中粮集团考核管理制度bwqc.docx

中国粮油食品（集团）有限公司绩效评价管理办法（试行）第一章 总则    第一条 为建立和优化集团的价值评价体系，发挥绩效评价的导向和激励作用，提升企业核心竞争力，实现员工价值最大化，特制定本办法。    第二条 集团董事长、总裁由国资委进行考核评价，不在本办法的适用范围之内。其他集团负责人、业务单元和职能部门经理人以及集团职能部门员工均适用。    第三条 本办法发挥以下作用：    1、用使命和愿景统领全体员工的行为，强调集团的战略发展目标和各单位、各岗位之间的内在联系。    2、以评价业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重定量指标和定性指标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价。    3、强调绩效沟通，重视绩效实现过程，建立评价结果反馈机制，制定有针对性的改进计划。    4、规范各级管理人员对绩效评价的管理责任和全体员工在绩效评价中的参与责任，依靠制度规范，建立绩效文化。    第四条 绩效评价坚持以下原则：    1、导向原则。评价为战略管理服务，战略实现过程中的关键点为评价的重点。    2、激励原则。根据评价结果采取针对性的激励措施，引导全体员工持续改善绩效水平。    3、三公原则。过程公开，标准公平，评价公正。    4、差别化原则。不同单位、不同岗位制定不同的评价标准，评价结果要根据实际业绩和表现拉开差距，杜绝平均主义。     第五条 重要概念说明：    1、绩效评价分为组织绩效和个人绩效两个层次。组织绩效包括业务单元、职能部门两部分；个人绩效包括经理人和员工两部分。经理人指业务单元、职能部门总经理助理及以上人员，员工指集团职能部门员工。     2、组织绩效：组织绩效是对各业务单元和职能部门目标完成情况所进行的评价，用于衡量团队的贡献与合作。组织绩效将突出全面负责的要求，是部门主要负责人绩效的重要组成部分。    3、个人绩效：个人绩效以评价所担任岗位的目标完成情况为主，同时辅以能力、态度等方面的考察，实行全面评价，用以衡量个人的资质、对岗位的胜任程度、付出的努力和取得的贡献。    4、定量评价：定量评价是衡量工作业绩表现的量化成果，是对工作完成效果的最直接衡量方式。对业务单元的关键业绩指标的评价主要采用定量评价的方式。     5、定性评价：定性评价是对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作任务产出的衡量方式。对职能部门主要以定性评价为主。     6、业绩合同：业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，为确认本评价期内受约人应实现的目标所订立的书面协议。期初根据集团整体发展战略签订业绩合同，期末进行评价。    第六条 绩效评价采用分级评价的方式进行。组织绩效评价和经理人绩效评价由集团统一组织实施，员工绩效评价由所在部门组织实施。第二章 组组织机构构和职责责    第第七条 为使绩绩效评价价管理规规范、有有效运行行，特成成立绩效效评价管管理机构构负责相相关决策策与监督督执行，管管理机构构由绩效效评价领领导小组组（以下下简称领领导小组组）和绩绩效评价价办公室室组成。    第八条 领导小组成员由董事长和6S委员会、集团办公室、战略部、财务部、人力资源部、审计部等部门负责人组成。主要职责：全面领导绩效评价工作，确定集团绩效评价的思路和原则，审核绩效评价方案和绩效评价结果，对评价争议拥有裁决权。    第九条 绩效评价领导小组下设绩效评价办公室，由集团办公室、战略部、财务部、人力资源部、审计部相关人员组成。    主要职责：组织绩效评价工作，负责制定绩效评价指标，过程监控，评价计分及评价结果解释、兑现等。    绩效评价办公室工作分工：    （1）集团办公室：协助董事长、总裁确定其他集团负责人的定性指标，审核职能部门任务绩效评价指标，提供行业和标杆企业数据资料，对绩效过程进行监督和控制。    （2）战略部：结合定量指标审核业务单元定性指标，对绩效过程进行监督和控制。    （3）财务部：审核业务单元定量指标，对定量指标进行计分，对绩效过程进行监督和控制。    （4）人力资源部：承担绩效评价的组织工作，负责实施集团负责人（董事长、总裁除外）和职能部门绩效评价、经理人胜任力评价以及业务单元定性指标评价工作，汇总得分，兑现评价结果。    （5）审计部：负责过程监督与控制以及审定各项指标的完成情况。第三章 业业务单元元评价体体系    第第十条 业务单单元业绩绩评价指指标体系系以业务务单元竞竞争战略略为核心心, 按按照财务务、客户户、内部部运营、学学习与成成长四个个评价维维度设置置指标体体系。其其中财务务是对过过去业绩绩的评估估，客户户、内部部运营、学学习与成成长是对对驱动未未来业绩绩的评估估。     评评价指标标根据业业务单元元竞争战战略和经经营状况况，选取取重要的的、关键键的指标标进行评评价。原原则上各各业务单单元定量量指标权权重占880%，定定性指标标权重占占20%。     第第十一条条 业务务单元业业绩评价价按照中中粮集团团业绩评评价操作作手册（附附件一）执执行，主主要包含含以下流流程：      1、确确定指标标和权重重     各业业务单元元根据年年度经营营和工作作计划以以及全面面预算确确立评价价指标和和权重的的初步方方案，经经主管领领导审核核后提交交绩效评评价办公公室，由由绩效评评价办公公室统一一审核下下达。业业务单元元提出评评价指标标初步方方案时须须参照以以下原则则：     （11）定量量指标原原则上占占80的权重重，其中中财务类类指标的的权重不不超过660。    （2）重要的、对推进战略有关键作用但不宜量化评价的指标即定性指标原则上占20的权重。    2、设定评价标准    （1）定量指标原则上设两个目标值，即预算值和历史值。预算值来源于全面预算，须在综合考虑战略推进需要、内部经营管理现状、外部市场的状况下得出。历史值根据上年度实际完成值确定，主要强调增长性。原则上历史值占80的权重，预算值占20的权重。    （2）定性指标根据主管领导提出的评价标准设定。    3、签订业绩合同    绩效评价办公室根据确认的评价指标、权重和标准，按照统一格式制定业绩合同，由绩效评价办公室组织主管领导和业务单元总经理签订。业绩合同一式三份，主管领导、业务单元总经理、绩效评价办公室各存一份。     4、过程控制与管理    在日常经营管理中，主管领导以评价指标为依据，参照管理报告，对业务单元的指标完成情况进行监督和指导。     因不可抗力导致经营环境发生重大变化，业务单元可以向领导小组申请变更指标一次，经领导小组批准后由绩效评价办公室调整。     5、评价计分    （1）各业务单元在规定时限内根据规则计算本年度定量指标得分，并结合外部市场情况撰写总结报告阐述各项指标的完成情况。    （2）在年度总结和预算会上，业务单元总经理代表业务单元进行述职，董事长、总裁、主管领导对定性指标进行评价。    （3）绩效评价办公室计算业务单元初步业绩得分，供预发奖金使用。    （4）集团财务决算完成后，绩效评价办公室按照决算数据重新计算各业务单元的业绩得分。    （5）绩效评价办公室汇总得分，经领导小组审核后提交党组审定，党组综合考虑业务单元的成长性、回报率、贡献度、行业地位等因素对得分在上下20的范围内进行调整。    第十二条 绩效评价办公室将党组审定后的得分反馈给各业务单元的主管领导，由主管领导反馈给各业务单元总经理，作为下年度制订绩效改进计划的依据。第四章 职职能部门门评价体体系    第第十三条条 职能能部门评评价分为为任务绩绩效和周周边绩效效，各占占80和200的权权重。      任务绩绩效：根根据集团团发展战战略和部部门职责责确定职职能部门门的任务务绩效指指标。任任务绩效效指标可可根据需需要分为为常规任任务绩效效指标和和特殊任任务绩效效指标，常常规任务务绩效指指标主要要依据部部门职责责确定，特特殊任务务绩效指指标主要要依据集集团战略略阶段性性要求确确定。任任务绩效效指标以以定性评评价为主主。     周周边绩效效：主要要评价职职能部门门的服务务和协同同情况，由由有关职职能部门门和业务务单元进进行评价价。周边边绩效以以确定的的评价表表形式进进行评价价。      第十四四条 职职能部门门任务绩绩效评价价按照中中粮集团团业绩评评价操作作手册（附附件一）执执行，主主要包含含以下流流程：      1、确确定任务务绩效指指标、权权重以及及评价标标准     各各职能部部门根据据部门职职责和集集团战略略阶段性性要求，提提出指标标、权重重和评价价要点，经经主管领领导审批批后提交交绩效评评价办公公室。       2、签签订业绩绩合同      绩效评评价办公公室根据据确认的的评价指指标、权权重和评评价要点点，按照照统一的的格式填填写业绩绩合同，由由绩效评评价办公公室组织织主管领领导和职职能部门门负责人人签订。