经理人管理技能及团队建设34099.docx

管理技能之十 建设团队第34讲 什么是好团队 【本讲重点点】对团队的四四种误解解好团队的七七个特征征从我做起 【自检】在非洲的草草原上，如如果见到到羚羊在在奔逃，那那一定是是狮子来来了；如如果见到到狮子在在躲避，那那一定是是象群发发怒了；如果见见到成百百上千的的狮子和和大象集集体逃命命的壮观观景象，那那是蚂蚁蚁军团来来了。通通过这则则寓言，你你得到什什么启示示？_我们期望的的好团队队是什么么样子呢呢？团队队有哪些些特征？或者说说，具备备什么样样特征的的团队才才是一个个好的团团队？首先，我们们要澄清清一下关关于团队队的几种种误解： 对团队的四四种误解解 1.把组织织等同于于团队在实际生活活和企业业工作中中，人们们经常提提到团队队和团队队精神，团团队是把把一群人人集合到到一个组组织当中中，但如如果组织织只是一一个框架架，成员之间相相互没有有关系，那那么这个个组织就就不是团团队。因因此，团团队不是是组织，而而是组织织的一种种表现。 2.把与团团队的关关系看成成雇佣关关系个人与公司司是聘用用关系，但但个人与与团队之之间却不不是聘用用关系。团团队成员员是平等等的、没没有组织织意义上上的上下下级关系系，所有有的成员员隶属于于一个团团队，而而且这种种隶属是是一种自自觉自愿愿的关系系，没有有任何契契约可以以规定。 3.把与团团队的关关系看成成依附关关系过去有句口口头禅：“有困难难找组织织”。长期期受计划划经济的的思想影影响，使使得个人人对组织织产生了了依赖关关系。但但是可以以看到，很很多企业业里看起起来有人人身的依依附，但但实际上上人心涣涣散，所所以这种种依附关关系与团团队没有有关系。 4.狭隘的的集体主主义团队精神与与狭隘的的集体主主义根本本不是一一回事，有有根本的的区别：（1）团队队精神强强调的是是成员中中人与人人不一样样，这是是现代团团队精神神重要的的一个特特点。狭狭隘集体体主义中中所有的的人都是是相同的的角色，只只是分工工的不同同。（2）团队队精神首首先强调调自己的的利益，围围绕团队队的目标标认同个个人的目目标和想想法。狭狭隘集体体主义中中强调不不能有自自己的东东西，都都是组织织的东西西，个体体的行为为与思想想都要统统一起来来。 表3411 团团队精神神和狭隘隘集体主主义的对对比 狭隘集体主主义团队精神强调的是组组织目标标强调的是共共同的目目标虽然强调不不同的分分工，而而实际却却是相同同的角色色强调不同的的分工，不不同的角角色集体的利益益大于个个人的利利益注重团队与与个人双双赢的原原则  好团队的七七个特征征 （1）明确确的团队队目标一个好的团团队，大大家一定定有共同同的、明明确的目目标，是是大家都都认可的的，是一一面旗帜帜，大家家都朝着着旗帜的的方向前前进。（2）共享享一个好的团团队，就就在于团团队成员员之间，能能够把为为了达成成团队共共同目标标的资源源、知识识、信息息，及时时地在团团队成员员中间传传递，以以便大家家共享经经验和教教训。 【自检】公司销售部部的业务务员小王王从展览览会上拿拿到一批批有关客客客户的的资料，回回到公司司后赶紧紧锁到自自己的抽抽屉里，小小赵问：“有没有有什么资资料？”小王不不想把资资料拿出出来就打打岔说别别的事。小小赵明白白是怎么么回事了了，心想想：以后后你也别别想在我我这里得得到任何何信息，我我就是用用不上也也不告诉诉你。这这种现象象你认为为多吗？_ 提示许多企业把把个人业业绩作为为考核指指标的绩绩效标准准。