丰田三菱马自达及华为公司研发组织模式研究20408.docx

丰田、三菱、马自达及华为公司研发组织模式研究 如何建立高效的研发组织？这是每一个想做大和已经做大的拥有自主产品的中国企业都想知道的答案。笔者通过对丰田公司、三菱公司、马自达公司以及华为公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研发组织研究和分析找到研发组织特有的关键特征要素。笔者首先回顾每个公司的研发组织变迁和发展的历史阶段，总结每一个阶段的特点和变化的原因，其次对每个公司现有的研发组织进行重点介绍，最后分析每个研发组织的特征要素。在研究这六家公司的研发组织模式之后，分析比较关键要素，结合笔者为中国某企业的研发组织模式设计的咨询案例，阐述如何应用这些特征要素，从而为企业寻找上述答案提供信息支持和帮助。    丰丰田公司司研发组组织模式式研究    一一、丰田田公司研研发组织织的变迁迁和发展展 丰丰田公司司19335年生生产出第第一辆汽汽车，经经过700多年发发展，稳稳居世界界十大汽汽车公司司之列。丰丰田公司司通过学学习和引引进欧美美技术和和管理模模式，很很快掌握握了先进进的汽车车技术和和生产管管理，并并根据日日本民族族的特点点，创造造了著名名的丰田田生产管管理模式式，并不不断加以以完善提提高。期期间丰田田公司研研发组织织的发展展变迁分分为四个个主要阶阶段：     第第一阶段段：19955年年以前，以以职能专专业部门门为中心心的研发发组织模模式，每每个职能能部门负负责汽车车的一个个专业，例例如车身身、电子子、动力力等部门门。这期期间丰田田公司发发现职能能型组织织结构沟沟通协调调性差，新新车上市市时间滞滞后，缺缺乏有力力的竞争争力。    第二阶阶段：119555年弱矩矩阵项目目形式的的研发组组织管理理模式，任任命主任任工程师师（项目目经理），未未成立组组织来保保障，主主任工程程师协调调同一产产品在各各部门的的开发。这这期间弱弱矩阵模模式对于于产品开开发进程程改变力力度不大大，丰田田在与通通用、福福特等汽汽车巨头头竞争中中需要以以最低的的成本、最最快的速速度推出出新车。    第三阶阶段：119655年成立立规划部部，全力力支持主主任工程程师工作作，建立立强矩阵阵项目形形式的研研发组织织模式。丰丰田公司司的强矩矩阵模式式获得了了巨大的的成功，以以项目导导向的强强矩阵式式管理获获得业界界认可。到到了19991年年12月，丰丰田公司司有70000名名员工在在16个产产品开发发工程部部工作，同同时开发发15个项项目；东东富士技技术中心心有员工工20000名，公公司从事事产品开开发的总总人数为为115500人人，其他他人员从从事辅助助性工作作，如专专利管理理、认证证过程管管理、计计算机辅辅助设计计系统开开发、样样品开发发等。期期间丰田田公司的的产品开开发面临临这样几几个难题题：职能能型工程程部门太太多，工工程师的的专业非非常狭窄窄；每位位职能部部门经理理负责的的新车开开发项目目过多（15个），无暇顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项目；主任工程师（须在12个分部的48个部门之间进行协调，工作日益繁杂，难以驾驭；年岁较小的主任工程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合；无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发项目之间的关系。    第四阶阶段：119922年丰田田公司成成立多开开发中心心，向多多项目管管理的研研发组织织模式转转变。强强调分产产品线平平台规划划，产品品开发部部门重组组为三个个开发中中心，在在每一个个中心内内部仍然然推行强强矩阵的的组织结结构与项项目管理理模式，成成立第四四中心，共共享零部部件资源源。第一一中心负负责后轮轮驱动的的平台和和汽车开开发；第第二中心心负责前前轮驱动动的平台台和相关关车型开开发；第第三中心心负责功功能型车车和轻型型卡车的的平台和和相关车车型开发发；第四四开发中中心负责责为所有有的汽车车项目开开发零部部件和分分总成。