岗位任务绩效考核表12837.docx

金创公司职位任务绩效考核指标表一、 高层层管理职职位1. 总经经理职位位任务绩绩效考核核指标表表*关键绩效指指标设置置考核周期建议权重指标定义建议评价标标准数据来源指标得分备注公司财务指指标年60董事会确定定的公司司财务指指标完成成情况根据董事会会确定的的财务指指标及标标准进行行考核。财务部公司战略管管理年25公司战略规规划及执执行情况况1、1000分；战战略规划划符合公公司的实实际需要要，有详详细的预预算和实实施计划划，具有有前瞻性性和很强强的操作作性，执执行情况况良好； 2、80分分；战略略规划符符合公司司的实际际需要，有有详细的的预算和和实施计计划，但但现实操操作需要要较多修修正，执执行基本本满意；3、60分分；公司司战略规规划符合合公司的的实际需需要，但但预算和和实施计计划不够够详细，操操作性有有待完善善； 4、0分；公司战战略规划划不符合合公司的的实际需需要董事会评价价公司核心竞竞争力年15公司核心竞竞争力的的建设情情况1、1000分；公公司在市市场、行行业竞争争中表现现出强大大的核心心竞争力力；2、80分分；公司司在市场场、行业业的竞争争中表现现出很大大的竞争争力；3、60；公司在在市场、行行业的竞竞争中表表现出一一定的竞竞争力；4、0分；公司核核心竞争争力建设设落后。董事会评价价KPI考核核得分=(指标标得分××指标权权重)=编制： 审核：*注：总经经理绩效效考核由由董事会会组织进进行的。具具体方法法参见另另外考核核办法。2. 生产产总监职职位任务务绩效考考核指标标表关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标标准数据来源指标得分备注生产利润目目标达成成率月30%（年实际生生产利润润/年计计划生产产利润）×100%1、80%生产利利润完成成率1130%，该项项指标得得分=生生产利润润完成率率×1000；2、生产利利润完成成率 80%，该项项指标得得分=00分，3、生产利利润完成成率1300%，该该项指标标得分=1300分财务部产值目标达达成率月25%（实际年销销售收入入总额/计划年年销售收收入总额额）×1000%1、80%产值达达成率1200%，该该项指标标得分=产值达达成率××1000； 2、产值达达成率 800%，该该项指标标得分=0分；3、产值达达成率1200%，该该项指标标得分=1200分。财务部产品质量月10%产品次品及及丢失率率=（次次品数+产品丢丢失数）/产品生生产总数数1、产品次次品及丢丢失率2%，该该项指标标得分=1000分；2、2%产品次次品及丢丢失率5%，该该项指标标得分=80分分；3、5%产品次次品及丢丢失率8%，该该项指标标得分=60分分；4、8%产品次次品及丢丢失率10%，该项项指标得得分=440分；5、产品次次品及丢丢失率10%，该项项指标得得分=00分营销中心货期准时率率月20%每百件产品品延误的的小时数数=产品品延误小小时数××（延误误产品总总数/1100）1、每百件件产品延延误每66小时，扣扣10分分； 2、每百件件产品延延误每224小时时及以上上的，该该项指标标得0分分。营销中心因物流、材材料供应应等原因因导致的的延误超超过1天天而引起起的未按按时交货货需由生生产总监监作例外外处理。关键员工流流失率月5%关键员工流流失率1、关键员员工实际际流失率率比计划划每增加加1个百百分点，扣扣20分分；2、关键员员工实际际流失率率比计划划每增加加3个百百分点，得得0分人力资源部部关键员工是是指指导导工及以以上级别别员工安全文明生生产月5%安全文明生生产事故故发生的的次数1、责任范范围内发发生1起起重大安安全文明明事故，该该项指标标得0分分；2、发生11起小安安全文明明事故，每每次扣110分；人力资源部部事故性质由由人力资资源部界界定生产管理系系统的建建设 