客客户提供更更多的服务务项目和买买方财务服服务。对有有些公司来来说，如艾艾斯提劳德德和哈瑟韦韦，利用精精选的方法法选择销售售渠道也已已证明是别别具一格的的极重要的的来源。 公司可以通通过下列活活动加强别别具一格中中销售渠道道的作用： ·选择销售售渠道以达达到设施、能能力或形象象的一致性性； ·为销售渠渠道怎样工工作确立标标准和政策策； ·供销售渠渠道使用的的广告条例例和培训资资料； ·提供资金金以便销售售渠道可以以向客户提提供贷款。 很多公司总总是把质量量与别具一一格的概念念混淆在一一起。虽然然别具一格格包含了质质量，但别别具一格是是一个更广广义的概念念。质量的的典型特征征是与物质质产品相关关，别具一一格战略则则是通过价价值链为客客户创造价价值。 (二)别具具一格的成成本 别具一格的的代价一般般很高。公公司为了竞竞争，要在在从事有价价值的活动动方面做得得与众不同同，就一定定会经常发发生费用增增加的问题题。例如，向向用户提供供超级工程程设计支持持活动，就就需要增加加工程师，而而一个训练练有素的推推销队伍比比经验不足足的推销队队伍费用要要多得多。如如果某种产产品的寿命命要做到比比竞争者的的产品寿命命长，当然然需要更多多和更昂贵贵的材料洛克维维尔公司的的水表比对对手的耐用用，因为它它的产品使使用的铜更更多。 有些形式的的别具一格格显然比其其它形式的的昂贵一些些。由于很很好地协调调相关的价价值活动而而做到的别别具一格不不一定要增增加成本，一一个由自动动化加工中中心生产的的产品由于于加工精确确、工差小小、产品性性能好，也也不一定会会增加成本本。在柴油油机车方面面，自动化化加工的发发动机，工工差小，成成本不需要要很多，就就可以提高高燃料效率率。同样，从从多种的产产品特征中中造成的别别具一格要要比按需要要的特性形形成的别具具一格贵得得多。 别具一格的的成本反映映了作为独独特性基础础的价值活活动的费用用驱动因素素。独特性性与成本控控制因素之之间的关系系以两种形形式反映出出来： ·造成活动动独特的因因素（独特特性驱动因因素）可以以影响成本本驱动因素素； ·成本驱动动因素可以以影响形成成独特性的的成本。 在追求别具具一格的过过程中，一一个公司经经常是仅向向作用于某某个活动的的成本驱动动因素有意意地增加成成本。把一一种活动移移到靠近买买主的地方方，由于位位置成本驱驱动因素的的作用，就就可能增加加成本。 史密斯国际际公司在现现场保持了了大量方便便存货，虽虽然增加了了成本，公公司却在打打井钻头方方面做到了了与众不同同。 当独特性在在通过影响响成本驱动动因素而提提高成本的的同时，成成本驱动因因素决定形形成别具一一格的成本本。一个公公司相对于于成本驱动动因素的状状况，将决决定于与竞竞争者有关关的别具一一格战略会会怎样的昂昂贵。例如如，公司要要组织覆盖盖面积大的的推销队伍伍，决定于于推销工作作是否具有有经济规模模。如果具具有经济规规模，增加加覆盖面积积的成本就就会降低，而而且在当地地市场拥有有高占有率率的公司进进行这种活活动就不需需要花费太太大。规模模、相互关关系、学习习和时间在在影响别具具一格的成成本方面是是很重要的的成本驱动动因素。规规模可以决决定政策选选择的成本本，如大力力做广告，或或迅速开发发新产品的的成本。分分摊也可以以降低别具具一格的成成本。例如如，国际商商用机器公公司受过高高级训练而而有经验的的推销队伍伍，通过把把成本分摊摊到各种产产品上，从从而不需要要很多的费费用。在形形成别具一一格的活动动中，学得得快的公司司也会取得得成本方面面的优势，提提早动作的的公司在形形成别具一一格的时候候会降低广广告费，因因为广告的的作用是愿愿望或其它它无形资产产积累的结结果。 