业业绩合同同一式三三份，主主管领导导、职能能部门负负责人、绩绩效评价价办公室室各存一一份。       3、过过程控制制与管理理      在在日常经经营管理理中，主主管领导导以评价价指标和和要点为为核心，对对职能部部门的指指标完成成情况进进行监督督和指导导。        因不不可抗力力导致工工作环境境发生重重大变化化，职能能部门可可以向领领导小组组申请变变更指标标一次，经经领导小小组批准准后由绩绩效评价价办公室室具体调调整。       4、评评价计分分     （11）各职职能部门门在规定定时限内内对本年年度各项项指标完完成情况况进行自自评，填填制业绩绩评价表表，并撰撰写工作作总结，提提交绩效效评价办办公室。    （2）绩效评价办公室组织各有关业务单元和职能部门对周边绩效进行评价。    （3）绩效评价办公室将业绩评价表和工作总结提交董事长、总裁、主管领导进行评价，并结合周边绩效的得分计算总分。    （4）绩效评价办公室汇总所有职能部门得分，经领导小组审核后提交党组审定，党组结合各职能部门的工作表现在上下20的范围内进行调整。     第十五条 绩效评价办公室将党组审定后的得分反馈给各职能部门的主管领导，由主管领导反馈给各职能部门负责人，作为制订下年度绩效改进计划的依据。第五章 集集团负责责人评价价体系    第第十六条条 集团团负责人人（不含含董事长长、总裁裁）业绩绩评价主主要包括括以下流流程：      1、确确定业绩绩评价指指标、权权重和目目标值      集团负负责人（不不含董事事长、总总裁）的的业绩评评价指标标根据分分管业务务单元（职职能部门门）和工工作分工工，由董董事长确确定，反反馈给绩绩效评价价办公室室备案。    2、签订业绩合同    按照集团统一格式制定业绩合同，由董事长和其他集团负责人签订。业绩合同一式三份，董事长、其他集团负责人和绩效评价办公室各存一份。    3、过程控制与管理    在日常经营管理中，董事长、总裁以评价指标为依据，对其他集团负责人的指标完成情况进行过程监督和指导。    4、业绩计分    集团负责人业绩得分计算公式为：    业绩得分分管业务单元（职能部门）业绩平均得分×70个人业绩得分×30     第十七条 董事长将评价结果和绩效表现评语反馈给其他集团负责人，作为其制订下年度绩效改进计划的依据。第六章 经经理人评评价体系系    第第十八条条 经理理人的评评价依据据KAAAPP模模型进行行，即评评价知识识（K）、能能力（AA）、态态度（AA）、业业绩（PP）和个个性（PP）评价价。其中中能力、态态度（胜胜任力评评价）用用于年度度绩效评评价，是是经理人人年度绩绩效得分分的组成成部分。知知识和个个性主要要用于招招聘和晋晋升，按按照需要要进行评评价。      知识（KK）维度度包含44个要素素：战略略知识、财财务知识识、专业业知识、经经验。      能力（AA）维度度包含77个要素素：领导导、规划划、决策策、学习习、创新新、培育育下属、协协调。      态度（AA）维度度包含33个要素素：团队队、诚信信、敬业业。     个个性（PP）维度度包含66个要素素：激情情、宽容容、自信信、忠诚诚、正直直、理智智。      第十九九条 经经理人业业绩评价价主要包包括以下下流程：      11、确定定业绩评评价指标标、权重重和目标标值     业业务单元元总经理理、职能能部门负负责人的的业绩评评价指标标、权重重和目标标值与所所在单位位一致。     业务单元总经理、职能部门负责人以下的经理人，根据业务单元总经理、职能部门负责人的业绩评价指标、权重和目标值，由业务单元总经理、职能部门负责人按照工作职责和分工分解确定，反馈给绩效评价办公室备案。     2、签订业绩合同     各级经理人根据确认的评价指标、权重和目标值，按照集团统一格式制定业绩合同，由经理人和直接上级签订。业绩合同一式三份，直接上级、经理人、绩效评价办公室各存一份。    3、过程控制与管理    在日常经营管理中，各级经理人的直接上级以评价指标为依据，对经理人的指标完成情况进行过程监督和指导。     4、业绩计分     业务单元总经理、职能部门负责人的业绩得分等于所在单位业绩得分。    其他经理人的业绩得分由直接上级根据工作完成情况进行评价打分，报绩效评价办公室。     第二十条 经理人的能力、态度评价按照中粮集团经理人胜任力评价操作手册（附件二）执行。