月5%生产管理系系统建立立的完整整性、创创新性、及及时性和和可操作作性1、1000分：能能及时完完成生产产管理系系统的制制订与修修订，体体系完整整，有创创新性，能能够顺利利组织实实施，且且执行效效果良好好；2、80分分：能及及时完成成生产管管理系统统的制订订与修订订，体系系完整，具具有一定定创新性性，实施施过程需需较多修修正，执执行效果果比较好好；3、60分分：能及及时完成成生产管管理系统统的制订订与修订订，体系系较完整整，创新新性比较较差，其其实施过过程有待待完善，执执行效果果一般；4、40分分：未能能及时完完成生产产管理系系统的制制订与修修订，其其实施过过程有待待完善，执执行效果果比较差差；5、0分：未能及及时完成成管理系系统制订订与修订订，执行行效果很很差总经理生产管理系系统的建建设包括括工作流流程的优优化和信信息化，各各种制度度、标准准（技术术、管理理和工作作标准）的的建立等等。该指指标设置置目的是是提高生生产系统统管理水水平KPI考核核得分=(指标标得分××指标权权重)=编制： 审核： 二、 生产产中心职职位（一）生产产管理部部职位1 生产产管理部部部长职职位任务务绩效考考核指标标表关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标标准数据来源指标得分备注生产利润目目标达成成率月20%（年实际生生产利润润/年计计划生产产利润）×100%1、80%生产利利润完成成率1130%，该项项指标得得分=生生产利润润完成率率×1000；2、生产利利润完成成率 80%，该项项指标得得分=00分，3、生产利利润完成成率1300%，该该项指标标得分=1300分财务部产值目标达达成率月15%（实际年销销售收入入总额/计划年年销售收收入总额额）×1000%1、80%产值达达成率1200%，该该项指标标得分=产值达达成率××1000； 2、产值达达成率 800%，该该项指标标得分=0分；3、产值达达成率1200%，该该项指标标得分=1200分。财务部产品质量月15%产品次品及及丢失率率=（次次品数+产品丢丢失数）/产品生生产总数数1、产品次次品及丢丢失率2%，该该项指标标得分=1000分；2、2%产品次次品及丢丢失率5%，该该项指标标得分=80分分；3、5%产品次次品及丢丢失率8%，该该项指标标得分=60分分；4、8%产品次次品及丢丢失率10%，该项项指标得得分=440分；5、产品次次品及丢丢失率10%，该项项指标得得分=00分营销中心货期准时率率月15%每百件产品品延误的的小时数数=产品品延误小小时数××（延误误产品总总数/1100）1、每百件件产品延延误每66小时，扣扣10分分； 2、每百件件产品延延误每224小时时及以上上的，该该项指标标得0分分。营销中心因物流、材材料供应应等原因因导致的的延误超超过1天天而引起起的未按按时交货货由生产产总监作作例外处处理。关键员工流流失率月5%关键员工流流失率1、关键员员工实际际流失率率比计划划每增加加1个百百分点，扣扣20分分；2、关键员员工实际际流失率率比计划划每增加加3个百百分点，得得0分人力资源部部关键员工是是指指导导工及以以上级别别员工外单产值达达成率 月10%（外单实际际产值/外单计计划产值值）×1000%1、 80%产产值达成成率1120%，该项项指标得得分=产产值达成成率×1000； 2、产值达达成率 800%，该该项指标标得分=0分；3、产值达达成率1200%，该该项指标标得分=1200分。财务部、直接上级评价季度外单计计划产值值是根据据公司年年度外单单产值按按照一定定规律分分解到每每一季度度安全文明生生产月5%安全文明生生产事故故发生次次数1、责任范范围内发发生1起起重大安安全文明明事故，该该项指标标得0分分；2、发生11起小安安全文明明事故，每每次扣110分；人力资源部部事故性质由由人力资资源部界界定生产管理系系统的建建设 月5%生产管理系系统建立立的完整整性、创创新性、及及时性和和可操作作性1、1000分：能能及时完完成生产产管理系系统的制制订与修修订，体体系完整整，有创创新性，能能够顺利利组织实实施，且且执行效效果良好好；2、80分分：能及及时完成成生产管管理系统统的制订订与修订订，体系系完整，具具有一定定创新性性，实施施过程需需较多修修正，执执行效果果比较好好；3、60分分：能及及时完成成生产管管理系统统的制订订与修订订，体系系较完整整，创新新性比较较差，其其实施过过程有待待完善，执执行效果果一般；4、40分分：未能能及时完完成生产产管理系系统的制制订与修修订，其其实施过过程有待待完善，执执行效果果比较差差；5、0分：未能及及时完成成管理系系统制订订与修订订，执行行效果很很差总经理生产管理系系统的建建设包括括工作流流程的优优化和信信息化，各各种制度度、标准准（技术术、管理理和工作作标准）的的建立等等。