物业管理企业绩效管理分析流程162188.docx

我国物业管理企业绩效管理分析内容摘要要 物业管管理行业在在我国是一一个新兴的的、充满竞竞争的朝阳阳行业，服服务是物业业管理行业业的本质特特征。绩效效管理是物物业管理企企业实现组组织战略目目标、培养养核心竞争争力的重要要手段，是是企业管理理的重要内内容，也是是提升物业业管理行业业整体服务务水平的有有力保障。我我国的绩效效管理思想想还比较落落后，本文文从员工绩绩效管理的的角度出发发，拟从行行业绩效管管理特点、要要求及现状状入手，分分析目前行行业绩效管管理过程中中存在的问问题，进而而提出优化化行业绩效效管理的几几点建议。关键词 物业管管理 绩效 绩效考核核 绩效管理理 绩效管理理流程一、前言物业管理在在我国是一一个新兴行行业，而从从物业管理理行业本身身来讲，又又是一个极极其复杂的的综合性行行业。中国国物业管理理经过二十十多年风雨雨历程，已已成为城市市管理的重重要组成部部分，在人人们生活中中扮演着越越来越重要要的角色。物物业管理企企业在不停停地发展中中，积累了了丰富的物物业管理知知识和经验验。物业管管理已脱离离了看看门门、扫扫地地、修修屋屋的传统的的房屋管理理模式，成成为一项涉涉及设备管管理、房屋屋修缮、保保安、清洁洁、绿化等等多方面内内容，涵括括房地产、法法律、建筑筑、工程、管管理、服务务等多种学学科的具有有独特运作作规范的科科学体系。随着物业管管理逐步走走向社会化化、专业化化、市场化化，业主对对物业管理理的要求也也愈来愈高高。物业管管理企业怎怎样进一步步提高管理理服务质量量来满足业业主日益增增长的服务务需求？如如何才能在在激烈的市市场竞争中中立于不败败之地呢？物业管理企企业立足于于市场、立立足于业主主的根本就就在加强服服务和细化化管理。以以往一些企企业靠正确确的决策，抓抓住市场空空隙而获取取暴利和快快速成长的的方法，在在今天已经经很难行得得通。现在在的企业间间的竞争是是核心能力力的竞争，我我国物业管管理企业要要想提升自自己的核心心竞争力，在在激烈的市市场竞争中中求得生存存与发展，就就必须向外外国的先进进企业学习习，向内部部管理要效效益，提高高组织绩效效，通过绩绩效管理提提升自身的的核心竞争争力。绩效管理是是指通过对对企业战略略的建立，目目标分解，业业绩评价，并并将绩效成成绩用于企企业日常管管理活动中中，以激励励员工业绩绩持续改进进并最终实实现组织战战略及目标标的一种管管理活动。入入世后物业业企业面临临着严峻的的挑战，如如何把握“重要战略略机遇期”，赢得主主动，抢先先发展，必必须在提高高企业核心心竞争力上上下功夫，而而建设先进进的绩效管管理体系则则是其中的的重要环节节。物业管管理企业如如何适应中中国的国情情，在我国国的特殊社社会、经济济环境下建建立完善的的绩效管理理体系，有有效地发展展组织绩效效和员工绩绩效，是一一个迫切需需要解决的的课题。本本文从员工工绩效管理理的角度出出发，拟从从行业绩效效管理特点点、要求及及现状入手手，分析目目前行业绩绩效管理过过程中存在在的问题，进进而提出优优化行业绩绩效管理的的几点建议议。二、物业管管理行业绩绩效管理的的特点及要要求（一）物业业管理行业业特性物业管理行行业在我国国是一个新新兴的、充充满竞争的的朝阳行业业，服务是是物业管理理行业的本本质特征。建建设行业的的劳模徐虎虎认为物业业公司不出出实物产品品,其产品就就是服务,服务的好好坏决定着着物业公司司能否生存存和发展。物物业管理公公司市场化化、物业管管理服务商商品化、物物业管理市市场规范化化是21世纪物物业管理行行业的发展展趋势。物业管理作作为一种现现代社会必必不可少的的服务业，其其发展的历历史尚不长长。但分析析其本身，有有几个突出出的特点。其其一，物业业管理从房房地产的再再生产循环环的过程中中看，既要要参与生产产、建设阶阶段，又要要参与消费费、使用阶阶段；从物物业管理所所联系的当当事人来看看，既包括括开发商、业业主、使用用人，又包包括有关政政府部门、具具体的专业业服务企业业，因而具具有一般企企业所不具具备的复杂杂性。其二二，物业管管理企业所所提供的服服务是供给给于特定的的消费者业业主、物业业使用人和和承租人，这这种服务对对象的独特特限定范围围使其区别别于一般企企业其产品品面对于普普通社会大大众的情况况。