绩效管理的项目化研究doc1530998.docx

绩效管理的项目化研究绩效管理作为一种系统化的管理方法和手段，涉及到人力资源管理的方方面面，是HR经理有效整合管理资源的手段，处于人力资源管理的核心地位。遗憾的是，绩绩效管理理的系统统经常被被断章取取义地曲曲解和误误用，导导致了绩绩效管理理被误解解和排斥斥的尴尬尬局面，动动摇了曾曾经位之之兴奋，为为之激动动的倡导导者HR经理理的决心心和信心心。 HHR经理理不得不不无奈地地慨叹，绩绩效管理理怎么就就这么难难以实施施？怎么么就这么么不受待待见？究究竟怎样样才能调调动起管管理层的的积极性性，怎样样才能让让直线管管理者认认可并喜喜欢绩效效管理，怎怎样才能能使管理理出绩效效？这些问题都都是困扰扰HR经理理已久的的问题。一、绩效管管理失败败的原因因分析解决问题，必必须首先先很好地地分析问问题，找找出问题题的根本本症结所所在，然然后才能能对症下下药，有有效解决决问题。一）观念的的问题目前，在我我国的企企业中，管管理的观观念还比比较落后后，管理理层对管管理重要要性的认认识还比比较肤浅浅，X型风格格的管理理还在大大行其道道。由于管理观观念的陈陈旧，管管理者的的思维方方式和行行为方式式不能跟跟上时代代的潮流流，不能能前瞻性性地看待待管理的的问题，不不能自愿愿接受新新的管理理观念和和管理方方法，视视绩效管管理为讨讨厌的多多余，视视绩效管管理为工工作的额额外的负负担。在在他们看看来，绩绩效管理理是个该该死的东东西，没没有最好好。观念的问题题是企业业实施绩绩效管理理之路上上最大的的障碍和和绊脚石石，要想想使绩效效管理得得到有效效的实施施，必须须强调全全员的绩绩效意识识，改变变管理者者的观念念，搬掉掉这块绊绊脚石。二）HR经经理的尴尴尬地位位人力资源管管理的地地位还比比较尴尬尬，在许许多的企企业里，人人力资源源管理依依旧停留留在人事事管理的的层面，HR经理忙于具体事务的处理，继续充当着高级办事员的角色，其权限和工作积极性都受到了诸多的限制。由于HR经经理的尴尴尬地位位，使得得他们的的威信不不足，说说服力不不够，因因此导致致了组织织实施的的力度跟跟不上，在在推销绩绩效概念念和绩效效管理体体系的实实施上都都遇到了了很大的的障碍。三）HR经经理的内内功修炼炼不够在许多HRR经理的的头脑中中，绩效效还只是是一个概概念，绩绩效管理理的意识识还仅停停留在绩绩效考核核的阶段段，不能能系统地地理解绩绩效管理理的过程程，曲解解了绩效效管理的的理念，认认为绩效效管理即即是绩效效考核，只只要达到到考核的的目的就就可以了了。我们说，新新经济条条件下，HR经理应是企业的管理顾问和咨询师，全面掌握人力资源管理的理念、技能和方法是必不可少的。尤其是对绩效管理的研究，更需要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。但是，HRR经理们们比较实实现实务务性的东东西，排排斥理论论的研究究。这一一点，在在HR经理理们的研研讨会上上体现的的最为明明显。在在与演讲讲专家交交流参会会目的的的时候，听听到最多多的声音音是，我我想知道道怎样设设计绩效效考核表表，我想想学会怎怎样量化化考核指指标，我我想弄清清楚怎样样把考核核与薪酬酬管理关关够，等等等。所所以，许许多演讲讲专家也也不得不不无奈地地把绩效效管理的的主题改改为绩效效考核，抛抛开管理理谈考核核。就是这种务务实的想想法和做做法，使使得HRR经理在在追求绩绩效的过过程中走走入了自自己设定定的陷阱阱，走入入了误区区，错误误地认为为绩效考考核的成成功即是是绩效管管理的成成功，绩绩效表格格设计的的优秀即即是绩效效管理的的优秀。