该指指标设置置目的是是提高生生产系统统管理水水平KPI考核核得分=(指标标得分××指标权权重)=编制： 审核： 3 生产产统计专专员职位位任务绩绩效考核核指标表表关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标标准数据来源指标得分备注统计报表质质量月40%提交统计报报表是否否符合报报表管理理规定1、 达到报表管管理的基基本要求求（准确确、真实实、全面面、及时时地向有有关部门门和个人人提供销销售信息息报表），得得分=1100；2、达不到到报表管管理的基基本要求求，得分分=0；报表使用部部门、直直接上级级及时性、完完整性和和准确性性分别占占20%、300%、550%。生产统计分分析报告告月30%生产分析报报告的提提交及时时性、完完整性和和准确性性1、 生产统计分分析报告告质量较较高，资资料翔实实,分析析全面,结论正正确, 成为营营销总监监正确决决策的有有力依据据,得分分=1000分；2、 生产统计分分析报告告质量一一般，报报告为营营销总监监正确决决策提供供了一定定的参考考性,得得分=880分；3、 生产统计分分析报告告质量较较差，资资料不充充分,得得分=550分；4、 不作生产统统计分析析报告, 得分分=0分分；直接上级评评价1、生产分分析报告告应分月月和分款款编写；2、及时性性、完整整性和准准确性分分别占220%、330%、550%。统计资料管管理月20%本部门各类类统计资资料的整整理、编编目及借借阅是否否符合规规定1、出现11次统计计资料管管理工作作失误（包包括遗漏漏、目录录编号不不清、新新旧文件件冲突、更更新不及及时等）扣扣20分分，2、出现33次及以以上，该该项目指指标得分分为0；3、出现11次保管管的机密密资料泄泄密的情情况该项项目指标标得分为为0；直接上级评评价1、不包括括诸如文文件、计计划和方方案等资资料；2、统计数数据要方方便生产产中心绩绩效考核核货期准时率率月10%每百件产品品延误的的小时数数=产品品延误小小时数××（延误误产品总总数/1100）1、每百件件产品延延误每66小时，扣扣10分分； 2、每百件件产品延延误每224小时时及以上上的，该该项指标标得0分分。直接上级评评价、营营销中心心KPI考核核得分=(指标标得分××指标权权重)=编制： 审核： （一）IEE部职位位1IE部部长职位位任务绩绩效考核核指标表表关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标标准数据来源指标得分备注产值目标达达成率月20%（当月销售售收入总总额/计计划月销销售收入入总额）×100%1、80%产值达达成率1200%，该该项指标标得分产值达达成率××1000； 2、产值达达成率80%，该项项指标得得分00分；3、产值达达成率1200%，该该项指标标得分1200分。财务部货期准时率率月15%每百件产品品延误的的小时数数产品品延误小小时数××（延误误产品总总数/1100）1、每百件件产品延延误每66小时，扣扣10分分； 2、每百件件产品延延误每224小时时及以上上的，该该项指标标得0分分。营销中心因物流、材材料供应应等原因因导致的的延误超超过1天天而引起起的未按按时交货货需由生生产总监监作例外外处理。工艺方案可可行性和和满意度度月30%工艺方案在在具体实实施中是是否具有有良好的的可行性性。1、1000分：工工艺方案案符合集集团公司司的整体体生产需需要，有有详细的的预算和和具体实实施计划划，具有有前瞻性性和很强强的操作作性；2、80分分：工艺艺方案符符合集团团公司的的整体生生产需要要，有详详细的预预算和具具体实施施计划，但但现实操操作需要要较多的的修正；3、60分分：工艺艺方案符符合集团团公司的的整体生生产需要要，但预预算和具具体实施施计划不不够详细细；4、40分分：工艺艺方案符符合集团团公司的的整体生生产需要要，但无无预算和和具体实实施计划划；5、0分：工艺方方案不符符合集团团公司的的整体生生产需要要。