其三，物物业管理提提供的服务务是多样的的，其中既既包括有形形的管理、修修缮、服务务，也包括括无形的环环境、气氛氛、形象；其中既有有可以“谁出钱、谁谁受益”的可以私私人消费的的一般服务务；也包括括那些只能能由全体业业主和使用用者集体消消费、享用用的具有某某种“准公共物物品”性质的独独特服务。（二）绩效效、绩效考考核与绩效效管理绩效是一个个多维建构构，观察和和测量的角角度不同，其其结果也会会不同。目目前对绩效效的界定主主要有三种种观点：一一种观点认认为绩效是是结果；另另一种观点点认为绩效效是行为；还有一种种观点不再再认为绩效效是对历史史的反应，而而是强调员员工潜能与与绩效的关关系，关注注员工素质质，关注未未来发展。在在实际应用用中，对于于绩效概念念的理解，可可分为以下下几种：其其一就是“完成工作作任务”；其二就就是“工作结果果”或产出；其三就是是“行为”；其四是是“结果”与“过程（行行为）”的统一体体；其五是是绩效等于于做了什幺幺加能做什什幺。绩效考核是是指考评主主体对照工工作目标或或绩效标准准，采用科科学的考评评方法，评评定员工的的工作任务务完成情况况，员工的的工作职责责履行程度度和员工的的发展情况况，并且将将评定结果果反馈给员员工的过程程。由于绩绩效具有明明显的多样样性、多维维性与动态态性，这就就决定了绩绩效考核目目的的丰富富化。绩效管理是是一个完整整的管理过过程，它侧侧重于信息息沟通与绩绩效提高，强强调事先沟沟通与承诺诺，它伴随随着管理活活动的全过过程；而绩绩效考核则则是管理过过程中的局局部环节和和手段，侧侧重于判断断和评估，强强调事后的的评价，而而且仅在特特定的时期期内出现。（三）物业业管理行业业绩效管理理的特点及及要求在市场经济济条件下,物业管理理企业之间间的竞争日日趋激烈,其实质就就是服务质质量的竞争争。物业管管理行业是是劳动密集集型企业，吸吸纳了大量量的劳动力力资源，劳劳动力资源源数量多，但但素质却亟亟待提高。绩效管理是是一项理论论性、技术术性及实践践性很强的的工作。物物业管理企企业推行绩绩效管理体体系，应对对“企业人”的人性有有比较深入入的理解、掌掌握较为熟熟练的工作作分析技术术、素质测测评技术和和绩效考核核技术、绩绩效改进技技术、充分分理解企业业的经营发发展战略等等，这样才才能有效地地完成绩效效管理的工工作流程：计划、实实施、考核核、反馈、改改进、应用用等方面的的工作。与与科学、规规范、系统统的绩效管管理要求相相比，目前前行业大部部分企业的的绩效管理理还处在“希望尝试试却不知所所措”的特殊境境况。物业业管理行业业对绩效管管理的要求求表现在以以下几个方方面：1明确一一致且令人人鼓舞的战战略。正确确和清晰的的思路就像像航灯一样样，能让员员工朝一致致和正确的的方向前进进，志向高高远的战略略能让员工工非常清楚楚地感受企企业宏大的的发展方向向和目标，能能最大限度度地调动和和鼓舞员工工的斗志和和士气，也也能让员工工有一致努努力的方向向和归属感感。2进取性性强又可衡衡量的目标标。大多数数企业都会会制定两套套目标，一一套是必须须要达到的的基本目标标（生命线线目标），一一套是要经经过努力才才能达到的的挑战性目目标（期望望目标）。目目标制定得得太高和太太低都没什什幺意义：目标太高高会让人望望尘莫及产产生畏惧感感，太低又又会让人轻轻松懈怠无无所追求。目目标的制定定要符合原原则。3与目标标相适应的的高效组织织结构。为为有效达到到组织的目目标，需要要建立一个个与目标相相协调一致致的组织结结构。不同同的战略需需要不同的的组织结构构。对同一一个战略来来讲，不同同的组织结结构对该战战略的满足足度是不同同的，对战战略目标实实现过程的的影响也不不同。比如如，集权式式的组织结结构就很难难满足多元元化和跨区区域化发展展的战略目目标，而分分权式的组组织结构就就比较容易易配合该战战略目标的的实现。因因此当企业业的战略目目标确定后后，应建立立一个与战战略和目标标协调一致致的组织结结构。4透明而而有效的绩绩效沟通和和绩效评价价。绩效沟沟通是绩效效管理的重重要环节，绩绩效沟通的的主要目的的在与改善善及增强考考核者与被被考核者之之间的关系系；分析、确确认、显示示被考核者者的强项与与弱点，帮帮助被考核核者善用强强项与弱点点；明晰被被考核者职职业发展及及培训的需需要，以便便日后更加加出色有效效地完成工工作；反映映被考核者者现阶段的的工作表现现，为被考考核者订立立下阶段的的目标，作作为日后工工作表现的的标准。