这种务实和和急功近近利使得得HR经理理不能练练好内功功，不能能做出优优秀的绩绩效管理理体系和和实施方方案，不不能有效效说服直直线管理理者，导导致了说说服力不不足，自自信心不不足。四）高层领领导支持持乏力在绩效管理理这个问问题上，许许多企业业的高层层领导只只是给予予了一般般的支持持，只是是听听汇汇报，做做做指示示，没有有真正地地把绩效效管理当当作一件件重要的的事情来来抓，导导致了领领导支持持乏力。有一个著名名的企业业管理大大师说过过，绩效效就是企企业管理理层所应应致力追追求的那那座圣杯杯。从这这个角度度讲，绩绩效管理理应是企企业管理理改革的的大事，是是企业全全体员工工的事情情，上至至总经理理，下到到基层员员工，包包括公司司所有的的人。既然是公司司的改革革大事，企企业老总总就不应应该躲在在幕后，不不应该嫌嫌麻烦，怕怕阻力。而而是积极极站到前前台，积积极参与与其中，给给予HRR经理充充分的领领导支持持，让员员工和管管理者都都能看到到这种关关心和支支持，都都能跟着着行动起起来，共共同去做做好这件件改革大大事，直直至成功功。在绩效管理理的实践践过程中中，许多多企业的的高层领领导所能能给予的的支持大大多停留留在做指指示的层层面，许许多的指指示还是是HR经理理请求才才做，被被动地应应付。这这种的乏乏力的领领导支持持在很大大程度上上助长了了阻力，减减弱了推推动力。五）企业的的绩效管管理体系系缺乏吸吸引力由于许多企企业不能能系统地地看待绩绩效管理理，不能能将绩效效溶于管管理的过过程中，只只是为管管理者提提供了简简单乏味味的绩效效考核表表，空洞洞且缺乏乏说服力力。绩效效管理的的过程也也相对简简单，缺缺乏过程程的沟通通和辅导导，只是是认为必必要的时时候，才才组织一一些填表表和考核核的工作作。整个个绩效的的体系单单一缺乏乏吸引力力。管理者本身身就比较较厌烦绩绩效工作作，再让让他们填填一些莫莫名其妙妙的表格格，岂不不更加增增加了他他们厌烦烦的情绪绪，所以以管理者者反对。这种单一绩绩效考核核给管理理者的逃逃避造成成了口实实。二、全面理理解绩效效管理理论是行动动的先导导，正确确的理论论是正确确行动的的前导。为了能够有有效推动动绩效管管理，必必须先很很好地理理解绩效效管理，清清除观念念和方法法的障碍碍，在全全体员工工中树立立正确的的观念。一）什么是是绩效管管理绩效管理是是一个完完整的系系统，在在这个系系统中，组组织、经经理和员员工全部部参与进进来，经经理和员员工通过过沟通的的方式，将将企业的的战略规规划和经经营目标标、经理理的职责责、管理理的方式式和手段段以及员员工的绩绩效目标标等管理理的基本本内容确确定下来来。在持持续不断断沟通的的前提下下，经理理帮助员员工清除除工作过过程中的的障碍，提提供必要要的支持持、指导导和帮助助，与员员工一起起共同完完成绩效效目标，从从而实现现组织的的远景规规划和战战略目标标。在绩效管理理这个概概念中，有有几个值值得特别别注意的的地方： 11.系统统性：绩效管理是是一个完完整的系系统，而而不是一一个简单单的步骤骤。无论论是在理理论阐述述还是管管理实践践当中，都都会遇到到这样一一个误区区：绩效效管理=绩效考考核，做做绩效管管理就是是做绩效效考核表表。所以以许多的的企业在在操作绩绩效管理理时，往往往断章章取义地地认为绩绩效管理理就是绩绩效考核核，企业业做了绩绩效考核核表，量量化了考考核指标标，年终终实施了了考核，就就是做了了绩效管管理了。这种误区使使得许多多企业在在操作绩绩效管理理时省略略了极为为重要的的目标制制定、沟沟通管理理等过程程，忽略略了绩效效管理中中需要掌掌握和使使用的技技巧与技技能，在在实施绩绩效管理理中遇到到了很多多的困难难和障碍碍，企业业的绩效效管理的的水平也也处于低低层次徘徘徊。所以，我们们必须系系统地战战略地看看待绩效效管理。 22.