研研发组织织结构图图如下：    第一、第第二和第第三每个个中心有有15000-119000名员工工，第四四开发中中心有440000名员工工。每个个中心有有6名管理理人员担担负核心心角色，三三人担任任中心负负责人，三三人担任任规划部部经理；这些负负责人都都曾担任任主任工工程师。     二二、丰田田公司的的研发组组织模式式重点介介绍     目前丰丰田公司司的研发发组织模模式相比比较第三三阶段来来说，从从整体上上有以下下四个较较大方面面的变化化：     11、扩大大职能：减少职职能型工工程部门门，从116个部部门变成成6个部门门，放宽宽每个职职能型工工程部门门的专业业化程度度。     22、减少少项目：减少每每个职能能部门经经理负责责的项目目数，从从15个项项目减少少到5个，职职能经理理有更多多的时间间和主任任工程师师协调，以以及关注注部门知知识积累累、资源源分配和和技术共共享。     33、降低低冲突：主任工工程师和和职能经经理向同同一上级级（中心心负责人人）汇报报，减少少了冲突突和矛盾盾，同时时中心内内独立的的规划部部也协助助中心负负责人协协调不同同的项目目。     44、共享享模块：通过成成立第四四中心，将将不考虑虑具体项项目，按按模块开开发的零零部件和和分总成成开发业业务独立立；简化化了其他他三个中中心工作作，避免免了以前前产品开开发部门门既负责责整车项项目的开开发，又又负责大大量零部部件开发发的局面面。     中心负负责人权权限是负负责管理理中心内内所有产产品开发发的过程程和人员员。主要要承担两两个任务务，首先先，要帮帮助主任任工程师师做好不不同职能能部门的的整合工工作，其其次，要要做好中中心内不不同项目目间的协协调工作作。     规划部部职责集集中管理理本中心心少量密密切相关关的产品品；多项项目之间间的技术术共享和和资源分分配；降降低成本本。人数数上每个个开发中中心都有有一个规规划部，员员工1770-2200名名，占中中心总人人数100%强。下下设三个个部门：行政部部、成本本计划部部和产品品审计部部，行政政部负责责人事管管理、资资源分配配和长期期产品组组合计划划；在产产品建议议提出后后，行政政部负责责深入的的概念性性调研，随随后这些些建议才才能立项项，由指指定的主主任工程程师负责责实施；负责成成本管理理的员工工和主任任工程师师紧密合合作，但但更加独独立，向向规划部部经理和和中心负负责人直直接汇报报；产品品审计部部负责开开发流程程和计划划的管理理。    主任工工程师在在丰田公公司采用用层级式式主任工工程师组组织结构构，结构构图如下下：                                    主任工工程师甲甲同时负负责产品品A和产品品B，侧重重管理产产品A，主任任工程师师乙管理理产品BB，并向向负责产产品A的主任任工程师师甲汇报报。层级级式主任任工程师师组织可可以在确确保产品品特色与与众不同同的同时时，恰当当地处理理产品族族项目开开发的整整合。     产品开开发团队队丰田公公司新产产品开发发建立了了主任工工程师负负责的跨跨部门的的项目团团队，团团队组成成和产品品开发的的逻辑顺顺序图如如下：     项目团团队成员员还包括括技术中中心外部部门：营营销、生生产、财财务、采采购和服服务部门门的人员员。     三、丰丰田研发发项目管管理组织织模式的的特征要要素     11、强矩矩阵的项项目管理理模式，经经过丰田田公司440年的的实践，证证明是适适合提高高汽车产产品开发发管理的的能力的的组织模模式。 22、通过过将整个个技术中中心拆分分为四个个分中心心，减少少中心的的规模，提提高组织织的协调调能力和和工作效效率。 33、加强强成本管管理，在在规划部部内设成成本管理理部。 44、主任任工程师师享有较较高的地地位，主主任工程程师和职职能部门门经理同同向中心心主任汇汇报，有有利于双双方 55、通过过每个职职能部门门经理管管理项目目的减少少和第四四中心的的设计，加加强共用用基础模模块和共共享零部部件的比比重。 