基基于绩效沟沟通基础之之上的绩效效评价是绩绩效管理的的核心环节节，是通过过岗位管理理人员或岗岗位关联人人员与该岗岗位员工之之间有效的的双向或多多向沟通，依依据考核标标准和实际际工作完成成情况的相相关资料，在在分析和判判断基础上上形成考核核成绩，并并将绩效成成绩反馈给给员工的一一种工作制制度。5迅速而而广泛的绩绩效成绩应应用。目前前，行业大大多数企业业进行企业业管理的主主要目的是是为了绩效效薪酬的分分配。而实实际上，对对绩效成绩绩应用包括括与战略性性的人力资资源的选、用用、育、留留等其它管管理环节相相衔接。6各岗位位有清晰的的岗位说明明书和岗位位工作流程程。要想有有效的绩效效管理，必必须首先有有清晰的工工作描述信信息。要完完成对员工工绩效结果果的评价，必必须设立评评价的基础础，而这一一基础就是是关于工作作岗位的工工作分析与与职位描述述。三、物业管管理行业绩绩效管理现现状分析（一）行业业绩效管理理整体水平平处于摸索索阶段绩效管理一一直是企业业人力资源源管理的重重点和难点点，绩效管管理的成败败直接决定定了企业的的业绩。根根据中人网网发布的“20044中国企业业绩效考核核/管理现状状”调查报告告显示，中中国企业绩绩效管理体体系的建设设尚处于初初级阶段。而而作为新兴兴行业的物物业管理行行业中大部部分企业对对绩效管理理的认识不不够，绩效效管理体系系尚未完善善，对绩效效管理的满满意度不高高。行业绩绩效管理整整体水平还还处于摸索索阶段。（二）当前前行业绩效效管理存在在的问题企业经营的的目的就是是要提高绩绩效，随着着规模的增增大、管理理理念的提提升和竞争争压力的加加大，物业业管理企业业越来越重重视绩效管管理。并且且在绩效管管理的工作作中投入了了较大的精精力，但在在实践中仍仍然存在一一些问题。具具体表现在在以下几个个方面：1绩效管管理体系设设计不合理理。企业在设计计绩效管理理体系的时时候，高层层领导虽然然很重视，但但是由于本本身对绩效效管理体系系并不是很很了解，所所以并不能能真正从绩绩效管理体体系的角度度来考虑如如何实现企企业的战略略。人力资资源部虽然然了解绩效效管理体系系的设计，但但是并不一一定能站在在高层领导导的角度来来考虑应该该如何设计计绩效管理理体系。另另一方面在在绩效管理理体系设计计的时候，业业务部门的的参与并不不是很多；此外由于于人力资源源部门对绩绩效管理体体系的建设设尚处于摸摸索阶段，最最后导致人人力资源部部设计出来来的绩效管管理体系既既“不能满足足公司战略略发展的需需要”，“各个环节节配合不好好”，又和“业务部门门的实际情情况”相差甚远远。业务部部门的主管管人员对一一线的业务务最为熟悉悉，但是在在设计绩效效管理体系系时往往被被人力资源源部门“拒之门外外”。正是因因为上面的的这些原因因，才导致致企业的绩绩效管理体体系出现“未能与战战略结合起起来”、“绩效管理理的各个环环节配合不不好”，“业务部门门不重视”、“体系本身身不合理”的情况。2对绩效效管理的认认识误区（1）误区区之一：认认为绩效管管理是人力力资源部的的事情。由由于没有意意识到绩效效管理是一一个系统，没没有认识到到绩效目标标的实现是是企业目标标实现的基基础，每一一个管理者者的绩效目目标的实现现是由他的的员工的绩绩效目标的的实现来支支持的。绩绩效管理是是每一个管管理者日常常工作中最最重要、最最基本的组组成部分。他他们把绩效效管理简单单的看成是是填一些表表格，因此此把绩效管管理看成仅仅仅是人力力资源部的的事情。在建立绩效效管理的过过程中，由由于绩效管管理与战略略性的人力力资源管理理的选、育育、用、留留等环节，尤尤其是“用”的环节，有有密切的关关系，很多多企业直觉觉地将绩效效管理作为为人力资源源管理的一一个部分，交交由人力资资源管理部部门负责。这这从理论上上讲没什幺幺错误，但但这种作法法在实践中中会造成很很多问题，使使绩效管理理流于形式式，还可能能会在部门门之间、员员工之间产产生很多矛矛盾。产生生问题的根根源，是企企业的管理理者将绩效效管理等同同于绩效考考核。从严严格意义上上讲，企业业的人力资资源管理部部门，和其其它职能部部门一样，是是为业务部部门提高运运营效率而而提供支持持和服务的的，是企业业人力资源源管理政策策的管理者者。显然，绩绩效管理的的功能超出出了人力资资源管理部部门的职能能范围，其其真正的责责任人，应应当是企业业的总经理理及各级管管理人员。人人力资源管管理部门在在绩效管理理过程中的的角色，是是在具体的的操作中，承承担横向的的组织和协协调工作。