成本驱动因因素不仅在在确定别具具一格战略略成功与否否方面起着着至关重要要的作用，而而且具有重重要的竞争争含义。如如果竞争对对手在重要要的成本驱驱动因素上上具有不同同的相对位位置，那么么他们为达达到别具一一格所花的的费用也各各有不同。同同样的别具具一格形式式也或多或或少地与各各类活动的的成本驱动动因素有关关。自动化化加工能使使机器部件件达到更好好的精度能能。通过相相互关系分分担计算机机加工中心心费用的公公司比没有有这样能力力的公司花花费要少。另另外，布莱莱克与迪克克公司引进进新产品的的速度比竞竞争对手快快，但由于于布莱克与与迪克公司司拥有世界界范围的占占有率，从从而做到了了高速度低低成本。另另外，一个个公司在使使某种活动动别具一格格时有很大大的成本优优势，以致致使其在某某些活动上上的成本比比不搞别具具一格活动动的公司还还低得多。这这就是一个个公司为什什么有时能能够做到既既与众不同同又节约费费用。 有时候使一一种活动具具有独特性性也同样可可降低成本本。例如，如如果一体化化是成本驱驱动因素，那那么它就既既可使一种种活动具有有独特性而而又降低成成本。公司司若要同时时做到与众众不同和降降低成本，那那么就说明明：（1）一个公公司并未为为降低成本本充分挖掘掘其潜力；（2）先前对对在一个活活动上实现现别具一格格估计不足足；（3）当重大大革新出现现的时候，竞竞争对手还还不能适应应，例如，新新的自动化化程序可以以在降低成成本的同时时改进质量量。 有些公司总总是不能利利用协调有有关加强别别具一格特特色的活动动而降低成成本的机会会。例如，报报价、采购购和生产之之间进度协协调得好，就就会在减少少发货时间间的同时降降低库存成成本。供应应商如果对对产品进行行更广泛的的检验，就就可以在增增加最终产产品可靠性性的同时降降低公司的的检验成本本。事实上上，不开发发能影响质质量的联系系来降低成成本的机会会是支持“质量不值值钱”这一流行行说法的原原因。通过过联系环节节同时形成成别具一格格和降低成成本是可能能的，只是是公司并未未完全开发发降低成本本的机会，而而并非别具具一格的成成本不高。 如果一个公公司迫切想想降低成本本，那么试试图做到与与众不同通通常会提高高成本。同同样，一旦旦你的竞争争对手模仿仿你的主要要革新成果果，你只要要增加成本本，就可以以维持与众众不同的地地位。分析析形成别具具一格的情情况，公司司必须把使使一种活动动具有独特特性的成本本与竞争者者同等的成成本加以比比较。 (三)别具具一格易犯犯的错误 1.无意义义的独特性性 一个公司在在某些方面面具有独特特性并不意意味着独特特的东西就就是别具一一格的。一一般的独特特性如果不不能按买方方意图使买买方成本降降低或提高高买方价值值，这种独独特性就不不可能形成成别具一格格的特点。大大部分有意意义的别具具一格通常常来自于买买方追求和和可以衡量量的价值来来源，或来来自于不能能衡量但得得到广泛了了解的价值值来源。一一种独特性性是否具有有价值，很很好的检验验方法就是是看一个公公司是否能能够在向了了解其产品品的用户推推销时，控控制和维持持溢价。 2.过分的的别具一格格 如果一个公公司不懂得得作用于买买方价值和和期望价值值的机制，那那么公司可可能会搞出出太过分的的别具一格格来。例如如，产品质质量或服务务水平超过过了用户的的需要，那那么这个公公司相对产产品质量适适当、价格格便宜的竞竞争对手的的竞争地位位就很脆弱弱。不必要要的别具一一格产生的的原因是公公司对自身身行为分析析失策或对对买方采购购标准的回回收递减点点分析失败败。 