某科技公司人力资源管理提升方案17663.docx

长沙中联重工科技发展股份有限公司人力资源管管理提升方方案第一章 总则第一条 企企业长期战战略目标在五年年内建设成成为居国内内同行业前前三位、国国际同行前前二十位的的国际化工工程机械企企业集团。第二条 人人力资源管管理发展战战略 （一）为为什么不得得不重视人人力资源管管理？农业经经济社会财财富增值主主要来自于于对土地的的控制；工工业经济社社会财富增增值主要来来自对资本本的支配和和资本的积积累；知识识经济社会会财富主要要来自于取取得知识的的人的自愿愿合作，使使各人的知知识在共享享、分享中中产生财富富创造。知知识经济的的核心就是是以人力资资源和知识识资本为中中心的新经经济。目前前工程机械械行业顾客客需求瞬息息万变、技技术创新不不断加速、产产品生命周周期不断缩缩短、市场场竞争日趋趋剧烈，各各大企业之之间的竞争争，归根到到底是人的的竞争，企企业各项核核心竞争力力都离不开开组织发展展和个人发发展的规划划、进步和和融合。 （二）公公司发展目目标和战略略对人力资资源管理的的挑战？为了实实现企业战战略目标，必必须深刻认认识到未来来竞争和成成败的关键键在于人才才“选人、用用人、育人人、留人”，特别是是围绕为企企业创造大大部分利益益的关键员员工的吸引引、招聘、培培养、激励励和留用，如如管理干部部团队、核核心技术骨骨干、营销销人才。目目前公司的的人力资源源管理缺乏乏工作分析析和岗位管管理；总部部和分子公公司人力资资源管理的的使命远景景、角色定定位有待澄澄清；急需需建立有效效的干部选选拔、评估估、培训和和发展体系系；急需建建立关键人人员的吸引引、保留和和培养机制制等。 （三）公公司人力资资源发展战战略参与制制定并深入入理解公司司的目标和和战略，并并明确人力力资源管理理的方向，通通过持续不不断的努力力，构建具具备持续提提升能力以以内部客户户为导向的的人力资源源管理体系系，通过专专业化的人人力资源服服务，满足足组织和员员工的发展展需要。 来自 . 中国国最大的资资料库下载载 （四）人人力资源机机构的角色色定位总部人人力资源机机构特性和和定位 参参谋性：解解释外部环环境的趋势势并评估对对人力资源源方面的影影响，为公公司董事会会相关决策策提供人力力资源方面面的专业意意见；组织织实施与公公司战略相相关的人力力资源项目目。 政政策性：负负责制定公公司的人力力资源管理理的战略，政政策和计划划，如员工工关系（如如职业健康康安全、劳劳动合同、社社会保险等等）、薪酬酬体系、员员工发展（人人才培养与与人才梯队队建设、员员工职业生生涯规划等等）、绩效效管理体系系、人力资资源规划。 服服务性：为为分公司提提供人力资资源专业服服务。 指指导性：审审查分公司司在人事政政策和人事事行为与公公司人力资资源管理战战略的一致致性。分公司司人力资源源机构特性性和定位 政政策性：建建立分公司司人力资源源战略，以以符合分公公司的战略略目标和公公司的人力力资源管理理的战略和和计划； 务务实性：实实施人力资资源管理来来支持人力力资源的活活动如：招招聘、培训训、调动和和分配，绩绩效管理的的组织和实实施，员工工关系和沟沟通等； 负负责人力资资源档案和和记录工作作。第二章 人力资源源诊断和评评估报告第一条 前前言目前公公司基于办办公软件建建立的员工工数据库存存在着诸多多问题，主主要分两个个部分，原原中联重科科本部员工工的信息收收集、更新新速度较快快，但20000年以以前的部分分员工数据据不齐，也也一直未做做详尽的员员工普查（目目前正在筹筹备中）；相关数据据本来更新新速度慢且且参差不齐齐、基础的的岗位归类类口径不统统一，统计计工作存在在较大难度度，在以往往的报表分分析中，往往往采取的的是分公司司单独报数数据，人力力资源部进进行个别平平衡的原始始办法，故故以下进行行的数据准准确性不能能做到1000，但但仍能反映映出普遍问问题。第二条 人人力资源存存量诊断和和分析人力力资源总体体结构分析析 公公司职能人人员（一般般管理和事事务人员）人人数偏多，占占员工总数数70877人的199。