于是是内部成成员间就就出现了了不愿与与别人进进行业务务交流，并并想方设设法保护护自己已已经占据据的各种种资源，不不愿与其其他成员员共享的的现象，造造成资源源的浪费费。 （3）不同同的角色色好的团队的的特点就就是大家家的角色色都不一一样，每每一个团团队成员员要扮演演好自己己特定的的角色，角角色的互互补才会会形成好好的团队队。（4）良好好的沟通通良好的团队队首先能能够进行行良好的的沟通，成成员沟通通的障碍碍越少，团团队就越越好。这这也是每每一个处处在企业业中的人人的深刻刻体会。（5）共同同的价值值观和行行为规范范现在所倡导导的企业业文化实实际上是是要求企企业中要要有共同同的价值值观。价价值观对对于企业业，就像像世界观观对于个个人一样样，世界界观指导导个人的的行为方方式，企企业的价价值观指指导整个个企业员员工的行行为。（6）归属属感归属感是团团队非常常重要的的一个特特征，当当成员产产生对团团队的归归属感，他他们就会会自觉地地维护这这个团队队，愿意意为团队队做很多多事情，不不愿意离离开团队队。（7）有效效的授权权这是形成一一个团队队非常重重要的因因素，通通过有效效的授权权，才能能够把成成员之间间的关系系确定下下来，形形成良好好的团队队。 表3422好团团队与差差团队的的特征对对比 好团队的特特征差团队的特特征明确的团团队目标标成员对团队队的目标标十分明明确，并并且自觉觉地献身身于这个个目标。没有共同同的目标标团队中各有有各的目目标而没没有共同同的目标标。共享团队成员能能够共享享团队中中其他人人的智慧慧、团队队的资源源和信息息。团队成员员之间利利益不能能共享成员之间很很少谈与与自己工工作有关关的话题题，你防防着我，我我防着你你。成员具有有不同的的团队角角色团队需要成成员担任任不同的的角色。有有：实干干者、协协调者、推推进者、创创新者、信信息者、监监督者、凝凝聚者、完完善者。团队中角角色单一一“咱们都是是螺丝钉钉，组织织让干啥啥，咱们们就干啥啥”。虽然然具有不不同的分分工，却却只有两两个角色色：领导导与群众众、管理理者与被被管理者者、老板板与打工工仔。良好的沟沟通成员之间公公开并且且诚实地地表达自自己的想想法，主主动沟通通，并且且尽量了了解和接接受别人人。沟通不畅畅少主动交流流，有人人挑拨关关系；有有问题互互相推诿诿和埋怨怨；背后后议论别别人。共同的价价值观和和团队规规范为不同的团团队成员员提供共共同的、可可兼容的的统一平平台。没有共同同的价值值观团队成员各各有各的的价值观观。归属感归属感也就就是凝聚聚力。成成员愿意意属于这这个团队队，团队队成员之之间愿意意帮助别别人克服服困难，或或是自觉觉自愿地地多做工工作。一盘散沙沙成员之间互互相勾心心斗角，你你争我斗斗。成员员把在团团队中工工作作为为谋生的的手段，成成员与团团队之间间完全是是一种雇雇佣关系系。有效授权权成员有渠道道获得必必要的技技能和资资源，团团队政策策和做法法能够支支持团队队的工作作目标。在在团队中中能够做做到人人人有职有有权。不授权职业经理的的工作越越来越忙忙，下属属们却每每天悠哉哉悠哉，无无事可做做。  从我做起 一个团队中中最怕的的是出现现这样两两个问题题：有些些人个性性特别张张扬，经经常不顾顾别人的的意见，特特立独行行。第二二就是利利益不一一致的时时候，会会出现一一种互相相倾轧的的现象，非非常影响响团队的的一致。对对于这两两个问题题，最理理想的办办法是使使团队具具备好团团队的七七个特征征。