如何运用平衡计分卡31284.docx

专题撰文江积海 宣国良平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。如何使用平平衡计分分卡平衡计分卡卡是一个个衡量、评评价企业业的综合合计分指指标体系系；是一一系列财财务绩效效衡量指指标与非非财务绩绩效衡量量指标的的综合体体；更是是一种管管理方法法，其注注意力主主要放在在企业组组织战略略目标的的实现方方面。因因而，卡卡普兰和和诺顿把把“平衡计计分卡作作为战略略管理体体系的基基石”。 先期准备工工作企业根据自自己所处处环境及及自身拥拥有的资资源进行行战略定定位，并并确定战战略目标标，并在在企业的的各个层层面进行行沟通和和教育，宣宣传企业业的远景景及战略略目标，上上下达到到共识。同同时从各各个层面面抽调管管理人员员和技术术人员组组成平衡衡计分卡卡绩效评评价团队队。团队队的主要要职责是是确定评评价标准准、建立立评价体体系、收收集数据据和数据据处理、考考核绩效效、进行行监督实实施和接接纳反馈馈意见，并并对指标标修正等等整个绩绩效评价价流程。贴士平衡记分卡卡的实施施流程（1）简洁洁明了地地确立公公司使命命、远景景与战略略。（2）成立立实施团团队，解解释公司司的使命命、远景景与战略略。（3）在企企业内部部各层次次展开宣宣传、教教育、沟沟通。（4）建立立财务、顾顾客、内内部运作作、学习习与成长长四类具具体的指指标体系系及评价价标准。（5）数据据处理。根根据指标标体系收收集原始始数据，通通过专家家打分确确定各个个指标的的权重，并并对数据据进行综综合处理理、分析析。（6）将指指标分解解到企业业、部门门和个人人。并将将指标与与目标进进行比较较，从而而发现数数据变动动的因果果关系。以以部门层层面的平平衡计分分卡作为为范例，各各部门把把自己的的战略转转化为自自己的平平衡计分分卡。在在此过程程中要注注意结合合各部门门自身的的特点，在在各自的的平衡计计分卡中中应有自自己的独独特的、不不同于其其他部门门的目标标与指标标。（7）预测测并制订订每年、每每季、每每月的绩绩效衡量量指标具具体数字字，并与与公司的的计划和和预算相相结合。（8）将每每年的报报酬奖励励制度与与经营绩绩效平衡衡表相结结合。（9）实施施平衡计计分卡，进进行月度度、季度度、年度度监测和和反馈实实施的情情况。（10）不不断采用用员工意意见修正正平衡计计分卡指指标并改改进公司司战略。       图1平衡记记分卡的的实施流流程 建立平衡计计分卡的的评价指指标体系系平衡计分卡卡指标体体系由四四个部分分组成。评评价指标标体系的的选择应应该根据据不同行行业和企企业的实实际情况况，以及及按照企企业制订订的战略略目标和和远景来来制定。表表1至表4详细而而具体地地列出了了四个层层面的常常用评价价指标。由由于指标标体系较较多，可可以把四四个部分分的指标标进一步步细分，这这样便于于对不同同层面更更为细致致的考察察。如表表3，把内内部运作作过程的的指标根根据价值值链的不不同环节节再细分分为第二二层指标标：创新新过程、运运作过程程、售后后服务过过程，而而每一过过程中又又有不同同的具体体指标，列列为第三三层指标标。这样样，在计计算过程程中，可可以得到到创新过过程、运运作过程程和售后后服务的的值，在在对这些些值进行行横向和和纵向的的比较之之后，可可以更细细致地发发现问题题产生于于哪个环环节。1第二层指标标第三层指标标财务指标盈利指标净资产收益益率总资产报酬酬率资本保值增增值率销售利润率率成本费用利利润率资产营运总资产周转转率流动资产周周转率存存货周转转率应收账款周周转率不良资产比比率偿债能力资产负债率率流动比率速动比率现金流动负负债比率率增长能力销售增长率率资本积累率率总资产增长长率三年利润平平均增长长率三年资本平平均增长长率固定资产更更新率表1 财务务指标构构成 2第二层指标标第三层指标标顾客指标成本顾客购买成成本顾客销售成成本顾客安装成成本顾客售后服服务成本本质量质量控制体体系废品率退货率及时性准时交货率率产品生产周周期顾客忠诚度度顾客回头率率流失顾客人人数挽留顾客成成本吸引新顾客客能力新顾客人数数新顾客比率率吸引顾客成成本市场份额占销售总额额的百分分比占该类总产产品百分分比表2 顾客客指标构构成 