胜任力评价采用360度方式，由上级、平级、下级通过网上进行评价，各占一定的权重。绩效评价办公室统一汇总计算各经理人的得分并确定胜任力评价等级。     第二十一条 经理人年度绩效得分综合业绩、能力、态度的评价得分计算，计算公式为：     年度绩效得分业绩得分×70能力得分×20态度得分×10     第二十二条 部门业绩评价分数在90分以上的经理人，绩效评价办公室根据胜任力评价结果确定年度绩效评价等级，具体为：胜任力评价价等级年度绩效评评价等级级优秀A良好B称职C    第第二十三三条 部部门业绩绩评价分分数在990分以以下的经经理人，绩绩效评价价办公室室根据胜胜任力评评价结果果确定年年度绩效效评价等等级，具具体为：胜任力评价价等级年度绩效评评价等级级优秀B良好C称职C    第第二十四四条 绩绩效评价价办公室室负责将将评价结结果反馈馈给各级级经理人人的直接接上级，直直接上级级对下属属经理人人的绩效效表现撰撰写评语语交绩效效评价办办公室存存档，并并将绩效效得分和和评语反反馈给下下属经理理人，作作为下年年度绩效效制订改改进计划划的依据据。 第七章 员员工评价价体系    第第二十五五条 职职能部门门员工绩绩效评价价按照以以下方法法进行，由由各部门门内部组组织实施施。业务务单元员员工绩效效评价由由各业务务单元参参照内部部管理办办法组织织实施。    第二十六条 员工绩效评价包括业绩（P）、能力（A）、态度（A）三个纬度。能力、态度指标由集团统一制定参考指标，期初进行选择或者自行制定。    第二十七条 员工绩效评价主要包括以下流程：    1、确定评价内容     依据部门职责和直接上级的业绩合同，由员工的直接上级与员工就本期的工作任务、绩效目标、进度要求、工作标准、预期困难、需要资源和条件等进行沟通，并确定业绩指标，填写绩效目标表（附件三员工绩效目标表），一式两份，双方签字确认后各存一份。    2、过程控制与管理     实现目标过程中，经双方同意后可根据实际情况追加或减少原定指标，由直接上级具体进行调整。在评价期内，直接上级有责任和义务通过例会、谈话等方式对员工的指标完成情况进行及时的指导与监控。     3、评价计分     评价期末，直接上级依据期初设定的业绩指标、能力指标、态度指标，结合员工的实际情况作出评价。    计算公式为：    年度绩效得分业绩得分×70能力得分×20态度得分×10     4、汇总反馈     各职能部门统一汇总员工的评价分数，并根据分数按照比例排序，反馈给绩效评价办公室（附件四绩效评价结果反馈表），同时提供直接上级对员工绩效表现撰写的评语，各等级分布比例如下：    第第二十八八条 直直接上级级向员工工反馈绩绩效评价价分数、等等级和工工作期望望，作为为下年度度制订绩绩效改进进计划的的依据。 第八章 评评价结果果运用    第第二十九九条 绩绩效评价价结果是是各单位位及个人人实际贡贡献的综综合反映映，作为为奖金发发放的根根本依据据。     11、中管管、委管管以外集集团负责责人奖金金计算方方法为：     实发发奖金奖金基基数×业业绩得分分÷1000×集集团效益益系数      2、职职能部门门奖金总总额及职职能部门门负责人人奖金数数额计算算方法为为：     （11）计算算可供全全部职能能部门分分配的奖奖金总额额（T11）      奖金总总额（TT1）上年奖奖金总额额×集团团效益系系数     （22）计算算部门奖奖金应发发总额（TT2）和和负责人人应发数数额（TT3）      部门奖奖金应发发总额（TT2）部门奖奖金基数数×业绩绩得分÷÷1000      负负责人应应发总额额（T33）负负责人奖奖金基数数×绩效效得分÷÷1000     （33）计算算部门奖奖金实发发总额（NN1）和和负责人人实发数数额（NN2）        NN1=TT1×TT2/(T22+TT3)        NN2=TT1×TT3/(T22+TT3)       3、业业务单元元总经理理及其它它经理人人奖金计计算方法法为：      总经理理实发奖奖金（NN3）奖金基基数×绩绩效得分分÷1000×集集团效益益系数      其他经经理人实实发奖金金（N44）总总经理实实发奖金金（N33）×（00.5-0.77）×nn（n为为其余经经理人人人数）      4、奖奖金基数数根据中中粮集团团薪酬管管理办法法（试行行）有有关规定定确定；集团效效益系数数按照集集团当年年经营情情况由集集团党组组确定。     5、60分以下无奖金。    