在实实际工作作中，我我们往往往看到的的是差团团队，往往往看到到的是大大家没有有沟通，没没有共享享，经常常看到每每一个人人在想自自己的事事，追求求自己的的利益，不不能容忍忍别人，看看到缺点点就横加加指责，而而对自己己的缺点点，往往往容易忽忽略，这这当然形形成不了了好的团团队。要形成一个个好团队队，关键键要从我我做起。坏坏的团队队的根源源，实际际上不在在于团队队成员不不好，而而在于“我”自身。 【自检】在工作中，常常会看到到这种事事情发生生，也许许就发生生在你自自己身上上：当你你做错一一件事时时，你会会极力找找各种理理由为自自己的错错误行为为进行辩辩解，以以减轻自自己的责责任，而而当别人人做错事事时，你你会毫不不留情地地指责人人家，不不听辩解解，甚至至怀恨在在心。现现在想一一想，为为什么会会存在这这种做法法？_ 提示这种“严于于律人、宽宽以待己己”的做法法实际上上是出于于人的本本性，但但在处理理团队成成员关系系上是极极其有害害的。团团队成员员间要学学会严于于律己、宽宽以待人人，这是是团队成成员间拥拥有融洽洽工作气气氛的前前提，如如果做不不到这一一点，团团队就不不会成为为好团队队。 看到别人在在追求私私利，不不顾团队队利益，或或者有些些人疏于于跟别人人沟通，不不与别人人分享的的时候，反反观自己己是否也也这样。当议论别人人的时候候，是不不是经常常回避自自己的缺缺点，或或者希望望别人能能够理解解自己的的缺点。而而看别人人的时候候，往往往理解成成别人主主观上不不愿意把把事情做做好。当我们谈到到沟通障障碍的时时候，反反观自身身是否主主动地和和别人沟沟通，是是否主动动地克服服沟通的的障碍？是不是公司司的很多多规则，我我们也没没有做好好？我们们是不是是不和别别人分享享成果？特别是是我们中中国人，往往往不能能容纳跟跟我们不不一样的的人。当当别人的的性格或或者处理理事情的的方式和和自己不不一样时时，甚至至不愿意意和他交交往。现在的企业业里，包包括职业业经理在在内，看看到坏团团队的时时候，要要做的事事情不是是抱怨别别人，而而是要反反观自身身。是不不是我们们自己没没有做好好？没有有做好就就要从“我”做起。【本讲总结结】团队建设是是企业发发展的重重要推动动力，在在对团队队的理解解上，我我们多数数人都有有偏差。这这一讲不不但讲述述了一个个好的团团队需要要具备的的七个特特征，还还介绍了了人们的的几种误误解。最最后提出出一个关关键的问问题，改改善一个个坏的团团队，不不是去责责怪别人人,而是是要反观观自身，从从“我”做起。 【心得体会会】_  第35讲 老化团团队的发发展 【本讲重点点】团队发展的的四个阶阶段团队老化的的五个突突破 【自检】很多企业或或者企业业的部门门都有这这样的现现象：曾曾经生机机勃勃，现现在却不不思前进进，业绩绩老上不不去，甚甚至大幅幅度地下下滑，从从各个方方面表现现出老化化的现象象。对这这些现象象，你有有什么想想法？_ 团队的老化化有很多多原因，最最主要的的就是缺缺少创新新力，没没有新的的思想、新新的工作作方法来来激发、激激活团队队。另外外一个可可能是从从管理的的方面，管管理者对对团队的的改造缺缺乏经验验或想法法，或者者是员工工的素质质及工作作内容的的固定引引起了团团队的老老化。 团队发展的的四个阶阶段 一个人会经经历生、老老、病、死死的过程程，团队队也是一一样，要要经过四四个不同同的发展展阶段，从从产生、兴兴盛，最最后走向向衰亡。  图3511 团团队发展展四个阶阶段示意意图 1.创立期期刚开始创业业的时候候，大家家都有一一种奋发发向上的的精神，整整个团队队都是奋奋发向上上的气氛氛。只要要是一个个有经验验的团队队的领导导，就很很容易带带领大家家去打仗仗。