3第二层指标标第三层指标标内部运作流流程指标标创新过程占总销售额额的比例例投入回报率率新产品销售售收入百百分比研发设计周周期运作过程单位成本水水平管理组织成成本水平平生产线成本本顾客服务差差错率业务流程顺顺畅售后服务过过程服务成本/次技术更新成成本顾客投诉响响应时间间订货交货时时间上门服务速速度表3 企业业内部运运作流程程 4第二层指标标第三层指标标学习创新与与成长指指标员工素质员工的知识识结构人均脱产培培训费用用人均在岗培培训费用用年培训时数数员工平均年年龄员工生产力力人均产出人均专利员工被顾客客认知度度员工忠诚度度员工流动率率高级管理、技技术人才才流失率率员工满意度度员工满意度度员工获提升升比率管理者的内内部提升升比率组织结构能能力评价和建立立沟通机机制费用用协调各部门门行动目目标费用用有效沟通评评估团队工作有有效性评评估传达信息或或接受反反馈的平平均时间间信息系统软硬件系统统的投入入成本拥有的员工工比例软硬件系统统更新周周期表4 学习习、创新新与成长长指标这里尤其要要强调的的是，不不同的企企业可以以根据自自己的具具体情况况，选取取关键性性指标。如如美国根根据银行行的具体体情况所所选取的的评价指指标如下下表所示示：财务指标顾客指标（1）投资资报酬率率；（2）收入入成长率率；（3）储蓄蓄服务成成本降低低额；（4）各项项服务收收入百分分比（1）市场场占有率率；（2）与顾顾客关系系的程度度；（3）现有有顾客保保留率；（4）顾客客满意度度调查内部运作指指标学习、创新新与成长长指标（1）各产产品或地地区的利利润与市市场占有有率；（2）新产产品收入入占总收收入比例例；（3）各种种营销渠渠道的交交易比率率；（4）顾客客满意度度；（5）每位位推销员员潜在顾顾客接触触次数；（6）每位位推销员员的新客客户收入入额。（1）员工工满意度度；（2）每位位员工的的平均销销售额；（3）策略略性技术术的训练练成果；（4）策略略性资讯讯提供率率；（5）银行行激励制制度与员员工个人人目标相相容的比比率。表5  美美国的平平衡计分分卡评价价指标 数据处理流流程平衡计分卡卡的关键键步骤是是对数据据进行综综合处理理。从上上述指标标体系可可以看出出，指标标可以分分为两种种类型，第第一类是是定性的的指标如如指标体体系中“顾客导导向型指指标”中的“与顾客客关系的的程度”，第二二类是定定量的指指标，如如指标体体系中“财务指指标”中投资资报酬率率，这类类指标应应该占指指标的大大多数。具具体处理理流程如如下图：F       定性性数据的的处理定性数据的的处理国国际通用用的方法法是采用用问卷调调研法。因因此，对对指标体体系中的的定性数数据需要要设计调调研问卷卷。为避避免主观观判断所所引起的的失误，增增加定性性指标的的准确性性可采用用隶属度度赋值方方法，将将定性指指标分成成7个档档次（很很好，好好，较好好，一般般，较差差，差，很很差），分分别对应应711分。771表示不不同的等等级，等等级之间间只是对对指标看看法的程程度不同同。由于于在赋值值判断过过程中已已内含标标准，可可以直接接计算评评价值。用用加权平平均的方方法对调调查结果果进行计计算。F       定量量指标的的处理    定定量指标标的数据据值按照照指标的的释义和和公司的的具体情情况进行行收集，数数据的收收集需要要不同部部门配合合。由于于各项定定量指标标的内容容、量纲纲各不相相同，直直接综合合在一起起十分困困难。比比如说表表5中的评评价指标标，顾客客满意度度的值假假如是880%，储蓄服务成本降低额却是一个较大的值假说是200，000$，两个指标间的值相关太大，并且它们的单位也不同。此外，在进行企业的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和长虹进行比较时，因为其一些具体的情况都不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。F       确定定平衡计计分卡的的评价指指标的权权重指标的权重重是指该该指标在在本层指指标中所所占的相相对其它它指标的的重要性性程度，一一般以1100%为最高高值，对对本层指指标内的的各项指指标的重重要性程程度进行行分配。确确定权重重一个较较为简便便和合理理的方法法就是通通过专家家打分。专专家的组组成结构构要合理理，要由由本企业业的中高高层管理理人员、技技术人员员，也要要有基层层的技术术和管理理人员，还还要有企企业外的的对本企企业或本本行业熟熟悉的专专家，如如行业协协会的成成员、大大学或研研究机构构的成员员。