人力力资源知识识素质结构构分析专科以以下学历44282人人，超过了了工人人数数，说明在在其它管理理、营销岗岗位有100的人学学历层次较较低。具备各各类职称的的人员偏低低，从另一一方面说明明公司员工工持续学习习愿望不强强，组织倡倡导学习力力度不强。举例例管理人员员 按按比例分析析，公司管管理人员稳稳定性强，年年龄比例大大则相应司司龄较长，同同时管理人人员年富力力强，在公公司工作时时间较长，可可能趋向于于同一模式式思考。第三条 人人力资源管管理流程诊诊断人力力资源内部部客户需求求调查 目目的：内部部客户锁定定各级人力力资源管理理者，直接接收集他们们对人力资资源管理的的期许点，以以作为人力力资源流程程改进和提提升的依据据和方向。调查对对象：公司司执行层、职职能部门经经理、分公公司总经理理、分公司司下设机构构负责人如：在在未来的33-5年中中，为了实实现公司的的战略目标标，您领导导的公司或或部门可能能遇到的人人力资源方方面最大的的挑战有哪哪些？在人力力资源管理理中，您觉觉得可以改改善和提升升的方面是是哪些？等等等公司司人力资源源管理现有有流程分解解及分析 人人力资源规规划现状：没有明确确的人力资资源规划，体体现在年度度人力资源源编制和人人力资源预预算没有真真正执行。建议：参与制定定并深入理理解公司的的目标和战战略，并明明确人力资资源管理的的方向；制制订年度人人力资源需需求计划和和人才引进进计划等； 人人才引进：现状：招聘的范范围基本上上限制在湖湖南本地；面试形式式、考核标标准不明确确；建立校校园招聘、联联合办学等等人才储备备机制；建建立了内部部竞聘的机机制；改进点点：结合人人力资源战战略规划，招招聘标准有有待进一步步明确，应应采用科学学的多样化化的招聘方方法，加大大对公司业业务发展急急需人才的的招聘力度度。建议：通过工作作分析，建立岗位位说明书，同时明确确岗位素质质要求，建建立体现公公司文化与与价值观的的通用素质质模型；根根据岗位要要求，人力资源源机构负责责面试通用用素质，确定候选选人与公司司文化与价价值观的相相融性；用人部门门负责面试试专业技能能， 确定其其对岗位的的胜任能力力；启动有有偿人才举举荐程序，调调动员工积积极性，倡倡导健康、有有效的透明明举荐制度度，逐步杜杜绝低素质质人员的举举荐；启动动中高级人人才入司管管理程序，开开辟高素质质人才入司司的绿色通通道；启动动招聘面试试资格人和和责任人认认证管理，确确认招聘面面试人员的的资格和职职责，提高高招聘面试试的效度和和信度，强强化面试的的窗口性和和关口性；启动任职职资格管理理，规范岗岗位任职标标准，将胜胜任力模型型用于招聘聘选拔；启启动科学的的人才甄选选技术，广广泛运用到到各个岗位位的招聘、录录用工作；启动弹性性人员编制制增补程序序，通过灵灵活引入、机机动退出的的机制，使使人员储备备、有效淘淘汰落到实实处。 培培训现状：每年人力力资源培训训部门发出出年度培培训需求调调查表，作作为培训工工作的主要要依据；没没有对培训训需求的分分层、系统统的规划；主要负责责培训的组组织和后勤勤；部分执执行了课程程评估；入入职培训较较完善。改进点点：缺乏系系统的，梯级式的的，长期的，与公司战战略目标相相联结的培培训规划；培训需求求分析应根根据岗位特特点及职业业发展通道道进行；内内部轮岗等等。建议：根据公司司经营的要要求与个人人职业生涯涯发展方向向，确定培训训与发展需需求；公司司人力资源源机构负责责公司总体体情况的培培训，如公公司历史，使命，远景，文化，及价值观观，公司的的主要政策策、制度和和组织设计计；根据不不同的培训训课程，评估方式式多样化，并并将评估作作为第二年年培训计划划的依据。 绩绩效考核现状：目前绩效效考核中，各各项指标多多是定性表表述，无量量化指标；不同部门门不同岗位位绩效考核核指标差别别不大；考考核过程流流于形式，有有人均800分的趋势势；业绩考考核和奖金金没有真正正的挂钩，无无法激发员员工的工作作热情、积积极性。改进点点：公司目目标和部门门目标相结结合，部门门目标与个个人目标相相结合；考考核标准需需具体化、客客观化，考考核结果与与薪酬谢、培培训、职业业生涯等其其他管理制制度的联系系有待强化化。