如果果没有经经验和能能力，即即使有好好的意愿愿，也不不会有战战斗力。 【事例】某互联网公公司是刚刚刚成立立的新公公司。营营销部肖肖经理和和下属的的八位营营销人员员都是新新招来的的人。这这些新员员工对公公司、部部门都充充满了热热情与好好奇，每每天早晨晨到公司司就主动动打扫办办公室卫卫生，一一会儿就就把办公公室弄得得干净整整洁，显显示出新新团队的的一派生生机。每每个人对对工作和和发展都都充满希希望，为为日后的的工作做做各种各各样的准准备。但但有4、55个人以以前没有有从事过过网络产产品的销销售工作作，不懂懂这类产产品的销销售方法法，前两两个月根根本没有有销售业业绩。 2.动荡期期经过一段时时间，成成员之间间相互了了解，大大家发现现对团队队只是抱抱有一种种不合实实际的美美好期望望，团队队的问题题开始暴暴露，人人与人之之间的矛矛盾开始始出现。这时候，团团队就会会进入一一种很危危险的状状态。人人的能力力还不是是特别高高，思想想较混乱乱，可以以通过职职业经理理，或者者团队领领导的努努力，改改变这种种现象。 3.高产期期这时候团队队成员对对团队很很认同，精精神状态态也很好好，开始始有能力力为团队队做出贡贡献，团团队进入入高产时时期。 4.衰退期期高产期到一一定程度度，有一一个边际际效应，一一段时间间之后就就会进入入衰退期期。出现现有的人人居功自自傲，有有些人不不思进取取，有些些人墨守守陈规等等等现象象。老化的团队队一般来来说是处处在第四四个时期期。老化团队的的表现：部门成立立已经有有好多年年的历史史了，不不知道部部门现在在处于团团队发展展五个阶阶段中的的哪个阶阶段了。这个部门门这些年年来积累累的问题题太多了了，现在在要想改改变，可可不是那那么容易易的事。不不知该从从哪里下下手去找找解决问问题的突突破口。目前部门门的状态态是一切切比较稳稳定。人人员的工工作能力力比较稳稳定，工工作热情情也比较较稳定，说说高也不不算高，说说低也还还能过得得去。整整个部门门处于半半死不活活的状态态。这个部门门，过去去几位经经理在任任时什么么办法都都试过，没没什么用用。这么么多年来来，部门门内人与与人之间间彼此都都太熟悉悉、太了了解。大大家似乎乎把一切切都看透透了，谁谁也不能能把谁怎怎么样。大家都对对团队的的新生失失去了信信心。认认为想让让我们部部门像其其他新成成立的部部门那样样富有朝朝气，那那是不可可能的事事，想都都别想。 老化团队的的五个突突破口 对于处于老老化状态态的团队队，选择择哪个突突破口能能够解决决问题？第一个突破破口：做做思想工工作。第二个突破破口：更更换新人人。第三个突破破口：引引进先进进的管理理方法。第四个突破破口：使使用“空降兵兵” 。第五个突破破口：改改变团队队规则。 1.做思想想工作 一个老化的的团队，首首先是思思想的老老化。在在一个团团队不断断高产的的时候，每每个人都都发自内内心的意意愿去做做事情，有有能力去去把事情情做好，进进入老化化时，很很多人不不愿意去去创新。在现代社会会当中，往往往没有有办法改改变人的的意愿。每每一个人人的意愿愿都是发发自他的的内心。只只能顺应应他的意意愿，不不能改变变他的意意愿。所所以做思思想工作作收效甚甚微。而而且在没没有意愿愿的情况况下，人人们不愿愿意去学学习新的的能力。第一个突破破口： 【事例】阮经理抱着着很高的的热情分分别找到到部门中中的几位位软件工工程师，并并与他们们谈话：“你看咱咱们部门门现在这这种半死死不活的的状态多多不好，公公司王总总对咱们们部门挺挺重视。咱咱们应该该干出点点样子给给他看看看。