同时时，对不不同的企企业权重重选择应应根据不不同行业业、不同同企业的的特点进进行打分分。如高高科技企企业，技技术更新新快，因因而学习习创新成成长性指指标所占占的权重重就较大大；对大大型企业业而言如如美国通通用公司司，运作作流程的的顺畅就就显得很很重要，因因而该指指标所占占权重也也相对较较大；对对银行等等金融企企业而言言，财务务指标事事关重大大，该指指标的权权重自然然也较大大。下表表为美国国石油公公司的年年度奖励励制度中中平衡计计分卡各各类指标标的权重重： 指标构成第一层指标标权重%具体指标内内容第二层指标标权重%财务60利润与竞争争者比较较一八.0投资者报酬酬率与竞竞争者比比较一八.0成本降低与与计划比比较一八.0新市场销售售成长3.0现有市场销销售成长长3.0顾客10市场占有率率2.5顾客满意度度调查2.5经销商满意意度调查查2.5经销商利润润2.5内部运营10社区/环保保指数10.0学习与成长长20员工工作环环境与满满意度调调查10.0员工策略性性技能水水准7.0策略性资讯讯供应情情况3.0总计100% 100%表6 美国国石油公公司年度度奖励制制度中平平衡计分分卡各类类指标的的权重F       数据据综合处处理在确定了定定量、定定性数据据值及各各项指标标的权重重值后，就就要对数数据进行行综合处处理。数数据处理理的顺序序是逆序序法，即即计算第第三层指指标值，再再求第二二层指标标值，最最后得到到第一层层指标值值，见图图2。(1) 第第三层指指标值：将上述述求得的的第三层层定性和和定量指指标值与与第三层层对应的的指标权权重相乘乘，得到到第三层层指标值值。(2) 第第二层指指标值：将第三三层各指指标值与与第二层层对应的的指标权权重相乘乘，得到到第二层层指标值值。(3) 第第一层指指标值(平衡计计分卡总总体值)：将第第三层各各指标值值与第二二层对应应的指标标权重相相乘，得得到第一一层指标标值，即即是平衡衡记分卡卡的总体体值。最终得到如如下计算算结果表表：平衡计分卡卡总体值值第一层指标值第一层指标标权重第二层指标值第二层指标标权重第三层指标值第三层指标标权重 财务     顾客     运作     学习     表7  平平衡计分分卡的计计算结果果表F       数据据的比较较分析求得最终值值的绝对对值并没没有多大大意义，需需要对这这些数据据进行比比较。比比较可分分横向与与纵向、内内部与外外部、客客观与主主观、短短期与长长期等几几个层面面进行，如如企业与与企业的的平衡计计分卡比比较、企企业内部部的部门门与部门门的平衡衡计分卡卡比较及及员工个个人与员员工个人人的平衡衡计分卡卡比较。如如下表88从时间间层面来来对W企业纵纵向发展展进行比比较。比比较前要要考虑比比较对象象的选择择要具有有可比性性，比较较标准要要公开公公平公正正。时间1998变动%1999变动%2000变动%2001变动%2002变动%平衡计分卡卡总体值值          财务          顾客          运作          学习          表8  119988年20002年年W企业的的平衡计计分卡值值及各指指标比较较变动表表 从上表各指指标变动动情况的的数据分分析中发发现问题题和因果果关系，总总结经验验和教训训。若哪哪项指标标发生的的正向变变动较大大，说明明该项指指标运作作较好，把把部门、个个人绩效效与薪酬酬体系挂挂钩，对对不同绩绩效的员员工或部部门进行行激励，并并总结经经验和进进行推广广。若哪哪项指标标发生的的反向变变动较大大，说明明该指标标运作较较差，应应当追本本溯源，根根据因果果关系找找到原因因，并采采取相应应的措施施解决问问题。 附：某企业业实施平平衡计分分卡案例例S企业是一一家19998年年成立的的中小型型物流配配送公司司。随着着物流配配送行业业竞争加加剧，SS企业感感觉到巨巨大的经经营压力力，同时时管理人人员战略略意识较较为模糊糊，不知知从何下下手。此此外，员员工积极极性也不不高。因因此，220033年企业业高层拟拟对企业业进行业业务流程程的重组组，同时时建立相相应的企企业和员员工绩效效考核体体系，并并将绩效效与薪酬酬体系相相关联，以以此来激激励员工工，实现现利润的的增长。此此外，SS企业拟拟在20003年年引进电电子商务务，同时时与物流流业的上上游企业业建立战战略联盟盟关系。为为此，SS企业在在20002年底底应用平平衡计分分卡来对对企业绩绩效进行行评价，以以发现问问题所在在，并将将20003年的的战略付付之量化化而采用用实行的的改进行行动。 