三菱汽车公公司研发发组织模模式研究究 一、三菱汽汽车公司司研发组组织的变变迁和发发展     三三菱汽车车公司是是日本三三菱集团团成员之之一。119700年在三三菱重工工业公司司和美国国克莱斯斯勒公司司共同出出资下，成成立了三三菱汽车车工业股股份有限限公司。目目前公司司汽车年年产量在在1000万辆以以上，世世界汽车车排名前前二十名名之列。三三菱汽车车公司研研发组织织的发展展变迁分分为三个个主要阶阶段：     第一阶阶段：职职能式组组织结构构（弱矩矩阵项目目团队），以以职能专专业部门门为中心心，每个个职能部部门负责责汽车的的一个专专业，同同时任命命项目经经理协调调同一产产品在各各部门的的开发，项项目经理理的权力力小于职职能部门门经理，项项目经理理未有组组织保障障。沟通通协调困困难，开开发进度度缓慢。     第二阶阶段：跨跨职能式式组织结结构（强强矩阵项项目团队队），为为项目经经理设有有专门的的部门，项项目经理理和职能能部门经经理具有有平等的的地位和和权力。加加快了开开发速度度，但随随着产品品类型的的增加，沟沟通协调调成本越越来越高高。     第三阶阶段：准准中心组组织结构构（在每每个开发发中心中中仍是强强矩阵项项目团队队），为为了降低低沟通协协商量，三三菱将研研发中心心分拆为为三个分分中心，分分别为AA级车和和B级车中中心、CC级车和和D级车中中心、休休闲多功功能车中中心这三三个分中中心。每每个分中中心都有有四个部部：行政政部、车车辆设计计部、车车辆试验验部、动动力总成成部，中中心内部部实行项项目经理理负责的的强矩阵阵式的项项目管理理；同时时三个中中心共享享一部分分资源，包包括研究究部、先先进技术术工程部部、整车车共用技技术部、动动力总成成共用技技术部、开开发支持持部对三三个分中中心都进进行支持持。     二、三三菱汽车车公司的的研发组组织模式式重点介介绍     相比较较丰田公公司的差差异性，从从三个方方面重点点介绍三三菱汽车车公司的的研发组组织模式式。     准中心心组织结结构有三三个分中中心，每每个中心心内有专专业部门门，分中中心上有有共享的的专业部部门，每每个分中中心不能能独立完完成产品品开发，需需要中心心的专业业部门的的支持。     高层运运营团队队公司主主管运营营管理的的副总裁裁是汽车车产品高高层运营营团队的的负责人人，汽车车产品高高层运营营团队成成员还包包括产品品规划执执行官、研研发中心心执行官官、采购购供应执执行官、制制造执行行官和战战略新产产品项目目经理。     战略新新产品开开发项目目团队战战略新产产品开发发项目在在战略新新产品项项目经理理领导下下，建立立公司级级、跨职职能部门门的新产产品开发发团队，各各个部门门的代表表担任子子项目经经理。这这些代表表来自的的部门包包括产品品规划部部门、研研发中心心、制造造部门、采采购供应应部门、质质量部门门、管理理控制部部门等部部门。     三、三三菱汽车车公司研研发项目目管理组组织模式式的特征征要素     11、准中中心组织织结构，多多中心与与多部门门共存，专专业部门门为资源源共享部部分。 22、新产产品战略略项目经经理具有有很高的的地位，属属于汽车车产品的的高层运运营团队队，直接接对主管管运营管管理的副副总裁负负责。 33、战略略新产品品开发团团队是公公司级别别的，各各个职能能部门的的代表担担任子项项目经理理。 4、产品规规划部门门是公司司平台上上的职能能部门，负负责产品品规划、产产品开发发和产品品生命周周期管理理。（前期已介介绍丰田田公司研研发组织织模式，三三菱公司司一些共共同点可可以参照照丰田公公司，笔笔者不再再赘述） 马自达公司司研发组组织模式式研究 一、马自达达公司研研发组织织的变迁迁和发展展     马自达达汽车公公司创立立于19920年年，600年代初初正式生生产轿车车，自119811年到20002年年，马自自达已累累积生产产了3,5000多万辆辆各种汽汽车。在在九十年年代之前前，马自自达汽车车公司始始终在日日本国内内排名仅仅在丰田田、日产产之后,也是世世界知名名的日本本汽车品品牌之一一。