直接上级技术培训月10%技术培训的的计划性性、执行行情况和和员工的的满意度度。1、1000分：根根据培训训计划按按时完成成培训，受受训人数数、时间间、次数数符合计计划要求求，受训训人员反反应良好好；2、80分分：能根根据培训训计划按按时完成成培训，培培训总时时间（受训人人数×时间）达达到计划划的900%，受受训人员员反应良良好；3、60分分：基本本能根据据培训计计划按时时完成培培训，培培训总时时间（受训人人数×时间）达达到计划划的800%要求求，无投投诉现象象；4、40分分：培训训总时间间（受训人人数×时间）达达到计划划的700%要求求；5、0分：培训总总时间（受训人数×时间）低于计划的70%要求或者有投诉现象。人力资源部部根据培训计计划、培培训实施施记录及及一般人人员的调调研确定定得分。产品质量月10%因为板型原原因返工工的产品品/产品品生产总总数。1、比率2%，该该项指标标得分1000分；2、2%比率5%，该该项指标标得分80分分；3、5%比率8%，该该项指标标得分60分分；4、8%比率10%，该项项指标得得分440分；5、比率10%，该项项指标得得分00分。营销中心预算控制率率月5%实际支出/部门预预算×1000%1、控制率率1110%时时，得分分0；2、1000%控制率率1100%时，得得分111000控制制率×10000；3、95%控制率率1000%时，得得分5500控制率率×4000；4、控制率率955%时，得得分1120。财务部客户满意度度月10%根据投诉次次数和调调查结果果来评定定得分数数。1、客户投投诉1次次扣100分。直接上级这里投诉只只针对板板型问题题；调查查也只针针对板型型。KPI考核核得分(指标标得分××指标权权重)编制： 审核： 2IE员员职位任任务绩效效考核指指标表关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标标准数据来源指标得分备注生产排期表表、工序序工价表表编制准准时性月35%生产排期表表、工序序工价表表的编制制是否准准时。1、编制按按照要求求如期完完成，该该项指标标为1000分；2、超期11天扣55分。直接上级、车车间生产排期表表、工序序工价表表编制准准确性月35%生产排期表表、工序序工价表表的编制制是否准准确。1、编制按按照公司司要求准准确完成成，该项项指标为为1000分；2、出现一一次错误误扣100分。直接上级、车车间现场技术支支持月10%对于生产中中出现的的工艺问问题处理理的及时时性和准准确性。1、按照要要求及时时处理，该该项指标标为1000分；2、处理不不及时扣扣20分分，处理理建议不不适宜扣扣10分分。车间标准工时的的制订月20%标准工时是是否符合合公司生生产需要要，是否否具有可可操作性性。1、1000分：符符合集团团公司的的生产需需要，具具有很强强的操作作性；2、80分分：符合合集团公公司的生生产需要要，但现现实操作作需要较较多的修修正；3、60分分：基本本符合集集团公司司的整体体生产需需要；4、40分分：基本本符合集集团公司司的整体体生产需需要，但但现实操操作较难难；5、0分：不符合合集团公公司的生生产需要要。生产管理部部、直接接上级、车车间KPI考核核得分(指标标得分××指标权权重)编制： 审核： 3工艺分分析师职职位任务务绩效考考核指标标表关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标标准数据来源指标得分备注工艺方案可可行性和和满意度度月40%工艺方案在在具体实实施中是是否具有有良好的的可行性性。