战略目标及及指标体体系的确确定    平平衡计分分卡的关关键是将将战略目目标转化化实际行行动。首首要是将将S公司的的战略目目标分解解成四个个部分，并并逐层分分解成各各个具体体的指标标体系。第一层指标标战略目标第二层指标标财务²           利润润增长利润边际收入/员工工市场份额投资回报率率顾客²           更高高的顾客客满意度度顾客满意度度投诉数目投诉限额运作流程²           改进进管理流流程²           改进进配送系系统²           降低低库存成成本即时交货率率缺陷的数目目库存成本存货周转率率流程效率质量指数学习与成长长²           应用用电子商商务的可可能性²           增加加协作项项目中员员工的满满意度²           联盟盟的市场场战略气氛的改进进工作环境指指数员工满意培训表1  SS公司的的战略目目标解释释及分解解S公司平衡衡计分卡卡的数据据处理过过程在建立平衡衡计分卡卡以后，可可以根据据有关的的历史数数据对设设定的各各项指标标进行计计分，反反映出企企业财务务、顾客客、内部部经营过过程、学学习与成成长等四四个方面面的业绩绩状况与与发展趋趋势，以以及企业业的总体体业绩状状况与发发展趋势势。这个个过程的的关键在在于如何何计算平平衡计分分卡的各各项指标标的分值值。下面面根据SS公司数数据按以以下几个个步骤计计算指标标的分值值：第一、按前前面叙述述的方法法建立指指标体系系，设计计相应的的指标体体系表。第二、收集集定量数数据，进进行无量量纲处理理。把不不同计量量单位的的指标值值进行无无量纲处处理。同同时把所所算的数数据填入入下表4。第三、计算算定性数数据。根根据定性性指标设设计调研研问卷。并并对调研研问卷的的结果进进行处理理，把它它们的数数据填入入下表4。第四、确定定权重。通通过专家家打分法法确定两两个层次次各个指指标的权权重。并并把第二二层和第第一层指指标权重重数据分分别填入入下表5和2。第五、计算算单项指指标分。先先从第二二层指标标倒推出出第一层层指标值值。如表表所示。第第一层指指标值64×5。然然后，计计算772×6。第六、计算算平衡计计分卡总总分值。将将四个方方面指标标的分值值7加总总，得到到该企业业的综合合业绩分分值887。第七、把上上述求得得的值填填入平衡衡记分卡卡中。如如表3所示。 1指标2第一层权重重(%)3第二层指标标4第二层指标标值5第二层权重重第一层指标标值 平衡计分分卡值财务48.6利润率4.119.11.890.921.一八收入/员工工3.56.0市场份额3.66.8投资回报率率3.916.7顾客28.1顾客满意度度2.414.20.620.17投诉数目1.88.7退货率2.35.2内部运作流流程一五.9即时交货率率2.92.30.530.08缺陷的数目目2.72.1库存成本3.42.7存货周转率率3.82.9流程效率4.53.1质量指数2.02.8学习成长6.4气氛的改进进2.31.40.120.01信息技术1.21.5员工满意度度2.52.1培训费用1.11.4总计100%  100%  1.一八表2  SS公司20002年年10月份份平衡计计分卡数数据计算算过程 S公司平衡衡记分卡卡 起始时间：20002/110/11           终止时时间：220022/100/311 本月实际值/预预算值(%)累积实际值/预预算值(%)指标实际值预算值实际值预算值财务0.92     顾客0.17     运作流程0.08     学习成长0.01     平衡计分卡卡值1.一八     经理人员的的评论：表3  SS公司的的平衡记记分卡S公司平衡衡计分卡卡的数据据分析为了说明指指标分值值的实际际意义，我我们假设设19998年20003年年数值为为下图所所示。从从图我们们可以看看出变动动趋势。 199819992000200120022003预预测值变动趋势平衡计分卡卡总值1.109921.06221.一八1.250081.53441.77财务0.864480.82880.920.975521.19661.38顾客0.一五9980.一五330.170.