第三十条 绩效评价结果将作为选拔任用经理人及其后备的重要依据。集团在确定提拔经理人及其后备时，必须参考个人绩效评价结果进行筛选。欲进行岗位晋升变动的员工，在晋升前两年其原岗位年终业绩考核得分等级不得低于B级。如员工连续三年绩效评价得分等级为C，则应调整到较低级别的岗位。    第三十一条 个人绩效评价结果将作为基本工资调整的主要依据，基本工资按照A、B、C不同等级上涨不同的比例。    第三十二条 个人绩效评价结果既是培训对象选拔的依据，也是选择培训开发内容的重要依据。    第三十三条 个人绩效评价结果是员工职业生涯发展的重要参考依据。    1、年度绩效评价结束后，将所有人员的绩效分数进行系统分析，按照绩效分数大小进行排序，并纳入相应的人才库，分别为这些不同绩效表现者设计相应的职业发展规划。     2、对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀经理人和员工，建议通过岗位轮换、有针对性的培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，优先予以提拔重用。    3、对绩效不能达到要求、能力改进不明显的员工，建议通过转岗等方式，让其在更合适的岗位上发挥作用。     第三十四条 业绩表现特别突出、为集团发展做出突出贡献的团队和个人，可参加特殊贡献奖的评选。第九章 其其他    第第三十五五条 如如果被评评价者在在评价期期内出现现下列情情况，将将视情节节轻重，经经绩效评评价领导导小组同同意后扣扣减当事事人的绩绩效评价价得分（最最低扣至至零分），同同时执行行集团相相关规定定：     11、经公公安机关关认定涉涉及刑事事案件；     2、违违规、违违纪事件件；     33、安全全生产事事故；      4、经经有关部部门认定定涉及安安全保卫卫事件；     5、违违反计划划生育政政策；      6、因因渎职给给集团造造成重大大损失的的；     77、无故故旷工超超过规定定时限的的；     88、不服服从集团团安排；     9、其其他严重重违反集集团纪律律或损害害集团利利益的行行为。      第三十十六条 在绩效效评价过过程中，被被评价者者如认为为受不公公平对待待对绩效效评价结结果有争争议，有有权在绩绩效评价价结果反反馈结束束后100个工作作日内向向绩效评评价绩效效评价办办公室进进行申诉诉。     11、申诉诉形式      申诉时时需要以以书面形形式提交交申诉报报告，绩绩效评价价办公室室负责将将申诉统统一记录录备案。    2、申诉处理    绩效评价办公室对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、绩效评价办公室参加的申诉评审会。经理人的申诉评审结果由领导小组最终确认，员工的申诉评审结果由绩效评价办公室最终确认。    如果被评价者申诉内容属实，申诉评审后需要对申诉人重新进行评价，重新评价结果即被评价者在本评价期内的绩效得分。    申诉评审会还需要确定评价者在绩效评价过程中是否存在不公平现象。如果发现评价者在评价过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。    3、申诉反馈    申诉提出之日起5个工作日内对是否进行评审给予申诉人答复。    申诉评审会完成后的5个工作日内将新的绩效评价结果以书面形式反馈给申诉人。    第三十七条 绩效评价监督执行以下规定：    1、各部门的绩效评价原始记录（打分的依据、证据、意见等）必须保留，以备查验。    2、为防止出现根据个人关系对下属员工进行评价的现象，每次绩效评价结束以后，绩效评价办公室将随机抽取几个部门，对绩效评价结果进行复检，减少绩效评价中的不公平。     3、复检采取重新打分的方式，由绩效评价办公室选取与复检部门相关联部门的经理人和员工，组成复检小组，对复检部门的员工按照正常的绩效评价流程与方式进行打分。    4、对于复检结果与正式考核结果差异较大的部门，绩效评价办公室应查阅该部门的绩效评价原始文件，如认定该部门在绩效评价过程中确实存在不公平现象，上报领导小组审核后，对该部门的相关人员进行处罚。第十章 附附则    第第三十八八条 本本办法由由绩效评评价办公公室负责责解释。    第三十九条 本办法的试行时间为2009年 1月1 日。16王胜军-军临天下收藏 QQ 群：HR论谈 32661346； MSN群-中国人力资源管理百人会：group87717