自220000年开始始，马自自达公司司通过实实施“新千年年计划”，使公公司的发发展进入入了一个个新的阶阶段。目目前公司司汽车年年产量在在1000万辆以以上，世世界汽车车排名前前二十名名之列。从从成立研研发中心心后，马马自达公公司研发发组织的的发展变变迁分为为三个主主要阶段段：     第一阶阶段：强强矩阵组组织形式式，1998519993年。马马自达公公司成立立研发中中心后即即采用汽汽车行业业当时主主流研发发模式，缩缩短产品品上市周周期，提提高产品品质量，降降低产品品成本，推推动了马马自达公公司快速速发展。     第二阶阶段：准准中心组组织结构构，1999319996年。19993年年马自达达公司学学习丰田田公司成成立多中中心，成成立三个个开发中中心，分分别为第第一产品品中心负负责高价价位车型型，第二二产品中中心开发发低价位位的车型型，第三三产品中中心负责责休闲车车型、运运动车型型的开发发。与丰丰田公司司不同的的是，马马自达公公司按照照产品价价位而非非技术平平台划分分，造成成实施过过程中大大量的技技术交叉叉，除三三个中心心外，马马自达公公司保留留了很大大规模的的集中管管理的业业务部门门，为各各中心共共享。准准中心组组织结构构图如下下：                            第三阶阶段：强强矩阵组组织形式式，19996年年至今。事事实上，马马自达公公司准中中心组织织结构没没有发挥挥作用，并并且造成成产品开开发延迟迟，质量量出现较较多问题题，成本本居高不不下，市市场占有有率下降降，开始始亏损，由由于研发发是先导导性事件件，20000年年的马自自达公司司大亏损损和研发发组织的的变革失失败不无无关系。1996年福特出资把在马自达公司的股份从25%上升到了33.4%，成为控股公司。在1996年9月，马自达公司重返矩阵式研发组织结构。几年后，马自达公司逐渐回到发展正轨，市场份额不断扩大，排名也有了很大的提升。强矩阵组织结构图如下：                       项目 二、马马自达公公司的研研发组织织模式变变革失败败原因分分析     119955年7月，马马自达精精简了开开发中心心的数量量，合并并为2个，一一个中心心负责轿轿车和运运动型车车，另一一个中心心负责休休闲型车车（改为为按照技技术平台台进行），1996年9月，马自达开始实行标准的强矩阵式组织，意味着原来的按照产品价格分设技术中心方案的失败。     马自达达公司研研发组织织模式变变革失败败的主要要原因除除了上述述提到的的按照产产品价位位而非技技术平台台划分中中心的原原因外，还还有以下下三个原原因。     11、马自自达产品品线的数数量少，难难以把技技术上相相关的产产品加以以区分，归归入三个个独立的的小组，零零部件设设计之间间存在大大量重复复的现象象。     22、在技技术密切切相关，人人力资源源稀缺的的情况下下，把有有效的设设计资源源拆分成成三个小小组毫无无经济价价值。     33、当项项目开发发需要更更多资源源时，只只能从其其他中心心借调工工程师，公公司管理理层对此此无可奈奈何，频频频借调调的现象象显然有有违成立立中心组组织的初初衷。     总体上上来看，马马自达公公司由于于产品线线少，产产量低，受受人力和和财务资资源的限限制。     三、马马自达公公司研发发项目管管理组织织模式的的特征要要素     11、强矩矩阵研发发组织模模式仍然然十分有有效。     22、采用用多中心心组织结结构要求求公司具具有相当当规模的的产品线线。     33、矩阵阵项目组组织结构构和多中中心组织织结构有有各自的的优劣势势，一般般来说，多多中心组组织结构构适合产产品线较较多、人人力资源源丰富的的公司，矩矩阵项目目组织结结构适合合产品线线不多，技技术与管管理人力力资源薄薄弱的公公司。      （前期期已介绍绍丰田公公司和三三菱公司司研发组组织模式式，马自自达公司司一些共共同点可可以参照照丰田公公司和三三菱公司司，笔者者不再赘赘述）华为公司研研发组织织模式研研究 一、华为公公司研发发组织的的变迁和和发展     119888年华为为公司创创立于中中国深圳圳，从成成立到现现在，不不到200年的时时间里，华华为公司司高速稳稳健发展展，截至至20006年公公司销售售收入达达6566亿元人人民币。