也就是说不不了解公司司的活动怎怎样与买方方价值链相相关。 3.溢价太太高 从别具一格格中获得的的溢价是别别具一格的的价值和持持久性的函函数。如果果溢价太高高，买方将将摈弃已形形成别具一一格的竞争争对手。除除非公司能能以一种合合理的价格格方式出台台，与买方方共同分享享一些价值值，这样可可能会使买买主走向生生产后结合合。恰当的的溢价不仅仅是公司别别具一格程程度的函数数，而且是是公司全部部相关成本本位置的函函数。如果果一个公司司不能把其其成本保持持在近似竞竞争对手的的水平，即即使公司能能够维持别别具一格，溢溢价的成本本可能会增增加而超过过维持水平平。 4.忽视信信号价值的的需要 公司根据他他们在使用用标准上的的区别战略略，有时忽忽视信号价价值的需要要。然而，价价值信号的的存在是由由于买方不不愿意或不不能够完全全辨别供应应商之间的的不同。忽忽视信号标标准可以使使一个公司司束手待毙毙，造成一一种次等价价值。 5.不了解解别具一格格的价值 除非别具一一格的买方方价值超过过成本，否否则别具一一格不能带带来出色的的效益。公公司总不能能忽视造成成别具一格格的活动所所发生的费费用和别具具一格所具具有的经济济意义。因因此，公司司要么在别别具一格方方面承担更更大的价格格溢价成本本，要么就就设法找到到一条降低低费用的出出路。 6.只重视视产品而忽忽视整个价价值链 有些公司只只注意从实实际产品中中寻找别具具一格的机机会，没有有能从价值值链的其它它部分发掘掘形成别具具一格的机机会。正如如前面所讨讨论过的，整整个价值链链总是提供供别具一格格的无数的的和持久的的基础，即即使产品是是商品。 7.不能正正确认识买买方的市场场 买方的采购购标准以及及它们的排排队通常各各不相同，因因此要划分分买方市场场。如果一一个公司不不意识这些些市场的存存在，它的的战略可能能就无法满满足任何一一个买方，这这样就经不不起集中一一点战略的的攻击。买买方市场的的存在，并并不是要求求公司必须须选择集中中一点战略略，而是别别具一格必必须以有价价值的买方方购买标准准为基础。 (四)集中中一点 第三种通用用战略是集集中一点。这这种战略与与其它战略略截然不同同，因为它它是以在一一个产业内内狭窄的竞竞争范围里里进行选择择为基础的的。集中一一点的企业业，选择一一个产业里里的一个部部分或一些些细分市场场，使其战战略适合于于为这部分分市场服务务而不顾及及其它。企企业通过完完善适合其其目标市场场的战略，谋谋求在它并并不拥有全全面竞争优优势的目标标市场上取取得竞争优优势。 集中一点的的战略有两两种不同形形式：企业业着眼于在在其目标市市场上取得得成本优势势的叫成本本集中；而而着眼于在在其目标市市场上取得得别具一格格形象的叫叫别具一格格集中。集集中一点战战略的这两两种形式都都是以企业业在同一产产业中的目目标市场和和其它市场场的差异为为基础的。目目标市场上上必须拥有有其非同寻寻常需求的的客户，或或者为目标标市场所提提供最佳服服务的生产产和交货系系统必须与与产业里其其它部分市市场的情况况有所不同同。成本集集中是从某某些部分市市场上成本本行为的差差异中获取取利润；别别具一格集集中则是从从特定部分分市场中客客户的特殊殊需求里获获取利润。这这种差异意意味着这部部分市场未未能从范围围广泛地设设置目标市市场的竞争争厂商那里里得到优质质的服务，因因为后者在在为这部分分市场服务务的同时也也为其它部部分市场服服务。因此此，采取集集中一点战战略的企业业可以通过过专门致力力于为这部部分市场服服务而取得得竞争优势势。