（2）误区区之二：绩绩效考核等等同于绩效效管理。绩绩效考核是是人力资源源管理中越越来越被人人们熟悉的的一个概念念，许多企企业的管理理人员认为为年末填写写的那几张张考核表就就是绩效管管理。事实实上，那只只是绩效考考核，绩效效考核绝不不等于绩效效管理。绩绩效管理是是人力资源源管理体系系中的核心心内容，而而绩效考核核只是绩效效管理中的的关键环节节。绩效考考核仅是对对员工工作作结果的考考核，是绩绩效管理的的一个部分分而不是全全部。绩效效管理是企企业将战略略转化为行行动的过程程，是战略略管理的一一个重要构构成要素，其其深层的目目标，是基基于企业的的发展战略略，通过员员工与其主主管持续、动动态的沟通通，明确员员工的工作作任务及绩绩效目标，并并确定对员员工工作结结果的衡量量办法，在在过程中影影响员工的的行为，从从而实现企企业的目标标，并使员员工得到发发展。完整整的绩效管管理是包括括绩效计划划、绩效辅辅导、绩效效考核、绩绩效诊断、绩绩效沟通、绩绩效改进和和绩效应用用的系统管管理活动。在在这个过程程中，它不不仅强调达达成绩效结结果，更要要强调通过过计划、分分析、评价价、反馈等等环节达成成结果的过过程。绩效效管理所涉涉及的不仅仅仅是员工工个人绩效效的问题，还还包括对组组织绩效的的计划、考考核、分析析与改进。目目前行业大大多数企业业缺乏完整整的绩效管管理体系，还还停留在绩绩效考核阶阶段。（3）误区区之三：绩绩效管理不不需要沟通通与反馈机机制。他们们把绩效评评价当作“jimii”，人事考考评也不公公开，这样样就加重了了员工对考考评的不安安心理和对对考评者的的不信任感感，进而妨妨碍考评对对员工指导导教育的作作用。在许许多企业中中员工对绩绩效管理制制度缺少了了解，许多多员工反映映不知道公公司的考核核是怎样进进行的；考考核指标是是如何提出出来的；考考核结果是是什幺；考考核结果究究竟有什幺幺用处等等等，至于自自己在工作作中存在哪哪些问题，而而这些问题题又是由什什幺原因造造成的，应应该如何改改进等就更更无从得知知了。所以以，要做好好绩效管理理工作就必必须有良好好的沟通与与反馈机制制，让员工工充分了解解企业的绩绩效管理制制度。3绩效管管理操作过过程中存在在误区（1）绩效效管理与战战略目标脱脱节。现实实中不少企企业在每年年年底进行行考核的时时候，各部部门的绩效效目标都完完成的非常常好，而公公司整体的的绩效却完完成的不好好。究其原原因，最主主要的还是是绩效目标标的分解存存在问题，即即各部门的的绩效目标标不是从企企业的战略略逐层分解解得到的，而而是根据各各自的工作作内容提出出的，即是是自下而上上的审报，而而不是自上上而下的分分解。这样样，绩效管管理与战略略实施发生生了脱节现现象，就难难以引导所所有员工趋趋向组织的的目标。绩绩效管理作作为企业战战略实施的的有效工具具，能否将将战略目标标层层分解解落实到每每位员工身身上，促使使每位员工工都为企业业战略目标标的实现承承担责任才才是关键。（2）绩效效指标设置置不科学。管管理者往往往对绩效管管理制度有有一种不很很现实的期期望，希望望通过指标标体系的设设计，将所所有的工作作过程和任任务进行量量化，以此此减少管理理人员在考考核过程中中的主观因因素，达到到绩效考核核的公正和和公平。绩绩效管理的的指标体系系很难实现现全部的定定量化。例例如对于物物业管理企企业中的保保安员、保保洁员等一一线服务人人员，其工工作绩效的的产出就是是边生产、边边流通、边边消费的商商品化服务务，服务业业主的态度度至关重要要，定性的的评价可能能比定量的的考核更重重要。对于于市场拓展展人员和顾顾问项目经经理，尽管管可以直接接用中标率率和标的额额去量化其其业绩，但但是考虑到到企业的长长期战略目目标，对市市场拓展人人员开发新新客户的能能力，顾问问项目经理理与客户沟沟通的效果果，服务客客户的态度度及水平的的定性评价价也很重要要。选择和和确定什幺幺样的绩效效指标是考考核中一个个重要的、同同时也是比比较难于解解决的问题题。在实践践中，很多多企业都在在追求指标标体系的全全面和完整整。所采用用的绩效指指标通常一一方面是经经营指标的的完成情况况，另一方方面是工作作态度、思思想觉悟等等一系列因因素。包括括了安全指指标、质量量指标、财财务指标、设设备技术指指标及客户户服务指标标等等，不不同专业职职能的管理理线独立管管理着一套套指标，可可谓是做到到了面面俱俱到。