一八0020.22110.2555运作0.075520.07220.080.084480.10440.12学习0.009940.00990.010.010060.0一三三0.0一五五表4  220033年S企业的的平衡计计分卡值值预测表表另外，我们们还有必必要考察察一些关关键指标标，尤其其是一些些波动较较大的第第一层指指标，进进一步考考察该第第一层指指标下的的第二层层指标。也也就是考考察平衡衡记分卡卡的因果果关系，如如图1所示。假假如得到到顾客指指标波动动较大，要要对顾客客满意度度进行考考察。如如下图11和表5所示，SS企业今今后的工工作重点点应该放放在顾客客和理顺顺内部流流程方面面，主要要是致力力于吸引引新顾客客，提高高顾客增增长率、减减少交货货时间和和提高服服务速度度，并加加大的投投入，来来降低新新产品的的上市周周期。对于20003年的的预测值值，把它它按一定定的比例例分配给给四个指指标，同同时按一一定的比比例分配配到各个个部门，并并进一步步细分到到每个关关键员工工。时间2001第第四季度度2002第第一季度度2002第第二季度度2002第第三季度度2002第第四季度度2003第第一季度度顾客满意度度85.6%86.6%80.3%82.1%84.5%87.6%此外，还可可以对企企业间的的平衡计计分卡进进行比较较。为说说明问题题假设SS企业和和同行业业竞争对对手Q企业20000年年20003年年的数据据如表55，可以以从中看看出相应应的差异异。但是是由竞争争对手数数据较难难取得，所所以这方方面的比比较存在在一些困困难。 200020012002 S企业Q企业S企业Q企业S企业Q企业平衡计分卡卡总值1.109921.996661.一八2.77331.53443.43885财务0.864481.556660.922.16221.19662.68008顾客0.一五9980.287760.170.399950.22110.49553运作0.075520.一三5540.080.一八880.10440.23331学习0.009940.016690.010.023350.0一三三0.02991表5  220033年S企业的的平衡计计分卡值值预测表表 项目时间进进度    根根据所做做项目的的情况，可可大致估估计实施施进度，如如下表66。公司司在实施施平衡计计分卡项项目时，一一方面可可以成立立项目团团队自己己做。也也可以借借助一些些有经验验的知名名度较高高并且有有平衡计计分卡实实施经验验的咨询询公司来来做。在在数据处处理模块块可以安安装国内内外管理理软件公公司开发发的评价价软件，这这样可以以减少计计算量，并并且可以以随时进进行评价价。同时时，一些些软件界界面很友友好易操操作，而而且包含含的信息息量也较较大，可可以通过过一些图图表更直直观地观观察指标标的变动动趋势，部部分软件件还可以以自动生生成报告告，大量量减少了了工作量量。但是是，对大大多数中中小企业业企业而而言，没没有软件件也可以以做，但但一方面面计算量量占用了了一些人人工工时时，而且且每次进进行评价价时可能能要重复复一些工工作。从从上面的的计算过过程可以以看出并并不复杂杂，所以以建议实实施企业业自己可可以编写写一些简简单程序序算法克克服计算算的问题题。项目实施过过程公司所需天天数咨询公司所所需天数数项目计划551.           战略分分析  2.           战略目目标及范范围  3.           界定任任务及资资源  4.           制订全全面的计计划  5.           设定事事件的转转折点  6.           大概预预算  建立指标体体系20107.           管理层层的沟通通及员工工的教育育  8.           组建实实施团队队  9.           目前业业务流程程的分析析  10.      重组业业务流程程  11.      界定责责任  12.      再次沟沟通达成成共识  一三.      建立评评价指标标体系  14.      解释、归归类指标标体系  数据综合处处理53一五.      数据的的收集  16.      数据的的处理  17.      数据的的分析分分解  制定措施和和实施1010一八.      分析因因果及平平衡关系系  19.      制定措措施及实实施  反馈及修正正指标  总      计4028表6  企企业首次次平衡计计分卡项项目实施施估计时时间进度度作者单位：上海交交通大学学安泰管管理学院院