建议：对干部和和关键员工工实施业绩绩合同制管管理以及对对普通员工工实施KPPI考核，强强调考核前前指标的确确立；强调调管理者对对员工持续续不断的指指导，反馈，与跟踪第四条 综综合上述，公公司人力资资源管理体体系的基石石工作建立立岗位体系系，通过建建立岗位族族群，进行行岗位分析析，明确每每个人的职职责和任职职要求。完善善人才引进进体系，加加强招聘和和配置。更新新培训体系系，从公司司目标和战战略出发规规划员工综综合素质和和专业技能能。完善善符合公司司发展战略略的薪酬体体系，保证证公司在同同行业、同同地区的薪薪酬领先水水平。更新新绩效管理理体系。员工工发展体系系，从职业业发展通道道方面着手手进行人才才梯队建设设和培养。来 自 ww w w . . . c n中 国 最最 大 的的 资 料库 下下 载第三章 岗位管理理体系第一节 总则第一条 目目的为确定定岗位职责责和权限，加加强岗位规规范化管理理，提高绩绩效考核针针对性。第二条 适适用对象本办法法的适用对对象为公司司执行层以以下的全体体员工。第三条 实实施范围本体系系括工作分分析、岗位位编制、岗岗位体系、岗岗位说明书书编写、任任职管理、竞竞聘上岗、待待岗管理。第二节 工作分析析第一条 实实施过程通过工工作分析调调查问卷的的形式引导导任职者提提供所在岗岗位的详尽尽信息，然然后工作分分析人员在在工作分分析调查问问卷的基基础上制定定岗位说说明书。第二条 分分析方法 （一）问问卷调查法法；（二）访访谈法；（三）现现场观察法法。第三条 流流程流程说明责任人收集岗位信息修正岗位说明书提出需求岗位说明书存档确定目标岗位1.人力资资源机构于于每年122月30日日前提出年年度工作分分析需求调调查表，由由各职能部部门、分子子公司申报报。2.各用人人部门不定定期提出工工作分析需需求。1.人力资资源机构综综合分析实实际情况，确确定工作分分析的目标标岗位。1.人力资资源机构以以问卷调查查法为主要要方法（工工作分析调调查问卷），访访谈法以辅辅助方法收收集岗位的的详实信息息，个别岗岗位采取现现场观察法法。1.在确认认的工作作分析底稿稿的基础础上编写岗岗位说明书书，并由由岗位的直直接主管审审核其准确确性，反馋馋至人力资资源机构，人人力资源机机构对不合合格的岗岗位说明书书进行修修正。2.分子公公司负责人人对下设机机构负责人人的岗位位说明书进进行审核。公公司主管领领导审核二二级机构负负责人岗位位。以下类类推。1.将确定定后的岗岗位说明书书发放至至相应部门门及岗位。2.人力资资源机构进进行存档和和更新。人力资源机机构负责人人、各用人人部门负责责人人力资源机机构负责人人人力资源机机构负责人人公司领导、相相应用人部部门领导人力资源机机构第四条 成成果应用岗位说说明书着重重说明本岗岗位职责、职职权和类型型，是公司司岗位管理理的重要依依据，人员员招聘、调调动、培训训、绩效考考核、薪酬酬管理参照照此执行。第三节 岗位编制制第一条 岗岗位设置 （一）岗岗位设置应应遵循工作作需要、谨谨慎设置的的原则，确确保部门职职责划分合合理、岗位位结构优化化、员工负负荷合理。 （二）公公司根据需需要，可以以设置新的的岗位，由由用人部门门提出申请请，明确职职数并草拟拟该岗位的的岗位说明明书，人力力资源机构构根据权限限审核并报报主管公司司领导审批批后，并公公布岗位说说明书。第二条 岗岗位编制 （一）公公司控制人人员编制，无无正当理由由不得任意意增加编制制。 （二）人人力资源机机构每年定定期根据本本年度经营营目标和现现有编制确确定人员岗岗位编制，各各部门根据据本部门的的具体和部部门职责拟拟定职数，报报人力资源源机构审核核，由人力力资源机构构核实汇总总后报总裁裁审议通过过，并形成成年度人人员编制计计划后实实施。第三条 岗岗位撤销 （一）各各用人部门门负责人可可以根据本本机构实际际情况撤销销本部门多多余的在编编岗位。 （二）岗岗位撤销程程序同于岗岗位设置程程序。第四节 岗位体系系第一条 岗岗位标准设设计： （一）操操作层：基基层工作人人员。