目标市市场的广度度显而易见见是一个程程度问题，但但集中一点点的实质在在于从一个个狭窄的目目标市场与与产业的均均势之间的的差异中获获取利润，狭狭窄的集中中一点就其其本身是不不产生也不不会带来足足以取得平平均水平的的经济效益益的。 哈默密尔造造纸公司是是采取集中中一点战略略的很好例例子，它利利用生产过过程中的差差异为不同同的部分市市场提供最最佳服务来来获利。哈哈默密尔公公司逐渐转转为生产批批量相对小小、质量高高的专用纸纸。在这个个方面拥有有较大规模模生产设备备的大型造造纸公司都都面临着生生产周期短短所引起的的高成本的的惩罚。哈哈默密尔公公司的设备备则更适合合于较短的的生产周期期和频繁的的调整。 采取集中一一点的企业业从广设目目标的竞争争对手的两两个不同方方面的每一一方面取得得次优化优优势。竞争争厂商可能能在满足某某个特定市市场的需求求方面表现现不力，这这就为别具具一格集中中战略打开开了门路；广设目标标的竞争厂厂商也可能能在满足一一个部分市市场的需求求方面表现现过火，这这意味着它它在为该市市场服务时时承担着高高于必需的的成本负荷荷，这就使使仅仅为满满足这个部部分市场的的需求的成成本集中战战略有机可可乘了。 如果集中一一点的企业业的目标市市场和其它它部分市场场并不存在在任何差异异，那么集集中一点的的战略就无无法成功。例例如，在软软饮料业，皇皇冠公司专专搞可乐饮饮料，而可可口可乐公公司和百事事可乐公司司生产多种种味道的饮饮料，产品品种类繁多多。可口可可乐公司和和百事可乐乐公司也可可以在为其其它部分市市场服务的的同时很好好地服务于于皇冠公司司的部分市市场。这样样，可口可可乐公司和和百事可乐乐公司因其其拥有多种种产品的经经济性而在在可乐市场场上享有胜胜过皇冠公公司的竞争争优势。 如果企业能能在其部分分市场上取取得持久的的成本领先先地位（成成本集中）或或别具一格格的形象（别别具一格集集中），而而且该部分分市场从结结构上来说说具有吸引引力，那么么集中一点点的企业会会成为所在在产业中高高于平均水水平的佼佼佼者。部分分市场结构构上的吸引引力是个必必要条件，因因为一个产产业里的一一些部分市市场会比其其它部分市市场利润率率低得多。只只要集中一一点的企业业选择不同同的目标市市场，那么么每个产业业往往都会会有余地容容纳若干种种持久的集集中一点的的部分市场场，每个包包含着不同同的客户需需求，或不不同的最优优化生产，或或交货系统统的部分市市场，就都都是集中一一点战略的的候选市场场。 (五)夹在在中间 企业采用了了每一种通通用战略但但却又一无无所成，这这叫做“夹在中间间”。夹在中中间没有任任何竞争优优势，这种种战略性地地位通常是是经济效益益低于平均均水平的一一剂救命药药方。由于于成本领先先的企业比比享有别具具一格的形形象的企业业和集中一一点的企业业在各个部部分市场上上处于更为为优越的竞竞争地位，夹夹在中间的的企业将只只好从劣势势地位上去去竞争了。如如果一个夹夹在中间的的企业侥幸幸发现了有有利可图的的产品或客客户，拥有有持久性竞竞争优势的的竞争厂商商们就会迅迅速地来把把硕果攫取取一空。在在大多数产产得次优化化优势。竞竞争厂商可可能在满足足某个特定定市场的需需求方面表表现不力，这这就为别具具一格集中中战略打开开了门路；广设目标标的竞争厂厂商也可能能在满足一一个部分市市场的需求求方面表现现过火，这这意味着它它在为该市市场服务时时承担着高高于必需的的成本负荷荷，这就使使仅仅为满满足这个部部分市场的的需求的成成本集中战战略有机可可乘了。 如果集中一一点的企业业的目标市市场和其它它部分市场场并不存在在任何差异异，那么集集中一点的的战略就无无法成功。例例如，在软软饮料业，皇皇冠公司专专搞可乐饮饮料，而可可口可乐公公司和百事事可乐公司司生产多种种味道的饮饮料，产品品种类繁多多。