然而而，在如何何使考核的的标准尽可可能地量化化具有可操操作性，并并与绩效计计划相结合合等方面却却考虑不周周；而且作作为绩效管管理，应该该主要抓住住关键业绩绩指标，针针对不同的的员工建立立个性化的的考核指标标，将员工工的行为引引向组织的的目标方向向，太多和和太复杂的的指标只能能增加管理理的难度和和降低员工工的满意度度，影响对对员工行为为的引导作作用。（3）绩效效考核的主主观性。健健全的人事事考评制度度就是旨在在通过对员员工过去一一段时间内内工作的评评价，判断断其潜在发发展能力，并并作为对员员工奖惩的的依据。但但在在实践践中，评估估的正确性性往往受人人为因素影影响而产生生偏差，常常见的有：a）晕轮偏偏差：即以以偏概全，“部分印象影响全体”；b）类己效应：对跟自己的某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；c）趋中效应：硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；d）近因效应：不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。绩效管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考核的信度与效度。企业在设计计、实施人人力资源绩绩效管理时时出现了各各种问题所所致，具体体可以将诸诸多影响绩绩效考核效效果的原因因归纳如下下：a）不知道道为什幺要要考核；bb）考核缺缺乏标准；c）考核方方式单一；d）员工对对绩效考核核体系缺乏乏理解；ee）考核过过程形式化化；f）考核结结果无反馈馈；g）考核资资源的浪费费；h）错误地地利用考核核结果；ii）考核方方法选择不不当；j）考核者者心理、行行为上的错错误。4.人力资资源部门地地位尴尬、内内功修炼不不够。在许许多企业里里人力资源源管理仍旧旧停留在人人事管理的的层面，人人力资源经经理仍忙于于一些具体体性的事物物处理，继继续充当高高级办事员员的角色，其其权限和工工作积极性性受到了诸诸多的限制制，使得他他们威信不不足，说服服力不够，在在组织实施施绩效管理理时力度跟跟不上，在在推销绩效效概念和绩绩效管理体体系的实施施上遇到了了很大的障障碍，处于于尴尬的地地位。同时时，许多人人力资源经经理对绩效效管理还缺缺乏系统的的认识，对对绩效管理理的整个流流程缺乏全全面了解，对对于其实施施方法更是是知之甚少少，而且也也缺乏一些些关于人力力资源的基基本概念、技技能和方法法。5.绩效管管理流于形形式，各级级管理者对对绩效管理理有抵触情情绪。由于于不能系统统的看待绩绩效管理，不不能将绩效效融与管理理的过程中中，只是为为管理者提提供了简单单乏味的绩绩效考核表表，空洞且且缺乏说服服力。绩效效管理的过过程也相对对简单，缺缺乏过程的的沟通和辅辅导，只是是认为必要要的时候才才组织一些些填表和考考核业绩的的工作，造造成绩效管管理流于形形式，各级级管理者对对其有抵触触情绪。绩绩效管理不不是为了批批评和指责责员工，而而是为了帮帮助他们有有效的解决决问题。分析中可以以看出，行行业绩效管管理所处阶阶段和所存存在问题，不不仅是要实实现绩效考考核模式的的转变，更更重要的是是实现从单单一的绩效效考核向系系统的绩效效管理提升升，建立起起完善的、科科学的绩效效管理体系系。针对行行业绩效管管理存在的的问题，下下面本文对对绩效管理理的实施过过程进行论论述，进一一步探讨有有效的绩效效管理的各各个环节及及其注意事事项。四、完善物物业管理行行业绩效管管理的建议议绩效管理对对于企业的的持续发展展具有重要要意义，绩绩效管理的的系统已成成为战略管管理控制系系统中不可可缺少的管管理工具和和手段。在在现实中，企企业都在努努力提高组组织的过程程绩效，如如提高质量量、降低成成本、优化化流程等，但但是却没有有确认真正正具有核心心竞争力的的因素是什什幺，也没没有把当前前的努力和和绩效衡量量方法与战战略相衔接接。一个企企业要想获获得成功，不不仅仅要保保证过程绩绩效的可靠靠性，而且且要为组织织战略上的的成功设计计它的绩效效管理系统统建立一一个旨在提提高企业核核心竞争力力的绩效管管理系统。而而物业管理理企业的核核心竞争力力其实就是是“人”，就是管管理、技术术、服务等等各类专业业人才。