你们们不应该该像现在在这个状状态，这这种状态态哪能做做好工作作呀！咱咱们不能能一心就就想着自自己多挣挣钱，只只有把部部门搞上上去，大大家才能能有更多多的收入入和发展展。努力力工作改改变部门门目前的的状态是是我们每每一个人人义不容容辞的责责任。我我们这些些老同志志，要发发挥带头头作用，过过几天，我我们开展展一个向向人家市市场部学学习的活活动，再再去微软软研究院院参观参参观，我我就不信信软件开开发部就就没救了了。”阮经理找员员工话也也谈了，活活动也搞搞了，微微软也学学了，累累得够呛呛。其结结果却令令阮经理理非常失失望，软软件开发发部该怎怎样还是是怎样，没没起到什什么作用用。“为什么么做思想想工作效效果有限限呢？”阮经理理感叹道道。 分析有些团队领领导可能能选择给给团队成成员做思思想工作作以提高高团队成成员的工工作热情情作为改改变团队队现状的的突破口口。这是是传统企企业经常常使用的的一种调调动团队队成员工工作积极极性的方方法。历历史和事事实都证证明用这这种办法法来改变变团队面面貌的效效果是极极其有限限的。团队领导是是把团队队的事当当成是“我”的事，而而不是“我们”的事。从从而使团团队成员员认为团团队变革革是团队队领导的的事，与与团队成成员的关关系不大大。这样做没有有触动团团队成员员的根本本，热情情只是一一阵，很很快就会会过去。采用这种方方式实际际上是团团队领导导首先把把自己的的积极性性调动起起来后，再再去影响响团队中中的其他他成员。在在这个过过程中，团团队成员员只是被被动地接接受由团团队领导导传播来来的热情情，而不不是发自自团队成成员内心心的变革革动力。从人性的角角度来看看，只有有变革与与团队成成员的切切身利益益相关，比比如：与与加薪、晋晋级、荣荣誉等等等相挂钩钩，团队队成员才才有可能能产生发发自内心心的变革革动力。 结论做思想工作作从理论论上、实实践上，效效果是很很有限的的。  2.更换新新人 把团队全体体人员换换掉，组组成一个个新的团团队，新新的团队队又要遵遵循团队队发展的的几个阶阶段，现现实中更更换全部部人员的的方法很很少使用用。但如如果换一一部分人人，通过过末位淘淘汰更换换一些落落后的人人，也不不能解决决其他员员工的意意愿问题题，对整整个团队队的帮助助并不大大，这个个团队还还是个老老团队。第二个突破破口：换换人 【事例】阮经理和王王总商量量，决定定采取部部分换人人的办法法。先辞辞去那些些部门中中他们认认为工作作表现不不好又比比较具有有影响力力的人。然然后，再再招聘新新人进来来。看看看效果怎怎么样。经过一段时时间，发发现新来来的员工工很快就就与老员员工混熟熟了。为了能与老老员工在在工作上上配合得得好，他他们常常常学着老老员工的的样子做做事。结结果不是是新员工工影响了了老员工工而是老老员工影影响了新新员工。部部门仍是是老样子子。 分析w 如果不不换团队队领导，领领导思想想不从根根本上发发生改变变，团队队的规则则不改变变，使用用老规则则、老观观念，即即使团队队成员全全部是新新人也同同样会走走老团队队的路，不不会有新新的变化化。实现现不了团团队从根根本上变变革的目目的，反反而浪费费人力和和财力，只只能是起起到事倍倍功半的的效果。w 如果团团队中的的成员全全部换成成新人，那那么这个个团队就就变成一一个新团团队。它它就要重重新经历历新团队队发展的的五个阶阶段，并并成为五五个阶段段中的第第一个阶阶段。因因此，将将老团队队直接改改造比把把团队成成员全部部更新的的效率要要高一些些，风险险也要小小一些。w 在实际际工作中中，把团团队中的的老成员员一下子子全换掉掉也是不不现实的的。