如信信息员、业业务员、售售后服务工工程师 （二）组组织层：一一个团队的的管理者。如如片区经理理、服务经经理 （三）规规划层：多多个团队的的管理者。如如营销公司司经理、主主管营销的的副总经理理 （四）专专业层：作作为专业人人士为企业业提供顾问问服务。如如营销顾问问、营销高高级顾问第二条 岗岗位序列设设计 （一）管管理层：如如总裁、副副总裁、总总监、人力力资源部经经理、人力力资源部管管理培训室室主任等 （二）职职能层：如如招聘员、会会计、财务务审计等 （三）营营销层：业业务员、片片区经理、营营销公司总总经理 （四）技技术层：工工程师、主主管工程师师、主任工工程师 （五）技技能类第三条 岗岗位子系列列构成（略略，将公司司各岗位归归入不同的的四序列）第五节 任职管理理第一条 原原则公司任任职管理遵遵循以下原原则： （一）持持续稳定原原则：合同同期内，一一般按照合合同约定任任职，合同同届满重新新签定合同同时，根据据人员的能能力素质和和绩效考评评情况，对对人员任职职进行适当当调整，保保持关键岗岗位人员的的工作相对对稳定。 （二）人人岗结合原原则：按照照岗位说明明书的工作作职责和任任职资格进进行任职管管理。 （三）动动态调整原原则：根据据岗位说明明书上所规规定的职业业发展通道道，进行必必要的人员员平级流动动和晋升。 （四）竞竞争上岗原原则：引进进竞争机制制，依据岗岗位说明书书规定的任任职资格和和职业发展展内容，倡倡导竞岗，促促进人岗匹匹配。第二条 管管理类人员员的任职管管理管理类类人员任职职管理具体体分总部、分分子公司的的部门经理理级和主任任级、主管管级管理类类任职管理理。 （一）总总部管理类类人员的任任职管理1、部部门经理的的任职管理理部门经经理由总裁裁直接任命命，人力资资源机构审审查任职资资格，提供供候选人的的业绩考核核资料（新新聘侯选人人提供相关关工作情况况资料以备备审查），报报人力资源源总监核定定入围人员员，供总裁裁参考。2、主主任级、主主管级管理理人员的任任职管理主任级级管理人员员采取部门门经理提名名、总裁任任命的任职职方式。部部门经理提提名，人力力资源机构构负责任职职资格审查查，提供候候选人的业业绩考核资资料（外部部候选人提提供相关工工作情况资资料以备审审查），核核定入围人人员，经人人力资源总总监甄选决决定后，予予以任命。 （二）分分子公司管管理类人员员的任职管管理1、分分子公司部部门经理的的任职管理理分子公公司部门经经理由分子子公司总经经理提名、总总裁任命的的任职方式式。分子公公司总经理理提名人，人人力资源总总监负责任任职资格审审查，提供供候选人的的业绩考核核资料（外外部候选人人提供相关关工作情况况资料以备备审查），报报人力资源源总监核定定入围，经经总裁甄选选决定后，予予以任命。2、分分子公司主主任级、主主管级管理理人员的任任职管理分子公公司主任级级、主管级级管理人员员采取分子子公司部门门经理提名名、分子公公司总经理理任命的任任职方式。分分子公司部部门经理提提名，分子子公司人力力资源机构构负责任职职资格审查查，提供候候选人的业业绩考核资资料（外部部候选人提提供相关工工作情况资资料以备审审查），核核定入围人人员，经分分子公司总总经理甄选选决定后，予予以任命。第三条 职职能人员的的任职管理理辅助管管理类人员员的招聘、资资格审查由由总部或分分子公司人人力资源机机构负责，甄甄选和录用用由拟聘部部门负责。第四条 营营销人员的的任职管理理辅助管管理类人员员的招聘、资资格审查由由总部或分分子公司人人力资源机机构负责，甄甄选和录用用由拟聘部部门负责。第五条 技技术人员的的任职管理理技术类类人员的任任职管理详详见技术术职务聘任任办法第六条 技技能人员的的任职管理理技能类类人员的招招聘、资格格审查由总总部或分子子公司人力力资源机构构负责，甄甄选和录用用由拟聘部部门负责。第六节 内部竞聘聘第一条 对对象公司总总裁以下的的所有员工工第二条 原原则内部竞竞聘是用人人部门和人人力资源管管理部门基基于优化配配置、扩大大员工职业业发展通过过等目的，优优先部分岗岗位在公司司内部竞聘聘的方式，形形式有分子子公司内部部竞聘和公公司内部竞竞聘，在公公司范围组组织的内部部竞聘活动动，必须由由公司人力力资源管理理部门统一一归口管理理。