1、1000分：工工艺方案案符合集集团公司司的整体体生产需需要，有有详细的的预算和和具体实实施计划划，具有有前瞻性性和很强强的操作作性；2、80分分：工艺艺方案符符合集团团公司的的整体生生产需要要，有详详细的预预算和具具体实施施计划，但但现实操操作需要要较多的的修正；3、60分分：工艺艺方案符符合集团团公司的的整体生生产需要要，但预预算和具具体实施施计划不不够详细细；4、40分分：工艺艺方案符符合集团团公司的的整体生生产需要要，但无无预算和和具体实实施计划划；5、0分：工艺方方案不符符合集团团公司的的整体生生产需要要。直接上级、车车间工艺改善方方案提交交数量变变化率月30%月末工艺改改善方案案提交数数量/月月初计划划提交数数量1、比率80%时，得得分00；2、80%比率1000%时，得得分比比率×50004000；3、1000%比率1200%时，得得分比比率×1000；4、比率1200%时，得得分1120。直接上级有效工艺改改善方案案必须为为文本形形式的按按照公司司的标准准提交的的。产值目标达达成率月30%（实际年销销售收入入总额/计划年年销售收收入总额额）×1000%1、80%产值达达成率1200%，该该项指标标得分产值达达成率××1000； 2、产值达达成率80%，该项项指标得得分00分；3、产值达达成率1200%，该该项指标标得分1200分。财务部KPI考核核得分(指标标得分××指标权权重)编制： 审核： 4IE部部文员职职位任务务绩效考考核指标标表关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标标准数据来源指标得分备注产量统计月40本部门产量量统计的的完整性性、准确确性和及及时性。1、出现11次统计计错误，扣扣20分分；2、出现44次及以以上，该该项指标标得分为为0。直接上级单据传送及及相关数数据记录录月30单据传送及及数据记记录的及及时性、准准确性。1、出现11次传送送及记录录失误（包包括遗漏漏、延误误、错误误等）扣扣10分分；2、出现55及起以以上，该该项指标标得分为为0。直接上级部门文档管管理质量量月20文档资料管管理的完完整性、正正确性和和更新及及时。1、出现11次文档档管理工工作失误误（包括括遗漏，编编号不清清、新旧旧文件冲冲突、更更新不及及时等）扣扣10分分；2、发生66起以上上，该项项指标得得分为00。直接上级部门会议组组织和会会议纪录录月10会议的组织织是否及及时，有有效，部部门各项项会议纪纪录的及及时性和和准确性性。1、出现11次会议议组织工工作失误误（如场场地安排排不合理理，器材材准备不不齐全、通通知不及及时或有有投诉等等）扣220分；2、会议纪纪录出现现错误11次扣220分，发发生3起起及以上上工作失失误，该该项指标标得分为为0。直接上级KPI考核核得分(指标标得分××指标权权重)编制： 审核： 5机修工工职位任任务绩效效考核指指标表关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标标准数据来源指标得分备注机器设备维维修月60在10小时时内完成成机器设设备的维维修工作作。1、出现11次维修修不及时时，扣110分；2、出现88次以上上，该项项指标得得分为00。生产中心机器设备保保养月30机器设备保保养及时时，低成成本。1、1000分，以以合理成成本实现现机器设设备的规规范，及及时保养养；2、80分分，以合合理成本本实现机机器设备备的比较较规范，及及时的保保养；3、60分分，保养养水平一一般；4、0分，保保养工作作不及时时，规范范。上级评价指导车位使使用衣车车月10%向车位指导导对衣车车的具体体使用。1、出现11次未按按规定时时间完成成任务的的情况，扣扣10分分；2、出现33次以上上，该项项指标得得分为00。生产中心KPI考核核得分(指标标得分××指标权权重)编制： 审核： 6技术主主任职位位任务绩绩效考核核指标表表关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标标准数据来源指标得分备注工艺方案可可行性和和满意度度月15%工艺方案在在具体实实施中是是否具有有良好的的可行性性，1、1000分：工工艺方案案符合集集团公司司的整体体生产需需要，有有详细的的预算和和具体实实施计划划，具有有前瞻性性和很强强的操作作性；2、80分分：工艺艺方案符符合集团团公司的的整体生生产需要要，有详详细的预预算和具具体实施施计划，但但现实操操作需要要较多的的修正；3、60分分：工艺艺方案符符合集团团公司的的整体生生产需要要，但预预算和具具体实施施计划不不够详细细；4、40分分：工艺艺方案符符合集团团公司的的整体生生产需要要，但无无预算和和具体实实施计划划；5、0分：工艺方方案不符符合集团团公司的的整体生生产需要要。