一般般只能采采用逐步步更换新新人的方方法，这这样，老老的团队队成员还还是按照照老的方方法去处处理问题题，团队队老的规规则得不不到改变变，新来来的团队队成员也也会受老老的团队队成员的的影响，被被老的团团队成员员给同化化。这样样做仍然然不能从从根本上上改变团团队的面面貌，达达不到变变革团队队的目的的。结论要把换人和和某种规规则相联联系才对对这个团团队的更更新有帮帮助，单单纯换人人收效不不大。  3.引进先先进的管管理方法法 很多企业采采用下列列方式进进行先进进管理理理念的引引进：请请一家顾顾问公司司给企业业制订制制度，制制订管理理流程、规规范化管管理、目目标管理理、薪酬酬管理等等等，即即制订新新的管理理体系，引引进新的的管理方方法。这对企业可可能具有有某种作作用，但但对于中中层经理理来讲，实实际上是是没有用用的。为为什么？中层经经理领导导的团队队，是具具体的部部门，企企业不可可能为了了一个部部门改变变所有的的规则。第三个突破破口：从从技术层层面上引引进管理理方法： 【事例】阮经理看了了许多管管理方面面的书，又又了解到到许多其其他公司司从技术术层面上上引进管管理方法法来变革革团队。因因此，也也想试试试这种方方法，看看看效果果如何。于于是，公公司的发发展计划划部为软软件开发发部设计计出一套套非常好好的工作作流程，阮阮经理看看了很是是满意，心心想这次次完成部部门变革革应该有有希望了了。但令令阮经理理没有想想到的是是，软件件开发部部的员工工已经习习惯了过过去的工工作方式式，对流流程重组组抱着抵抵触的态态度，拒拒不接受受。到头头来阮经经理的努努力又白白费了，仍仍然没有有得到预预想的效效果。变变革再一一次以失失败而告告终。 分析从技术层面面上引进进国外先先进管理理制度来来解决一一些部门门的管理理技术问问题的做做法是值值得肯定定的。但但单纯用用这种办办法解决决团队老老化、停停滞不前前、死气气沉沉的的问题是是行不通通的。因因为老化化团队不不单存在在管理技技术落后后的问题题，而技技术层面面解决的的只是管管理技术术落后方方面的问问题。最最关键的的是老化化团队的的问题，人人的思维维方式、工工作习惯惯、绩效效标准老老化等方方面的问问题，是是人的积积极性调调动不起起来的问问题。要要解决老老化团队队改造的的问题根根本上是是要解决决人的问问题。从从人力资资源管理理的角度度解决这这个问题题才是关关键所在在。结论只能解决一一些具体体问题，仍仍难以解解决老化化问题。  4.用“空空降兵” 现在的“空空降兵”，主要要是从外外企请来来当总监监、部门门经理、副副总，甚甚至是总总经理，来来改变这这个团队队的现状状。但实实践中并并不是很很理想，空空降兵被被企业所所接纳并并能够改改变团队队老化现现象的，相相当少。这这里除了了“空降兵兵”在文化化方面不不能融合合的原因因外，更更重要就就在于用用空降兵兵也还是是“人治”。第四个突破破口：使使用“空降兵兵” 【事例】王总决定学学学别的的公司，从从外企花花高薪招招来了一一个新经经理，这这位新经经理新官官上任三三把火，把把他在外外企用的的规则照照搬过来来了，对对软件开开发部来来说这是是一套全全新的规规则，并并起到了了一定的的作用，但但也遇到到很大的的阻力。 “空降兵”可能遇遇到的挑挑战：外企招来来的新经经理觉得得自己是是从外企企来的，所所以高高高在上，把把自己当当成是救救世主，瞧瞧不起部部门中的的其他人人。由于新经经理是用用高价引引进的，所所以公司司对他的的期望也也很高。