目标标性绩效管理与与目标管管理很好好地结合合使得绩绩效管理理更有成成效。目标管理的的一个最最大的好好处就是是员工明明白自己己努力的的方向，经经理明确确如何更更好地通通过员工工的目标标对员工工进行有有效管理理，提供供支持帮帮助。同同样，绩绩效管理理也强调调目标管管理，目目标+沟通的的绩效管管理模式式被广泛泛提倡和和使用。只有绩效管管理的目目标明确确了，经经理和员员工的努努力才会会有方向向，才会会更加地地团结一一致，共共同致力力于绩效效目标的的实现，共共同提高高绩效能能力，更更好地服服务于企企业的战战略规划划和远景景目标。 33.强调调沟通沟通在绩效效管理中中起着决决定性的的作用。制制定绩效效要沟通通，帮助助员工实实现目标标要沟通通，年终终评估要要沟通，分分析原因因寻求进进步要沟沟通，总总之，绩绩效管理理的过程程就是员员工和经经理持续续不断沟沟通的过过程。离离开了沟沟通，企企业的绩绩效管理理将流于于形式。许多管理活活动失败败的原因因都是因因为沟通通出现了了问题，绩绩效管理理就是致致力于管管理沟通通的改善善，全面面提高管管理者的的沟通意意识，提提高管理理的沟通通技巧，进进而改善善企业的的管理水水平和管管理者的的管理素素质。二）绩效管管理的组组成部分分通常，绩效效管理由由如下五五个部分分组成： 11.绩效效计划 22.持续续不断的的沟通 33.收集集信息、做做文档记记录 44.年终终绩效评评估 55.绩效效的诊断断和提高高（一）绩效效计划绩效计划是是绩效管管理的开开始。在在这个阶阶段，管管理者和和员工通通过沟通通主要完完成以下下任务： 11.员工工的主要要工作任任务是什什么； 22.如何何衡量员员工的工工作（标标准）？ 33.每项项工作的的时间期期限？ 44.员工工的权限限？ 55.员工工需要的的支持帮帮助？ 66.经理理如何帮帮助员实实现目标标？ 77.其他他相关的的问题：技能、知知识、培培训、职职业发展展等；以上是制定定绩效管管理目标标的过程程，最终终结果是是形成经经理和员员工共同同签字的的文字记记录，我我们称之之为绩效效管理目目标。通常，一份份有效的的绩效目目标必须须具备以以下几个个条件： 11.服务务于公司司的战略略规划和和远景目目标； 22.基于于员工的的职务说说明书而而做； 33.目标标具有一一定的挑挑战性，具具有激励励作用 44.目标标符合SSMARRT原则则，即SSpeccifiic（明明确的），Measurable（可衡量的）， Aligned（相关的）， Realistic（现实的）， Timed（有截止期限的）。（二）持续续不断的的沟通沟通是一切切管理所所必不可可少的重重要手段段，我们们在沟通通的前面面用持续续不断修修饰，尤尤其强调调绩效沟沟通的关关键性作作用。一般，沟通通应符合合以下几几个原则则： 11.沟通通应该真真诚一切的沟通通都是以以真诚为为前提的的，都是是为预防防问题和和解决问问题而做做。真诚诚的沟通通才能尽尽可能地地从员工工那里获获得信息息，进而而帮助员员工解决决问题，提提供帮助助，不断断提高经经理的沟沟通技能能和沟通通效率。 22.沟通通应该及及时绩效管理具具有前瞻瞻性的作作用，在在问题出出现时或或之前就就通过沟沟通讲之之消灭于于无形或或及时解解决掉，所所以及时时性是沟沟通的又又一个重重要的原原则。 33.沟通通应该具具体沟通应该具具有针对对性，具具体事情情具体对对待，不不能泛泛泛而谈。泛泛泛的沟沟通既无无效果，也也不讲效效率。所所以管理理者必须须珍惜沟沟通的机机会，关关注于具具体问题题的探讨讨和解决决。 44.沟通通应该定定期经理和员工工要约定定好沟通通的时间间和时间间间隔，保保持沟通通的连续续性。 55.