车间、生产产管理部部技术培训月10%技术培训的的计划性性、执行行情况和和员工的的满意度度1、1000分：根根据培训训计划按按时完成成培训，受受训人数数、时间间、次数数符合计计划要求求，受训训人员反反应良好好；2、80分分：能根根据培训训计划按按时完成成培训，培培训总时时间（受训人人数×时间）达达到计划划的900%要求求，受训训人员反反应良好好；3、60分分：基本本能根据据培训计计划按时时完成培培训，培培训总时时间（受训人人数×时间）达达到计划划的800%要求求，无投投诉现象象；4、40分分：培训训总时间间（受训人人数×时间）达达到计划划的700%要求求；5、0分：培训总总时间（受训人数×时间）低于计划的70%要求或者有投诉现象；人力资源部部根据培训计计划、培培训实施施记录及及一般人人员的调调研确定定得分。产值目标达达成率月25%（实际年销销售收入入总额/计划年年销售收收入总额额）×1000%1、80%产值达达成率1200%，该该项指标标得分产值达达成率××1000； 2、产值达达成率 800%，该该项指标标得分0分；3、产值达达成率1200%，该该项指标标得分1200分。财务部提供图纸、材材料定额额、工艺艺卡及时时准确性性月15%技术材料是是否及时时交给生生产部门门。1、随生产产计划同同时下达达，晚一一天扣110分，总总分为1100分分。生产管理部部客户满意度度月10%根据投诉次次数和调调查结果果来评定定得分数数1、客户投投诉1次次扣100分。直接上级这里的投诉诉为只针针对板型型问题的的投诉；调查也也只针对对板型。工艺故障率率月25%因技术原因因导致生生产中故故障发生生的频率率1、因板房房技术问问题发生生的故障障次数, 每次次扣200分，总总分为1100分分。车间、生产产管理部部KPI考核核得分(指标标得分××指标权权重)编制： 审核： 7. 纸样样师职位位任务绩绩效考核核指标表表关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标标准数据来源指标得分备注客户满意度度月30%根据投诉次次数和调调查结果果来评定定得分数数。1、客户投投诉1次次扣100分。直接上级这里的投诉诉为只针针对板型型问题的的投诉；调查也也只针对对板型。工作差错率率月50%工作是否按按照图样样标准完完成。1、对于大大货，出出现一次次差错扣扣30分分；2、对于头头板，出出现一次次差错扣扣10分分。直接上级生产作业现现场月20%生产作业现现场的整整洁、有有序性。1、1000分：生生产作业业现场非非常整洁洁有序，摆摆放整齐齐；2、80分分：生产产作业现现场整洁洁有序，摆摆放整齐齐；3、60分分：生产产作业现现场基本本整洁有有序，摆摆放基本本整齐；4、40分分：生产产作业现现场没有有做到整整洁有序序；5、0分：生产作作业现场场非常杂杂乱无序序。直接上级KPI考核核得分(指标标得分××指标权权重)编制： 审核： 8. 放码码师职位位任务绩绩效考核核指标表表关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标标准数据来源指标得分备注客户满意度度月30%根据投诉次次数和调调查结果果来评定定得分数数1、客户投投诉1次次扣100分。直接上级这里的投诉诉为只针针对板型型问题的的投诉；调查也也只针对对板型。工作差错率率月50%工作是否按按照放码码要求完完成。1、工作出出现一次次差错扣扣30分分。直接上级生产作业现现场月20%生产作业现现场的整整洁、有有序性1、1000分：生生产作业业现场非非常整洁洁有序，摆摆放整齐齐；2、80分分：生产产作业现现场整洁洁有序，摆摆放整齐齐；3、60分分：生产产作业现现场基本本整洁有有序，摆摆放基本本整齐；4、40分分：生产产作业现现场没有有做到整整洁有序序；5、0分：生产作作业现场场非常杂杂乱无序序。