见见他烧了了几把火火，不像像想象的的那么见见效，就就表现出出不满和和失望的的情绪。企业是整整体，各各部门之之间都是是相关联联的。公公司整体体的管理理、制度度和其他他部门的的做法等等，制约约着“空降兵兵”的作用用，特别别是在职职业经理理这一级级。对于部门门成员来来说，新新经理实实行了一一套新规规则，使使他们眼眼前的好好处没有有了，将将来的利利益又看看不见。所所以他们们理所当当然地产产生抵触触情绪，不不支持新新经理的的变革。“空降兵”的好处处：“空降兵兵”带来了了新的团团队规则则。新经理把这这些年从从外企学学来的国国外企业业中先进进的团队队规则应应用进来来，从而而改变一一些固有有的对团团队发展展不利的的老规则则，使团团队的发发展有一一个飞跃跃。正因为“空降兵兵”对原有有情况不不了解，才才不会受受老的规规则束缚缚。新经理不会会受到老老规则的的束缚，觉觉得怎样样做对，就就怎样做做。“空降兵兵”在工作作中顾虑虑少，不不象老经经理是老老团队中中的人，与与成员之之间都是是多年老老同事，怕怕得罪这这个，怕怕得罪那那个。他他认为怎怎样做对对团队发发展有利利就怎样样做。“空降兵兵”是“旁观者者清”。新经理对于于老团队队来说是是局外人人，所以以有些问问题看得得很清楚楚。不像像老经理理这么多多年来对对团队中中的固有有的老规规则都习习以为常常了。结论“空降兵”可以带带来先进进的管理理方法，提提升了大大家的能能力，但但还是解解决不了了意愿的的问题，效效果确实实很有限限。 5.改变团团队的绩绩效规则则 要让人产生生一种意意愿，而而后产生生一种能能力，最最重要的的应该是是游戏规规则的问问题。团团队里有有些人不不愿意主主动地工工作，墨墨守陈规规，不思思进取等等等，不不外乎是是团队的的规则使使然。很多新员工工常问，有有些人不不干活，为为什么还还拿着那那么高的的薪水，公公司还养养着他？因为这这种游戏戏规则存存在，可可能这个个人创业业时候立立过功，是是功臣，也也可能是是有特殊殊的背景景和关系系，也可可能要照照顾到安安定团结结等等，这这是公司司的游戏戏规则。如如果公司司不能改改变他的的状态，就就会有其其他人效效仿他，当当然这个个团队就就会老化化了。改变团队规规则，可可以从三三个方面面考虑。（1）确定定新的团团队规则则（2）使绩绩效与奖奖惩严格格结合 如果团队队成员获获得了高高的绩效效，是否否就能得得到团队队领导的的奖励？如果团团队成员员认为团团队领导导的奖励励不明确确，或是是团队领领导的奖奖励不只只是和工工作绩效效有关，而而且与团团队成员员的资历历或学历历以及对对团队领领导的巴巴结程度度、忠诚诚度有关关，或是是团队领领导对奖奖励出尔尔反尔，如如果团队队成员付付出了巨巨大努力力取得了了成绩，却却只获得得了微不不足道的的奖励；或是团团队成员员努力工工作以期期望获得得晋升，但但得到的的却只是是加薪；或是团团队成员员期望得得到一个个比较有有挑战性性的工作作，但得得到的仅仅仅是几几句表扬扬或是某某种荣誉誉。这些些都会打打击团队队成员的的积极性性。（3）维护护新的团团队规则则老化团队的的改造，经经常遇到到的困难难不是制制定不出出新的团团队规则则，而是是新的团团队规则则不能运运用。想想重奖，大大家有意意见；想想批评，大大家有看看法；左左也不是是，右也也不是。结结果，又又沿用旧旧的团队队规则来来处理事事情，改改造失败败了。老规则：员工上班班可以经经常迟到到。领导只看看工作态态度不看看工作效效果。在部门内内员工之之间可以以背后议议论别人人。部门领导导的初衷衷是看人人的能力力，但最最后变成成了看人人的学历历。