沟通通应该具具有建设设性沟通的结果果应该是是具有建建设性的的，给员员工未来来绩效的的改善和和提高提提供建设设性的建建议，帮帮助员工工提高绩绩效水平平。（三）信息息的收集集、做文文档记录录绩效目标最最终要通通过绩效效评估进进行衡量量，因此此有关员员工绩效效的信息息资料的的收集就就显得特特别重要要。在这个环节节中，经经理要注注意观察察员工的的行为表表现，并并做记录录，同时时要注意意保留与与员工沟沟通的结结果记录录，必要要的时候候，请员员工签字字认可，避避免在年年终考评评的时候候出现意意见分歧歧。做文档的一一个最大大的好处处是使绩绩效评估估时不出出现以外外，使评评估的结结果有据据可察，更更加地公公平、公公正。（四）绩效效评估绩效评估一一般在年年底举行行。员工工绩效目目标完成成的怎么么样，企企业绩效效管理的的效果如如何，通通过绩效效评估可可以一目目了然。绩效评估也也是一个个总结提提高的过过程，总总结过去去的结果果，分析析问题的的原因，制制定相应应的对策策，便于于企业绩绩效管理理的提高高和发展展。同时，绩效效评估的的结果也也是企业业薪酬分分配、职职务晋升升、培训训发展等等管理活活动的重重要依据据。（五）绩效效的诊断断和提高高没有完美的的绩效管管理体系系，任何何的绩效效管理都都需要不不断改善善和提高高。因此此，在绩绩效评估估结束后后，全面面审视企企业绩效效管理的的政策、方方法、手手段及其其他的细细节进行行诊断，不不断改进进和提高高企业的的绩效管管理水平平。三）绩效管管理中存存在的误误区认识了绩效效管理的的体系，还还需要肃肃清其中中容易引引起的误误区，以以便于我我们更加加正确地地认识和和操作绩绩效管理理工作。目前企业绩绩效管理理存在以以下误区区：（一）、将将绩效评评价等同同于绩效效管理。这是比较普普遍的一一种误解解，企业业的管理理者没有有真正理理解绩效效管理系系统的真真实含义义，没有有将之视视为系统统，而是是简单地地认为就就是绩效效评价，认认为做了了绩效评评价就是是绩效管管理。这是非常严严重的错错误认识识，绩效效管理的的概念告告诉我们们，它是是经理和和员工持持续的双双向沟通通的一个个过程，在在这个过过程中，经经理和员员工就绩绩效目标标达成协协议，并并以此为为导向，进进行持续续的双向向沟通，帮帮助员工工不断提提高工作作绩效，完完成工作作目标。如果简单地地认为绩绩效评价价就是绩绩效管理理，就忽忽略了绩绩效沟通通，缺乏乏沟通和和共识的的绩效管管理肯定定会在经经理和员员工之间间设置一一些障碍碍，阻碍碍绩效管管理的良良性循环环，造成成员工和和经理之之间认识识的分歧歧，员工工反对，经经理逃避避就再所所难免了了。其实，绩效效评价计计划只是是绩效管管理的一一个环节节，只是是对绩效效管理的的前期工工作的总总结和评评价，远远非绩效效管理的的全部，如如果只把把员工钉钉在绩效效评价上上面，必必然要偏偏离实施施绩效管管理的初初衷，依依然解决决不了职职责不清清，绩效效低下，管管理混乱乱的局面面，甚至至有越做做越糟的的可能。只注重绩效效评价的的管理者者认为绩绩效评价价的形式式特别重重要，总总想设计计出即省省力又有有效的绩绩效评价价表格，希希望能够够找到万万能的评评价表，以以实现绩绩效管理理。所以以，他们们在寻找找绩效评评价工作作和方法法上花费费了大量量的时间间和精力力，却终终不得其其法，始始终找不不到能够够解决一一切问题题，适合合所有员员工的评评价形式式。遗憾憾的是，他他们始终终走不出出这种误误区，钻钻牛角尖尖，所以以绩效管管理没有有真正得得到实施施，实际际上从源源头上就就产生了了解错误误的认识识。我想这也与与我们有有些管理理者的观观念有关关，观念念上始终终转变不不过来，或或者说始始终没有有真正地地花时间间去研究究绩效管管理的原原理，而而想当然然地认为为绩效管管理就是是我们以以前的工工作考评评，认为为只要方方法改进进就好了了。