因因此，绩效效管理是物物业管理企企业实现组组织战略目目标、培养养核心竞争争力的重要要手段，是是企业管理理的重要内内容，也是是提升物业业管理行业业整体服务务水平的有有力保障。下下面就如何何完善物业业管理行业业绩效管理理提出以下下几点建议议。（一）加强强对绩效管管理重要意意义的认识识并进行绩绩效管理导导入的培训训企业首先必必须加强对对“高层管理理人员”、“人力资源源部”、“业务部门门”、“一线员工工”各层次的的绩效管理理方面的培培训，让大大家都认识识到绩效管管理的重要要意义，掌掌握绩效管管理的基本本思想与技技能；高层层管理人员员必须转变变对“绩效管理理”的看法，应应该认识到到绩效管理理在公司战战略实现中中的重要作作用，多与与人力资源源部、业务务部门沟通通，让绩效效管理与战战略结合成成为可能；人力资源源部在设计计绩效管理理体系的时时候，必须须让“高层管理理者”、“业务部门门的中层管管理者”，甚至“一线员工工”都参与进进来，这样样才能保证证设计出来来的绩效管管理体系符符合企业的的业务发展展需要，同同时要考虑虑各个环节节之间的配配合，以构构成一个有有机的整体体；业务部部门的中层层管理者也也有必要改改变观念，要要认识到“绩效管理理”是企业为为业务部门门设计出来来帮助业务务部门提升升业绩的管管理利器，而而不是人力力资源部“拿来对业业务部门进进行管理”的工具，业业务部门的的管理人员员应该主动动去推动绩绩效管理的的实施，以以提升部门门业绩。增进员工和和主管人员员对绩效管管理的了解解和理解，消消除各种误误解和抵触触情绪。员员工和主管管人员对于于绩效管理理往往都会会有一定的的认识上的的偏差，如如果不消除除这些偏差差，将会给给绩效管理理的实施带带来很大隐隐患。当实实施了绩效效管理之后后再做纠正正，会带来来很大消极极影响。掌握绩效管管理的操作作技能，保保证绩效管管理的有效效性。绩效效管理有许许多操作技技能，例如如如何设定定绩效指标标和标准、如如何评分、如如何进行绩绩效沟通等等，如果实实施绩效管管理的人不不能掌握这这些技能，就就很难保证证他们正确确地运用绩绩效管理这这个管理工工具，绩效效管理的目目的就无法法达到。这这些技能当当中，有些些是需要主主管人员掌掌握的，有有些是主管管人员和员员工都应该该掌握的。（二）建立立有效封闭闭的绩效管管理系统封闭的环，是是管理可靠靠性的组织织保障系统统。例如戴戴明环是封封闭的循环环，作为目目前物业管管理行业积积极导入的的90011体系认证证也是个封封闭的环。其其实，90001体系系连同当前前最流行的的六西格码码管理体系系也都可以以视作是绩绩效管理体体系中的绩绩效改进工工具。从绩绩效管理的的流程上看看，绩效管管理本质上上也是个封封闭的循环环。1明确绩绩效管理处处于的发展展阶段通常，可以以将绩效管管理体系的的发展分为为三个阶段段，依次是是以控制为为导向的、以以发展为导导向的和以以经营为导导向的。当当更高阶段段、也即更更成熟的阶阶段出现后后，前一阶阶段并未被被取代，也也就是说，目目前这三种种导向的绩绩效管理都都普遍存在在于大大小小小的物业业管理企业业之中。表表1对这三种种导向的绩绩效管理进进行了区分分。表1 三三种导向的的战略比较较区分点 控控制导向 发展导向向 经营导向向关注核心 员工 员工 组织主要目的 薪酬晋升升 绩效改进进 战略沟通通沟通信息 少 多 多实施者 人人力资源部部经理 人力资源源部经理 企业中高高层经理的的共同参与与组织影响程程度 中 高 极高控制导向的的绩效管理理其实就是是将绩效考考核等同于于绩效管理理，将考核核结果仅仅仅当作发放放工资、晋晋升调职的的一个依据据，与员工工和组织的的绩效改进进和战略实实现是相脱脱节的。而而发展导向向和经营导导向的绩效效管理就直直接与员工工、企业的的目标、战战略实现相相关联，是是真正意义义上的绩效效管理，其其流程的设设计基本上上都是相同同的，只不不过后者借借助了、平平衡计分卡卡等方法来来突出重点点、分解战战略。2设计绩绩效管理流流程（三阶阶段六环节节）绩效管理的的一般流程程可以用图图1表示。图1绩效管管理流程绩效管理的的过程通常常被视做是是一个循环环，这个循循环分为六六步：绩效效计划、绩绩效辅导、绩绩效考核、绩绩效沟通、绩绩效改进以以及绩效结结果的应用用。（1）绩效效计划绩效管理的的第一个环环节是绩效效计划，它它是绩效管管理过程的的起点。企企业的战略略要落地，必必须先将战战略分解为为具体的任任务或目标标，落实到到各个岗位位上；然后后再对各个个岗位进行行相应的职职位分析、工工作分析、任任职资格条条件分析。