竞聘上上岗遵循公公开公平、择择优上岗、人人尽其才、双双向选择的的原则。第三条 管管理主体公司人人力资源机机构为公司司内部竞聘聘的常务管管理机构。成立竞竞聘上岗领领导小组，负负责对竞聘聘人员的述述职评价。第四条 方方式总部和和分子公司司部门经理理、主任级级主管级人人员采取资资质审查、竞竞聘演讲、竞竞聘答辩和和小组讨论论三种方式式。其他人人员采取资资质审查、小小组讨论二二种方式。资质审审查由相应应人力资源源机构负责责。第五条 程程序 （一）成成立竞聘上上岗领导小小组。 （二）人人力资源机机构协同用用人部门制制订岗位标标准和定级级标准，制制订竞聘上上岗实施方方案。 （三）人人力资源机机构公布竞竞聘上岗实实施方案、岗岗位标准。 （四）申申请人领取取竞聘上上岗申请表表申报竞竞聘岗位，每每人每次只只能申报两两个岗位。 （五）人人力资源机机构进行任任职资格审审查，圈定定入围名单单予以公布布。 （六）竞竞聘上岗领领导小组负负责竞聘演演讲、竞聘聘答辩和小小组讨论，并并依据成绩绩、决定名名单。 （七）人人力资源机机构进行公公示，无异异议后予以以任命。第七节 待岗管理理第一条 适适用对象 （一）竞竞聘上岗中中落选人员员 （二）工工作中有较较大过错，但但尚未到解解除合同程程度的人员员 （三）试试用期或合合同期满但但暂时无法法安排工作作的人员 （四）因因工伤或工工作原因造造成无法胜胜任本职岗岗位的人员员 （五）因因原任职部部门或岗位位的职能或或工作范围围变更，或或本人工作作能力所限限，不能适适应原部门门安排的工工作，由原原任职部门门挂靠人力力资源管理理的人员第二条 期期限待岗期期限为1个个月，可以以延长，但但不得超过过3个月。第三条 待待遇待岗人人员发放基基本工资和和岗位工资资，不发放放绩效工资资和奖金，享享受在岗同同等福利。基本工工资低于本本地区最低低生活保障障工资的，按按最低生活活保障工资资发放补贴贴。第四章 人才引进进管理体系系 人人员的招聘聘与录用工工作就可称称为人力资资源管理系系统的输入入环节。人人员招聘与与选拔直接接影响企业业、组织人人力资源的的输入和引引进质量。如如果人员招招聘与选拔拔的质量高高，将会促促进组织健健康、快速速、高效的的发展，更更好地实现现组织的战战略与发展展目标。相相反，如果果人员招聘聘与选拔的的质量较低低，或录用用人员不符符合组织要要求则会阻阻碍组织的的发展，以以下的四个个管理范畴畴，是对目目前招聘、录录用管理手手段的补充充和完善。第一节 人才引进进渠道建设设和管理第一条 目目的加强人人才引进渠渠道的建设设、管理工工作，满足足公司战略略性人力资资源需求。第二条 适适用范围适用于于各部门、分分（子）公公司的全部部人才引进进渠道第三条 渠渠道定义 （一）网网络渠道：仅指通过过网络平台台进行信息息发布和简简历收集、查查询的网络络招聘方式式。 （二）现现场渠道：通过参加加各类中高高级人才中中介公司举举办的现场场招聘会，与与求职者面面对面接触触的招聘方方式，形式式有分子公公司自行组组织和公司司人力资源源管理部门门统一组织织，并按一一定申报流流程进行。 （三）广广告媒体渠渠道：通过过报纸、杂杂志、户外外宣传等平平面媒体和和电视、电电影等影像像传媒进行行信息发布布和简历收收集的招聘聘方式。 （四）寻寻聘渠道：委托中高高级人才中中介公司和和具备人脉脉资源的个个人进行中中高级人才才寻访的招招聘方式。 （五）专专场渠道：以公司名名义，并在在预先指定定地点（区区域）开展展的现场招招聘会，包包括专场校校园招聘、面面试会等。 （六）联联合办学渠渠道：指校校企合作定定向联合培培养企业所所需人才的的培养方式式。 （七）外外部举荐渠渠道：专指指各级政府府管理部门门、企事业业单位、公公司客户等等外部机构构或个人向向公司推荐荐各类人才才的方式。 （八）内内部举荐渠渠道：指员员工向公司司推荐各类类人才的方方式。 （九）内内部竞聘渠渠道：指用用人部门和和人力资源源管理部门门基于优化化配置、扩扩大员工职职业发展通通过等目的的，优先部部分岗位在在公司内部部竞聘的方方式，形式式有分子公公司内部竞竞聘和公司司内部竞聘聘，在公司司范围组织织的内部竞竞聘活动，必必须由公司司人力资源源管理部门门统一归口口管理。 （十）入入职体检、职职业病体检检机构管理理：入职体体检、职业业病体检机机构由公司司人力资源源管理部门门归口管理理，分子公公司人力资资源管理部部门负责协协同管理。第四条 管管理流程流程说明负责人实施渠道建设提出年度规划l 1.根据公公司年度人人力资源（需需求）计划划，公司司人力资源源管理部门门于每年11月30日日前提出公公司年度人人才引进渠渠道建设计计划。2.公司司年度人才才引进渠道道建设计划划内容须须涵盖各类类招聘渠道道，除满足足用人需求求外，同时时须考虑到到企业形象象宣传和人人才引进政政策的推广广。审批年度规划l 1. 将公公司年度人人才引进渠渠道建设计计划报人人力资源总总监审批。l 1. 公司司人力资源源管理部门门实施公公司年度人人才引进渠渠道建设计计划。a)网络渠渠道：要求求省内网络络合作媒体体不少于一一家，制造造专业网络络合作媒体体不少于二二家，综合合型网络合合作媒体不不少于二家家，并由公公司人力资资源管理部部门统一进进行信息发发布、简历历下载。b)外部举举荐渠道：要求被举举荐人先到到公司人力力资源管理理部门登记记备案，再再由公司人人力资源管管理部门酌酌情举荐至至各用人部部门（含分分子公司）。c)内部举举荐渠道：公司员工工的内部举举荐要求先先到公司人人力资源管管理部门登登记备案，再再由公司人人力资源管管理部门酌酌情举荐至至各用人部部门（含分分子公司），特特殊情况报报人力资源源总监批准准。d)分子公公司自行参参加各类招招聘活动，须须由分子公公司人力资资源管理部部门填报中中联重科分分、子公司司招聘活动动参会申报报表，由由公司人力力资源管理理部门统一一调配。e)入职体体检、职业业病体检机机构由公司司人力资源源管理部门门初步选定定，并报人人力资源总总监批准。招聘费用管理l 1.公司人人力资源管管理部门归归口进行招招聘费用核核算和管理理。2.公司人人力资源管管理部门除除构建统一一渠道平台台（网络渠渠道等）以以及战略性性人才储备备（联合办办学等）或或经人力资资源总监、董董事长批示示的个别招招聘活动产产生的招聘聘费用计入入公司总支支出外，其其它招聘活活动产生的的相关费用用由各分子子公司分担担。3.入职体体检、职业业病体检费费用按人数数进行核算算。l 1.人力资资源管理部部门根据产产生的招聘聘费用或体体检费用，和和分子公司司核对后编编制中联联重科分子子公司招聘聘费用分划划报表；2.中联联重科分子子公司招聘聘费用分划划报表经经人力资源源管理部门门负责人审审核后，报报财务部；招聘费用划拨3.财务部部依据中中联重科分分子公司招招聘费用分分划报表对对招聘成本本进行划帐帐。公司人力资资源管理部部门负责人人人力资源总总监公司人力资资源管理部部门负责人人公司人力资资源管理部部门负责人人第五条 注注意事项 （一）人人力资源管管理部门依依据各分子子公司报名名情况安排排各类招聘聘活动，如如事先报名名，费用产产生后又未未参加，人人力资源管管理部门将将依据原报报名情况进进行划帐； （二）参参加各类招招聘活动的的人员原则则上是各分分子公司主主管级人员员，参加人人员应注意意自身形象象，言谈举举止得体，男男士一律穿穿西装打领领带，女士士一律穿公公司套装，否否则，将取取消其参加加招聘会资资格。第六条 附附件附件一一：中联联重科分、子子公司招聘聘活动参会会申报表附件二二：中联联重科分子子公司招聘聘费用分划划报表第二节 招聘面试试资格人和和责任人管管理第一条 目目的确认招招聘面试人人员的资格格和职责，提提高招聘面面试的效度度和信度，强强化面试的的窗口性和和关口性。第二条 适适用范围适用于于公司各用用人部门（含含分、子公公司）所有有增补人员员（含新聘聘和调配）的的招聘面试试行为。