直接上级KPI考核核得分(指标标得分××指标权权重)编制： 审核： （三）裁床床车间部部职位1. 裁床床车间主主任职位位任务绩绩效考核核指标表表关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标标准数据来源指标得分备注产量达标率率月30%（当期实际际完成产产量/当当期计划划产量）×100%1、达标率率955%，该该项指标标得分为为1200；2、90%达标率率95%，该项项指标得得分4400××达标率率2600；3、60%达标率率90%，该项项指标得得分2200×达标率率80；4、达标率率60%，该项项指标得得分为00。生产管理部裁片次品（片片）率月20%（当期次品品量/实实际生产产量）××1000%1、次品（片片）率标准值值，该项项指标得得分为1100；2、次品（片片）率标准值值，该项项指标得得分为00。生产管理部、货期月30%按照生产进进度排期期表准时时将裁片片交下道道工序。1、每延误误1天扣扣10分分；2、延误天天数达到到1周，得得分为00。生产管理部部车间员工离离职率月15%（车间当期期离职员员工数/车间员员工总数数）×1000%1、离职率率10%，该项项指标得得分为1120；2、10%离职率率20%，该项项指标得得分224012000×离职率率；3、离职率率20%，该项项指标得得分为00。人力资源部部安全文明生生产管理理月10%符合公司规规定的安安全文明明生产管管理标准准。1、一项达达不到标标准规定定，扣110分；2、出现重重大安全全事故，该该项指标标得分为为0。生产管理部部建议制定管管理标准准。在未未有标准准前，该该项指标标得分按按满分计计算；KPI考核核得分(指标标得分××指标权权重)编制： 审核： 2. 裁床床车间统统计员职职位任务务绩效考考核指标标表关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标标准数据来源指标得分备注统计报表质质量月40%提交统计报报表符合合报表管管理规定定。1、达到报报表管理理的基本本要求（准准确、真真实、全全面、及及时地向向有关部部门和个个人提供供生产信信息报表表），得得分1100；2、达不到到报表管管理的基基本要求求，得分分0。报表使用部部门物品流转凭凭证制作作质量月30%各种物品流流转凭证证填写或或打印准准确、及及时。1、出现11次不符符合规定定的现象象扣200分；出出现3次次及以上上，该项项目指标标得分为为0；2、出现11次凭证证填写错错误，该该项目指指标得分分为0。直接上级物品流转凭凭证包括括各类物物品领料料单、外外加工半半成品出出货单和和收货单单、裁床床单、菲菲票、裁裁片出货货凭证等等。资料整理月10%本部门各类类资料的的整理、编编目及借借阅管理理。1、出现11次资料料管理工工作失误误（包括括遗漏、目目录编号号不清、新新旧文件件冲突、更更新不及及时等）扣扣20分分；2、出现33次及以以上，该该项目指指标得分分为0；3、出现11次保管管的机密密资料泄泄密的情情况，该该项目指指标得分分为0。直接上级办公用品发发放月10%办公用品发发放是否否符合公公司有关关规定。1、出现11次不符符合规定定的现象象扣200分；2、出现33次及以以上，该该项目指指标得分分为0。直接上级车间办公环环境管理理月10%办公环境是是否整洁洁和符合合公司规规定。1、出现11次不符符合规定定的现象象扣100分；2、出现33次及以以上，该该项目指指标得分分为0。总务后勤部部KPI考核核得分(指标标得分××指标权权重)编制： 审核： 3. 裁床床车间唛唛架师职职位任务务绩效考考核指标标表关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标标准数据来源指标得分备注工作质量月60%符合排唛规规定。1、符合排排唛要求求（避免免色差、节节省布料料、方便便裁剪等等），排排唛方案案一次通通过审核核，该项项指标得得