这种种观念不不转变，企企业实施施绩效管管理只能能停留在在书面和和口头，不不可能有有任何的的改变。（二）、角角色分配配上的错错误。企业普遍的的一个认认识是人人力资源源管理是是人力资资源部的的事情，绩绩效管理理是人力力资源管管理的一一部分，当当然由人人力资源源部来做做，我们们的一些些总经理理只做一一些关于于实施绩绩效管理理的指示示，剩下下的工作作全部叫叫给人力力资源部部，做的的不好就就是人力力资源部部的责任任，这也也是我们们的绩效效管理得得不到有有效实施施的一个个非常重重要的原原因。没错，人力力资源部部对绩效效管理的的有效实实施负有有责任，但但绝不是是完全的的责任，人人力资源源部在绩绩效管理理实施中中主要扮扮演流程程/程序的的制定者者、工作作表格的的提供者者和咨询询顾问的的角色，至至于拍板板推行则则与人力力资源部部无关，人人力资源源部也做做不了这这样的工工作，根根本推行行不下去去。推行的责任任在企业业的高层层，尤其其要取得得高层的的支持和和鼓励，离离开了高高层的努努力，人人力资源源部的一一切工作作都是白白费。高高层的努努力不是是开始的的动员那那么简单单，而是是要贯穿穿整个始始终，直直到绩效效管理的的完全实实施最高高管理层层都不能能撒手，因因为还有有绩效管管理系统统的完善善更新进进步，这这里的每每一步都都离不开开最高管管理者的的关心支支持。所以那些认认为绩效效管理就就是人力力资源部部事情的的高层管管理者们们应该马马上转变变观念，亲亲力亲为为，积极极当人力力资源部部的啦啦啦队长、鼓鼓舞者、支支持者，帮帮助人力力资源部部将这项项重要的的工作推推行下去去。（三）、过过于追求求完美。追求完美是是我们许许多管理理的一个个共同特特点，凡凡事总是是想找到到一个完完美的解解决方案案，希望望它能够够解决一一切问题题。所以以管理者者在绩效效管理的的形式上上表现出出了极大大的关注注，绩效效管理方方案改了了又改，绩绩效表格格设计了了一个又又一个，却却总是找找不着感感觉，总总是没有有满意的的，使得得人力资资源部疲疲于应付付，费力力费神。这种认识造造成了人人力资源源部大量量的工作作浪费，无无形中浪浪费了许许多的人人力资本本，更打打击了人人力资源源部的积积极性，影影响了他他们的工工作热情情和创造造性，努努力地工工作却没没有成果果，得不不到认可可，这是是谁也愿愿看到的的。其实，做好好了绩效效计划和和持续的的沟通，其其他的形形式的东东西都是是次要的的，绩效效管理绝绝对不是是简单解解决考核核一个问问题，更更多地转转变管理理者的管管理方式式和员工工的工作作方式，提提醒大家家关注绩绩效，经经理和员员工共同同就绩效效进行努努力并取取得成果果，这就就够了，我我想，只只要注意意了这一一点，其其他的任任何形式式都不是是问题。所以抛弃你你的完美美的幻想想吧，没没有完美美的绩效效管理，员员工和经经理能够够共同觉觉醒共同同关心绩绩效，并并能制定定绩效计计划持续续进行双双向沟通通就够了了，过分分地注重重形式，除除了形式式主义，其其他你什什么都得得不到。（四）、认认为绩效效管理是是经理对对员工做做某事这种认识也也是与观观念有关关，没有有跳出以以前绩效效考核的的误区，继继续地认认为只要要管理者者知道绩绩效管理理就可以以了，员员工知不不知道无无所谓，更更为严重重的是除除了人力力资源部部和总经经理之外外，没有有人知道道绩效管管理是怎怎么回事事，这也也是绩效效管理得得不到推推行的一一个重要要原因。无论什么东东西，理理解了才才会，完完全不理理解的东东西，硬硬丢给经经理和员员工，结结果肯定定是没人人会用，没没人愿意意用。