第三条 定定义 （一）主主招聘人：指负责将将符合公司司用人标准准的优秀人人才推荐给给用人部门门并有能力力把好进人人关的责任任人。 （二）公公司人力资资源管理部部门主招聘聘人设两人人，即第一一主招聘人人和第二主主招聘人，推推荐范围为为职能部门门、分子公公司下设二二级机构负负责人及以以上岗位所所有新聘人人员、调配配人员。 （三）分分子公司人人力资源管管理部门主主招聘人设设两人，即即第一主招招聘人和第第二主招聘聘人，推荐荐范围为分分子公司下下设二级机机构负责人人及以下岗岗位所有新新聘人员、调调配人员。 （四）主主面试人：指负责应应聘人专业业面试的最最后责任人人，负责实实施专业面面试或监控控专业面试试试结果，主主面试人有有权对专业业面试结果果提出意见见，并要求求重新安排排专业面试试。职能部部门的主面面试人设一一人。分子公公司主面试试人设两人人。 （五）专专业面试人人：指负责责对应聘人人员的专业业技能、专专业素质、关关键专业经经历等进行行考察甄别别，并向主主面试人出出具应聘人人的优势和和劣势，对对专业面试试结果负责责。职能部部门按每三三级机构设设专业面试试两人。分子公公司按每三三级机构设设专业面试试两人。 （六）招招聘员：指指负责对应应聘人员的的任职基本本条件、在在司亲友关关系以及背背景等基本本情况的审审查和确认认，并向主主招聘人推推荐合格人人才的招聘聘人员。公公司人力资资源管理部部门和分子子公司人力力资源管理理部门各设设一到两人人。第四条 任任职资格 （一）主主招聘人任任职资格公司人人力资源管管理部门负负责人或招招聘主管级级员工。分子公公司人力资资源管理部部门负责人人。 （二）主主面试人任任职资格分子公公司负责人人或职能部部门负责人人。资深专专业技术人人员或高级级管理人员员。 （三）专专业面试人人任职资格格职能部部门三级机机构及以下下负责人或或本专业的的骨干专业业人员。分子公公司三级机机构及以下下负责人或或本专业的的骨干专业业人员。 （四）公公司人力资资源管理部部门对主招招聘人、主主面试人和和专业面试试人颁发资资格证书，持持资格证书书的人员才才能执行应应聘人员的的面试。第五条 流流程流程说明负责人审批录用面试人职责招聘人职责持证人资格申报l 1.各用人人部门（含含分子公司司）向公司司人力资源源管理部门门申报主招招聘人、主主面试人、专专业面试人人和招聘专专干的任职职资格，并并由公司人人力资源管管理部门登登记入档。2.每年至至少组织面面试人员培培训一次。l 1.招聘员员将应聘者者推荐给用用人部门前前需经人力力资源管理理部门主招招聘人进行行初试或审审核材料，要要求在审批批表上签署署推荐意见见（大型招招聘会除外外）。l 1.招聘员员根据下达达的招聘计计划，策划划招聘方案案，确定甄甄选方式，报报主招聘人人审核。2.根据招招聘计划，招招聘员提前前通知专业业面试人作作好面试准准备，预定定面试地点点。3.附人才才甄选及选选聘技术实实操手册。l 1.专业面面试由专业业面试人和和招聘员共共同实施，其其中技能考考试须在专专业面试人人在场情况况下进行，要要求签署面面试评价。2.主面试试人主要负负责监督专专业面试工工作以及实实施复试工工作、重点点考察应聘聘人的综合合素质，同同时结合专专业面试结结果，确定定是否符合合岗位要求求，并对试试用期限、职职层和工资资提出复核核意见。l 1.按招招聘、录用用、转岗、离离职管理程程序中录录用流程实实施录用审审批。2.分子公公司可参照照“招聘人和和面试人职职责”流程执行行人力资源部部负责人主招聘人招聘员专业面试人人主面试人第六条 其其他规定 （一）低低职层的面面试人不能能面试高职职层应聘人人。 （二）坚坚持亲友关关系回避原原则。 （三）内内部和外部部推荐的员员工，须注注明其推荐荐人。 （四）面面试人员应应严格遵照照公司的招招聘流程，按按照公司的的用人标准准履行职责责，严把招招聘关，确确保应聘人人员符合公公司要求。 （五）主主招聘人和和主面试人人借职务之之便，以权权谋私，或或收受贿赂赂，引进不不符合公司司用人标准准的人员，视视情节轻重重，给予取取消面试资资格、记过过直至开除除的处分。