业绩平均均主义。在部门内内谁做得得好，枪枪打出头头鸟。在工作中中遇到不不顺利的的时候，总总是怨天天尤人。新规则：鼓励先进进。看工作业业绩不看看工作态态度。不能把看看能力当当成是看看学历。绩效与奖奖惩挂钩钩。凡规定的的就必须须执行。一旦同意意就不能能背后议议论。【本讲总结结】团队的发展展经历几几个时期期后，到到最后都都要进入入衰退期期，就是是老化时时期。老老化是目目前企业业发展中中较为棘棘手的问问题。如如何改变变老化的的团队，企企业在实实践中经经常会用用到一些些方法，本本讲对这这些方法法一一做做了介绍绍，并提提供了实实际应用用中的范范例，使使你更深深入领会会团队老老化的表表现及解解决办法法。 【心得体会会】_第36讲 如何处处理团队队冲突(一) 【本讲重点点】人际的两种种行为方方式处理团队冲冲突的五五种方式式 【自检】粗略地计算算一下，你你一周之之中与多多少部门门或员工工发生过过冲突，你你都是怎怎么解决决的？_ 我们每天都都生活在在一个团团队中，不不可避免免地，团团队成员员间会发发生很多多冲突。如如何处理理这些冲冲突，是是每个成成员都要要了解的的，作为为职业经经理更要要学会处处理冲突突。  人际的两种种行为方方式 1.合作性性行为合作性行为为，就是是一方力力图满足足对方愿愿望的行行为，越越努力满满足对方方的愿望望和要求求，合作作性也就就越强。（1）每个个人天生生就有与与人合作作的倾向向。（2）从人人的角度度和观点点去看问问题。（3）随时时善于从从别人的的角度和和反应来来调整自自己。例：财务部部没有打打印纸了了，到行行政部去去领，这这时恰好好行政部部没有打打印纸了了，行政政部为了了不耽误误财务部部的工作作，马上上派人去去买，行行政部想想方设法法满足了了财务部部门的要要求。 2.武断性性行为武断性行为为，就是是坚持自自己的行行为，和和别人没没有商量量的余地地。表现：（1）我绝绝不会去去找别人人，而是是等着别别人来找找我。（2）我永永远是对对的，别别人是错错的，一一旦发生生什么事事就怪别别人。（3）不管管什么情情况下，不不管对方方怎么样样，我绝绝对不会会改变自自己的观观点。 【事例】肖经理到财财务部报报销，但但财务部部说周四四才能报报销，肖肖经理就就有些恼恼火：“我无论论什么时时间去报报销，你你财务部部都得给给我报，财财务部就就是干这这个的，要要不然公公司养你你们这帮帮人干什什么！”  处理团队冲冲突的五五种方式式 按武断性程程度和合合作性程程度可以以画出一一个矩阵阵，表示示出来的的模式就就是“托马斯斯基尔曼曼模型”。从这这个模型型可以看看出，团团队冲突突有五种种处理方方式。 图36-11 托托马斯基尔曼曼模型 1.竞争这是由于团团队冲突突的双方方都采取取武断行行为所造造成的，双双方都站站在各自自的立场场上，各各不相让让，“要么你你们对了了，要么么我们错错了”，一定定要分出出个胜负负、是非非、曲直直来。例：肖经理理坚持要要今天报报销，财财务部的的柴经理理坚持到到周四才才能报销销，双方方都坚持持自己的的观点，谁谁也不想想放弃。 2.回避 双方都想合合作，但但既不采采取合作作性行为为，也不不采取武武断性行行为。“你不找找我，我我不找你你”，双方方回避这这件事。 【自检】软件部提出出要招聘聘几个程程序员补补充力量量，已经经过了十十月了，程程序员还还没有到到岗，负负责人阮阮经理虽虽然一肚肚子气，但但就是不不找人力力资源部部，“管它呢呢！老总总问起来来再说吧吧”。人力力资源部部任经理理也采取取多一事事不如少少一事的的态度，不不找阮经经理商