可口可可乐公司和和百事可乐乐公司也可可以在为其其它部分市市场服务的的同时很好好地服务于于皇冠公司司的部分市市场。这样样，可口可可乐公司和和百事可乐乐公司因其其拥有多种种产品的经经济性而在在可乐市场场上享有胜胜过皇冠公公司的竞争争优势。 如果企业能能在其部分分市场上取取得持久的的成本领先先地位（成成本集中）或或别具一格格的形象（别别具一格集集中），而而且该部分分市场从结结构上来说说具有吸引引力，那么么集中一点点的企业会会成为所在在产业中高高于平均水水平的佼佼佼者。部分分市场结构构上的吸引引力是个必必要条件，因因为一个产产业里的一一些部分市市场会比其其它部分市市场利润率率低得多。只只要集中一一点的企业业选择不同同的目标市市场，那么么每个产业业往往都会会有余地容容纳若干种种持久的集集中一点的的部分市场场，每个包包含着不同同的客户需需求，或不不同的最优优化生产，或或交货系统统的部分市市场，就都都是集中一一点战略的的候选市场场。 (五)夹在在中间 企业采用了了每一种通通用战略但但却又一无无所成，这这叫做“夹在中间间”。夹在中中间没有任任何竞争优优势，这种种战略性地地位通常是是经济效益益低于平均均水平的一一剂救命药药方。由于于成本领先先的企业比比享有别具具一格的形形象的企业业和集中一一点的企业业在各个部部分市场上上处于更为为优越的竞竞争地位，夹夹在中间的的企业将只只好从劣势势地位上去去竞争了。如如果一个夹夹在中间的的企业侥幸幸发现了有有利可图的的产品或客客户，拥有有持久性竞竞争优势的的竞争厂商商们就会迅迅速地来把把硕果攫取取一空。在在大多数产产业里，不不少竞争厂厂商是夹在在中间的。 一个夹在中中间的企业业只有在其其产业结构构极为有利利，或者幸幸亏该企业业的竞争对对手们也夹夹在中间时时才会赚到到明显的利利润。然而而，这类企企业通常比比采取一种种通用战略略的厂商的的赢利少得得多。产业业的成熟程程度往往会会加深遵循循通用战略略的厂商和和夹在中间间的厂商之之间效益上上的差别，因因为它会在在泥沙俱下下的增长高高潮中将战战略失误的的厂商冲刷刷出来。夹夹在中间的的现象往往往是企业不不愿意就如如何竞争做做出抉择的的明证。企企业千方百百计地争取取竞争优势势，结果一一无所获，因因为取得不不同形式的的竞争优势势通常要采采取互为抵抵触的行动动。夹在中中间的现象象也折磨着着成功的厂厂商，他们们为了增长长或体面而而不惜损害害自己的通通用战略。拉拉克航空公公司是一个个典型的例例子。拉克克航空公司司起初在北北大西洋市市场上采用用不提供非非必要服务务为基础的的明白无误误的成本集集中战略，其其服务目标标是那些对对价格极为为敏感的普普通旅客这这一特定部部分市场。然然而，时过过境迁，拉拉克航空公公司开始增增添一些花花哨做法，增增加新的服服务项目和和开辟新的的航线。这这就使它的的形象含糊糊不清，使使其服务和和运输系统统降至次等等水平。这这样做法的的后果是惨惨重的，拉拉克航空公公司最终步步入破产的的下场。采采取集中一一点战略的的企业一旦旦控制了目目标市场，从从而使其通通用战略变变得混乱不不清，以至至于难以摆摆脱夹在中中间的诱惑惑力。集中中一点包括括有意识地地限制销售售潜力。成成功能使集集中一点的的企业因忘忘乎所以而而看不到其其成功的原原因，并会会为了增长长而损害自自己集中一一点的战略略。企业与与其损害自自己的通用用战略，不不如去开拓拓能重演故故技，使用用其通用战战略或利用用与其业务务上有相互互联系的新新产业，这这样做往往往会更有利利。 克拉克设备备公司在起起重机行业业中完全受受困