直线经理不不明白，他他们就没没法认真真执行，更更谈不上上融会贯贯通，员员工不明明白，本本身就对对考核持持有恐惧惧心理，一一种新的的管理手手段实施施，员工工更加会会敬而远远之。所以，必要要的培训训不可忽忽缺，要要让员工工明白绩绩效管理理对他们们的好处处他们才才乐意接接受，才才会配合合经理做做好绩效效工作，做做好绩效效计划和和绩效沟沟通。让让经理明明白对自自己的好好处，经经理们才才愿意接接受、参参与和推推动。因因此，在在正式实实施绩效效管理之之前，必必须就绩绩效管理理的目的的意义作作用和方方法等问问题对经经理和员员工进行行认真培培训，这这个工作作万万不不可省略略。三、绩效管管理的项项目化分析了绩效效管理失失败的原原因，认认识了绩绩效管理理的系统统，理清清了绩效效管理中中存在的的误区，接接下来的的工作就就是如何何实践和和推行的的问题了了。鉴于绩效管管理的重重要性和和系统性性，我建建议企业业将之作作为一个个管理项项目，认认真地研研究立项项，实施施项目化化运作和和管理。一）立项 HHR经理理首先就就上述问问题理出出思路，认认真研究究立项的的可行性性，持续续不断地地与总经经理保持持绩效的的沟通，使使总经理理认识到到绩效管管理的好好处，弄弄懂绩效效管理的的思路和和流程，取取得企业业总经理理的支持持，并让让总经理理参与其其中，任任项目经经理。这个工作可可能需要要几个月月的时间间，因为为段时间间理解绩绩效管理理的方方方面面也也是不太太现实的的。所以以，HRR经理应应有耐心心和决心心，不断断地与总总经理举举行绩效效会谈，让让总经理理认可绩绩效管理理并愿意意提供支支持，最最好能主主动出击击，提供供更多更更好的工工作思路路。二）组成绩绩效管理理团队直线经理是是绩效管管理实施施的主体体和中坚坚力量，上上对企业业的绩效效管理体体系负责责，下对对自己所所主管部部门员工工的绩效效负责。 HRR经理在在推销绩绩效概念念之初就就应吸引引他们加加入进来来，立项项之后，他他们更是是当仁不不让的主主力。所以吸引他他们的加加入进来来组成绩绩效管理理团队是是立项之之后最为为重要的的事情。成立团队之之后，依依据绩效效管理的的流程和和理念给给予每个个人一个个角色，赋赋予每个个人相关关的权限限和责任任，给予予每个人人一份职职责明确确的工作作说明书书，确立立他们的的工作目目标和努努力方向向。这个工作往往往容易易被忽视视和省略略，希望望能够引引起足够够的重视视，认真真进行规规划和运运作。三）培训管管理团队队管理团队的的能力是是进行运运作的基基础，所所以，管管理团队队的培训训又是一一个极为为重要的的项目。 HHR经理理可以根根据企业业的实际际，或者者团队的的自我研研讨会，或或者请管管理顾问问公司进进行绩效效管理理理念、方方法和技技巧的宣宣贯，目目的是赋赋予每个个直线管管理者的的绩效管管理能力力，使他他们掌握握必备的的方法和和技巧，以以保证他他们推动动绩效的的力度。四）确立绩绩效管理理的目标标任务战略地看待待绩效问问题，绩绩效管理理的根本本目的是是赋予企企业每个个员工绩绩效的自自我管理理能力，改改善管理理者的管管理方式式，提升升企业的的管理的的水平。从这个观点点出发，企企业的绩绩效管理理不能急急功近利利，而应应眼光放放长远，三三年能收收到成效效就不错错。在绩效管理理的目标标任务上上，管理理团队应应达成一一致，慢慢慢来，不不应被眼眼前的困困难所限限制，眼眼光长远远，使之之逐渐收收到成效效。五）设计绩绩效管理理的流程程依据绩效管管理的理理念，设设计系统统化全过过程的绩绩效管理理理念，用用以直到到管理团团队的工工作，使使之顺畅畅自然。六）项目的的检查评评价在项目开始始实施后后，企业业应根据据企业的的实际，采采用PDDCA循循环的方方法进行行不断的的检查评评定，不不断地进进行总结结和提高高，使之之不断地地完善和和发展。