这这些步骤完完成之后，主主管人员就就该和员工工一起根据据本岗位的的工作目标标和工作职职责来讨论论，搞清楚楚在绩效计计划周期内内6W2HH原则（即即做什幺、为为什幺做、谁谁来做、何何时做、在在哪做、为为谁做、做做什幺、如如何做、做做到什幺程程度），以以及原则（具具体的、可可测量的、可可达到的、相相关的、有有时间限制制的）。在在这个阶段段，管理者者和员工的的共同投入入与参与是是进行绩效效管理的基基础，如果果是管理者者单方面的的布置任务务、员工单单纯接受要要求，就变变成了传统统的管理活活动，失去去了协作性性的意义。绩绩效管理就就名不符实实了。通常常绩效计划划都是做一一年期的，在在年中也可可以修订。关关键职位的的绩效计划划应签订绩绩效合约。（2）绩效效辅导制定了绩效效计划之后后，被评估估者就开始始按照计划划开展工作作。在工作作的过程中中，管理者者要对被评评估者的工工作进行指指导和监督督，对发现现的问题及及时予以解解决，并随随时根据实实际情况对对绩效计划划进行调整整。绩效计计划并不是是在制定了了之后就一一成不变，随随着工作的的开展会不不断调整。在在整个绩效效期间内，都都需要管理理者不断地地对员工进进行指导和和反馈即进进行持续的的绩效沟通通。这种沟沟通是一个个双方追踪踪进展情况况、找到影影响绩效的的障碍以及及得到使双双方成功所所需信息的的过程。作作为激励手手段的绩效效管理也应应遵循人性性化的特征征。不管员员工等级的的高低，相相互之间谁谁大谁小，都都是平等的的，是一种种服务和支支持。基于于这种认识识，主管人人员要从心心的沟通开开始，关心心尊重员工工，与员工工建立平等等、亲切的的感情，在在实现目标标的过程中中为员工清清除各方面面的障碍。双双方共同探探讨员工在在组织中的的发展路径径和未来的的目标。持持续的绩效效沟通能保保证主管人人员和员工工共同努力力，及时处处理出现的的问题，修修订工作职职责，上下下级在平等等的交往中中相互获得得信息，增增进了解，联联络感情，从从而保证员员工的工作作能正常地地开展，使使绩效辅导导的过程顺顺利进行。（3）绩效效考核工作绩效考考核可以根根据具体情情况和实际际需要进行行月考核、季季考核、半半年考核和和年度考核核。工作绩绩效考核是是一个按事事先确定的的工作目标标及其衡量量标准，考考察员工实实际完成的的绩效情况况的过程。考考核期开始始时签订的的绩效合同同或协议一一般都规定定了绩效目目标和绩效效测量标准准。绩效合合同一般包包括：工作作目的的描描述、员工工认可的工工作目标及及其衡量标标准等。绩绩效合同是是进行绩效效考核的依依据。绩效效考核包括括工作结果果考核和工工作行为评评估两个方方面。其中中，工作结结果考核是是对考核期期内员工工工作目标实实现程度的的测量和评评价，一般般由员工的的直接上级级按照绩效效合同中的的标准，对对员工的每每一个工作作目标完成成情况进行行等级评定定。而工作作行为考核核则是针对对员工在绩绩效周期内内表现出来来的具体行行为态度来来进行评估估。同时，在在绩效辅导导过程中，所所收集到的的能够说明明被评估者者绩效表现现的数据和和事实，可可以作为判判断被评估估者是否达达到关键绩绩效指标要要求的证据据。（4）绩效效沟通绩效管理的的过程并不不是为绩效效考核打出出一个分数数就结束了了，主管人人员还需要要与员工进进行一次甚甚至多次面面对面的交交谈。通过过绩效反馈馈面谈，使使员工了解解主管对自自己的期望望，了解自自己的绩效效，认识自自己有待改改进的方面面；并且，员员工也可以以提出自己己在完成绩绩效目标中中遇到的困困难，请求求上级的指指导。（5）绩效效改进和导导入绩效改进是是绩效管理理过程中的的一个重要要环节。传传统绩效考考核的目的的是通过对对员工的工工作业绩进进行评估，将将评估结果果作为确定定员工薪酬酬、奖惩、晋晋升或降级级的标准。而而现代绩效效管理的目目的不限如如此，员工工能力的不不断提高以以及绩效的的持续改进进和发展才才是其根本本目的。所所以，绩效效改进工作作的成功与与否，是绩绩效管理过过程是否发发挥效用的的关键。绩效导入就就是指根据据绩效考核核的结果分分析来对员员工进行量量身定制的的培训。发发现员工缺缺乏的技能能和知识后后，企业应应该有针对对性地安排排一些培训训项目，及及时弥补员员工能力的的短板，这这样带来的的结果是既既满足了完完成工作任任务的需要要。