第三节 中高级人人才举荐管管理第一条 目目的与意义义 （一）拓拓宽人才来来源渠道，加速公司司高素质人人才的开发发与引进，提高人才才的质量与与稳定性； （二）为为解决公司司高速发展展的人力资资源供需矛矛盾，突破破制约公司司发展的人人才短缺瓶瓶颈； （三）鼓鼓励公司全全体员工参参与举荐工工作，为公公司广纳高高素质的技技术人才和和管理人才才，以满足足公司对高高级人才的的需求。第二条 举举荐范围(对象)中高级级人才界定定标准：一一级主管工工程师及以以上技术职职务人员、职职能部门负负责人、分分子公司下下设二级机机构负责人人、各分子子公司省级级公司销售售或服务经经理、博士士及以上学学历以及公公司领导特特批的紧缺缺人才。第三条 举举荐成功的的界定被举荐荐的高级管管理人才、高高级技术人人才和高级级技术工人人（修改为为：高级人人才）一经经录用入司司，并与公公司签订劳劳动合同，即即为举荐成成功；被举举荐人试用用期满转正正并工作满满6个月，视视为举荐完完成。第三条 职职责公司人人力资源机机构负责中中高级人才才举荐资格格的审核和和奖金的监监督发放。第四条 奖奖励 （一）被被举荐人一一经录用入入司，并与与公司签订订劳动合同同，举荐人人即可到人人力资源部部申请领取取奖励标准准的40，余额在在被举荐人人试用期满满转正并工工作满6个个月后领取取。 （二）奖奖励标准按按被举荐人人在公司担担任的岗位位职务分类类奖励，岗岗位职务以以试用期满满被委任的的为准，具具体标准如如下表： 被举荐荐人岗位职务奖励标准(元/人)公司执行层层领导5000三级首席研研究员及以以上5000职能部门负负责人、分分子公司二二级机构负负责人3000各分子公司司省级公司司销售或服服务经理2000博士以上学学历者1500其他岗位800第四节 中高级人人才引进管管理办法第一条 目目的简化中中高级人才才入职程序序，理顺中中高级人才才入职流程程，开辟中中高级人才才入职的绿绿色通道。第二条 适适用范围中高级级人才界定定标准：一一级主管工工程师及以以上技术职职务人员、职职能部门负负责人、分分子公司下下设二级机机构负责人人、博士及及以上学历历以及公司司领导特批批的紧缺人人才。第三条 职职责 （一）公公司人力资资源机构负负责中高级级人才身份份的确认、资资格审核、补补贴申请、入入职手续和和入职培训训工作。 （二）用用人部门负负责中高级级人才的专专业面试、补补贴确认、工工作安排。 （三）董董事长负责责高级人才才的录用、补补贴审批。第四条 特特殊补贴标标准 （一）外地地来长住房房补贴补贴对对象：在长长沙无固定定住房或家家庭不在长长沙补贴标标准：8000元/月月，在工资资内发放 （二）外地地来长探亲亲假和交通通费补贴补贴对对象：由外外省引进、父父母妻儿在在外地补贴标标准：每三三个月享受受五天带薪薪假（不含含往返时间间），夜间间行车可报报销火车硬硬卧。第五条 过过程控制 （一）中中高级人才才被确认录录用后，由由公司人力力资源机构构通知高级级人才准备备报到相关关资料（包包括求职申申请表、学学历证明、职职称证明、前前服务单位位离职证明明等）。 （二）中中高级人才才由人力资资源本部招招聘经理负负责其身份份确认，并并按审批权权限办理批批准手续后后，可以先先入司后培培训，先入入司后体检检。 （三）公公司人力资资源机构负负责中高级级人才报到到手续办理理，并安排排专人引领领中高级人人才到用人人部门报到到，统一安安排住房等等，实现一一条龙服务务。 （四）中中高级人才才入职一周周内，所在在部门有责责任督促其其到公司指指定医院体体检。若体体检不合格格，公司暂暂不予录用用。 （五）公公司人力资资源机构通通知高级人人才参加入入司培训时时，高级人人才应按时时参加，不不得推托。第五章 绩效管理理体系第一节 总章第一条 绩绩效考核的的意义 （一）绩绩效考核是是在一定期期间内科学学、动态地地衡量工作作状况和效效果的考核核方式，通通过制定有有效、客观观的考核标标准，对员员工进行评评定，以进进一步激发发员工的积积极性和创创造性。 （二）绩绩效考核使使各级管理理者明确了了解下级的的工作状况况，通过对对下级在考考核期