华华为在印印度、美美国、瑞瑞典、俄俄罗斯以以及中国国的北京京、上海海和南京京等地设设立了多多个研究究中心，65000多名员工中的48%从事研发工作。华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为研发组织的发展变迁分为三个主要阶段：     第一阶阶段：职职能式研研发组织织模式，19881995年。初期的华为研发组织结构完全是职能式研发组织，分为中研、中试和生产三大部门，部门工作是交接，不是协同，部门间扯皮严重，产品设计人员不懂生产过程；无项目管理，无可行的计划；成本、质量、沟通等管理基本没有；无产品数据管理，无版本管理，文档不标准，文档质量差；没有技术管理，无企业标准，设计只对一个个产品，不考虑复用，造成极大混乱；无企业知识库，同样的错误经常反复出现。造成的后果表现为产品设计缺陷多，设计经常升级，试验跟不上，到处救火，30%的收入用于救火。     第二阶阶段：弱弱矩阵式式项目研研发组织织模式，19952000年。华为研发组织通过向弱矩阵式研发组织过渡，职能组织结构变化不大，仍分为中研、中试和生产三大部门，有产品经理（相当于项目经理），负责产品中研、中试和生产；对项目进行管理，开始进行计划，有项目管理雏形；建立企业标准、CBB和基本开发过程，流程重组；后续部门为研发设计制定出许多规范、标准、核检表；开始有简单数据管理、版本管理、更改管理、质量管理。华为公司通过向弱矩阵式项目研发模式转变，使产品开发质量有了很大提高。     第三阶阶段：强强矩阵式式项目研研发组织织模式，2000年至今。职能组织结构变化明显，打破原部门设置，建立企业管理平台，技术平台，运作支持平台三大类部门；实行全面的项目管理，建立许多跨部门矩阵组织；建立起企业知识库，企业资源有规划引入；建立起基本企业标准；建立了企业基本标准过程，可以定制过程，更加合理的流程体系；完善的技术管理。华为公司有了良好的项目管理环境，实现了公司范围内跨部门协作，极大地提高了华为公司产品在全球市场的竞争力。华为公司研发项目团队组织结构如下所示：     二、华华为公司司的研发发组织模模式重点点介绍     华为公公司研发发组织中中有许多多项目团团队，在在产品开开发上主主要有产产品管理理团队、产产品规划划团队和和产品开开发团队队。产品品管理团团队，负负责产品品开发决决策；产产品规划划团队：负责公公司产品品市场调调研分析析和具体体产品项项目任务务书；产产品开发发团队：负责产产品开发发的整个个过程，从从立项，到到产品开开发，到到将产品品推向市市场，再再到量产产的项目目管理。     华为公公司研发发组织中中项目团团队的共共同特点点主要包包括以下下几点：     11、包含含许多跨跨功能的的部门； 22、明确确的使命命、角色色和职责责； 33、聚焦焦于项目目目标和和团队管管理； 44、管理理体系中中明确的的定位； 55、灵活活、有效效的沟通通； 66、与其其他团队队有明确确的交互互关系     三、华华为公司司研发项项目管理理组织模模式的特特征要素素     11、为适适应市场场竞争的的变化，不不断优化化完善产产品研发发项目管管理组织织体系，达达到不断断提升研研发竞争争力的效效果。 22、通过过加强产产品规划划团队的的建设，保保证产品品开发的的市场导导向。 33、通过过跨部门门决策团团队和产产品开发发团队的的建立，加加强了公公司内研研发资源源的协同同和合作作。 44、建立立完善的的有效沟沟通机制制，提高高跨部门门团队开开发效率率。    （待待续。前前期已介介绍丰田田公司、三三菱公司司和马自自达公司司研发组组织模式式，华为为一些共共同点可可以参照照这三家家公司，笔笔者不再再赘述。接接下来将将陆续介介绍北汽汽福田公公司、奇奇瑞公司司的研发发组织模模式研究究，以及及一个具具体研发发组织模模式设计计咨询案案例。）  作者：张义义龙  （清清华大学学MBAA 北北大纵横横管理咨咨询公司司）