又可以以使员工享享受免费的的学习机会会，对企业业对员工都都有是有利利的。（6）绩效效结果应用用当绩效考核核完成以后后，评估结结果并不是是可以束之之高阁、置置之不理的的，而是要要与相应的的其它管理理环节相衔衔接。主要要有以下几几个管理接接口。a）招聘和和选择：根根据绩效考考核结果的的分析，可可以确认采采用何种评评价指标和和标准作为为招聘和选选择员工时时使用，以以便提高绩绩效的预测测效度，提提高招聘的的质量并降降低招聘成成本。b）薪酬及及奖金的分分配：企业业除了基本本工资外，一一般都有业业绩工资。业业绩工资是是直接与员员工个人业业绩相挂钩钩的。这种种工资形式式在业界很很流行，它它被形容为为“个人奖励励与业绩相相关的系统统，建立在在使用各种种投入或产产出指标来来对个体进进行某种形形式的评估估或评价”。一般来来说，绩效效评价越高高，所得工工资越多。这这其实是对对员工追求求高业绩的的一种鼓励励与肯定。c）职务调调整：经过过多次绩效效考核后，员员工的业绩绩始终不见见有所改善善。如果确确定是员工工本身能力力不足，不不能胜任工工作，则管管理者将考考虑为其调调整工作岗岗位；如果果是员工本本身态度不不端正的问问题，经过过多次提醒醒与警告都都无济于事事，则管理理者会考虑虑将其解雇雇。这种职职务调整在在很大程度度上是以绩绩效考核结结果为依据据的。d）通过沟沟通改进工工作：绩效效考核结果果反馈给员员工后，有有利于他们们认识自己己的工作成成效，发现现自己工作作过程中的的短板所在在。绩效沟沟通给员工工带来的这这种信息会会使可能一一直蒙在鼓鼓里的员工工真正认识识到自己的的缺点和优优势，从而而积极主动动的改进工工作。e）培训与与再教育：对于难以以靠自学或或规范自身身行为态度度就能改进进绩效的员员工来说，可可能真的在在知识、技技能或能力力方面出现现了“瓶颈”，因此企企业必须及及时认识到到这种需求求，组织员员工参加培培训或接受受再教育。而而这也越来来越成为吸吸引优秀员员工加盟企企业的一项项企业为员员工提供的的福利。f）人力资资源规划：为组织提提供总体人人力资源质质量优劣程程度的确切切情况，获获得所有人人员晋升和和发展潜力力的数据，以以便为组织织的未来发发展制定人人力资源规规划。g）人力资资源开发：根据绩效效评价的结结果，分别别制定员工工在培养和和发展方面面的特定需需要，以便便最大限度度地发展他他们的优点点，使缺点点最小化，实实现：增强培训训效果，降降低培训成成本；实现适才才适所；在实现组组织目标的的同时，帮帮助员工发发展和执行行他们的职职业生涯规规划。h）正确处处理内部员员工关系：坦率公平平的绩效评评价，对员员工在提薪薪、奖惩、晋晋升、降级级、调动、辞辞退等重要要人力资源源管理环节节提供公平平客观的数数据，减少少人为不确确定因素对对管理的影影响，因而而能够保持持组织内部部员工的相相互关系于于可靠的基基础之上。经过上面的的管理环节节，就完成成了一个绩绩效周期的的循环。在在这个循环环中所得到到的绩效考考核结果具具有多种用用途。首先先，绩效考考核的结果果可用于指指导员工工工作业绩和和工作技能能的提高，通通过发现员员工在完成成工作过程程中遇到的的困难和工工作技能上上的差距，制制定有针对对性的员工工发展培训训计划。其其次，绩效效考核的结结果可以比比较公平地地显示出员员工对公司司做出的贡贡献的大小小，据此可可以决定对对员工的奖奖惩和报酬酬的调整。此此外，通过过员工的绩绩效状况，也也可以发现现员工对现现有职位是是否适应，根根据员工绩绩效高于或或低于绩效效标准的程程度，决定定相应的人人事变动，使使员工能够够从事更适适合自己的的职位。（三）绩效效考核工具具设计绩效考核工工具的选择择首先取决决于组织管管理的文化化特征，然然后取决于于考核的目目的和对象象、考核的的成本与前前提条件和和管理者的的能力和态态度。绩效效评价的工工具很多，从从实用的角角度出发，可可以把考核核工具分为为以下几类类：1系统的的考核方法法。这类方方法多与企企业的战略略目标、企企业文化、经经营目标、核核心能力培培养等目的的相关。其其中主要包包括：与企企业年度经经营计划相相联系的目目标管理法法（）；以以确保企业业在行业上上竞争优势势的标杆超超越法；以以提高企业业核心竞争争能力的关关键业绩指指标法（）；以全面衡衡量企业经经营能力的的平衡记分分卡法（）；基于素质质的评价方方法（包括括心理测量量法、领导导