渠道规划需回归战略原点？25643.docx

渠道规划需需回归战略略原点前言：本土土企业在与与世界级企企业相抗衡衡的竞争过过程中，最最重要的是是缺乏策略略思考能力力！世界巨巨头的战略略“雄掌”，可可能就是本本土企业的的致命“砒砒霜”！以以企业使命命/愿景为为统帅，以以基于核心心竞争力的的企业战略略为指导原原则，进行行渠道战略略规划与管管理，是新新世纪本土土品牌控制制渠道、掌掌控终端、制制胜市场的的关键！渠道败北缘缘于战略迷迷失H酿酒酒集团是内内地一家有有着悠久历历史、在国国内享有盛盛誉的著名名白酒企业业，从新中中国成立至至20世纪纪末一直在在本省市场场占据领导导品牌位置置。20世世纪90年年代中后期期，当时的的主渠道国国营糖酒公公司几乎在在一夜间迅迅速解体，HH集团事先先没有预见见、事后也也没能迅速速调整自己己的渠道策策略，仍然然依靠各地地糖酒公司司作为主要要的分销商商，致使外外省品牌和和本省民营营品牌抢占占了渠道优优势。 进入新新世纪的近近几年，当当超市、大大卖场等新新型零售业业态和酒楼楼餐饮终端端迅速崛起起并成为白白酒主渠道道时，H集集团的高层层管理人员员出访美国国、现场学学习可口可可乐的分销模式式后，完全全不顾企业业的产品特特点和自身身拥有的资资源和实力力，大力推推行针对县县城和农村村市场的配配送制，结结果是白白白浪费企业业资金和人人力不说，连连大卖场、超超市和酒楼楼等餐饮终终端的主渠渠道也丢掉掉了。 H集团团由于渠道道策略的两两次失误，致致使企业丧丧失了渠道道上的竞争争能力，离离消费者越来来越远，市市场份额也也逐渐被以以浓香型为为代表的川川酒品牌和和当地民营营品牌所挤挤占，在本本省市场长长达50多多年的领导导位置不保保，第一品品牌和市场场占有份额额领先的宝宝座拱手让让人，企业业陷入被动动挨打、疲疲于应付的的尴尬处境境。 渠道战战略是企业业总体战略略的重要组组成部分，它它的规划、实实施、调整整均需要以以企业战略略为总的指指导方针，服服从、服务务于企业战战略，并以以差异化、不不易为竞争争对手模仿仿而成为企企业的竞争争优势。但但是在现实实中却有很很多企业，由由于过度关关注市场竞竞争的战术术手段和执执行细节，而而忽视外界界环境变化化和竞争对对手的策略略调整，更更忽略了“我我是谁、我我为谁提供供服务”等等企业使命命和战略，其其结果只能能是丧失竞竞争能力、铩铩羽而归！ 企业使命：渠道规划划的战略原原点企业的的使命回答答了企业为为什么存在在的根本性性问题：“我我们的业务务是什么”、“谁谁是我们的的顾客”、“顾顾客的价值值观是什么么”“我们们的未来是是什么样的的”、“我我们到那里里的理由”等等。从一定定意义上说说，使命就就是对企业业终极目标标的描述。因因此，使命命是企业一一切经营活活动的最高高行动纲领领，是确定定优先顺序序、战略、计计划、工作作安排的基基础和最原原始的出发发点。 1企企业使命决决定渠道策策略管理大大师德鲁克克对使命作作了较为全全面的论述述，他概要要的把使命命的要素总总结为：地地域要素（PPosittion）、产产品/技术术要素（PProduuct/TTechnnologgy）、需需求要素（NNeed）、客客户要素（CCustoom）。这这四个因素素分别影响响并决定了了企业必须须采取的与与之相适应应的渠道策策略： 第一，企企业使命在在思维上进进行自我审审视，明确确了“我们们（企业）到到底是做什什么业务的的？”，它它决定了渠渠道设计上上要考虑的的行业因素素； 第二，使使命指明了了企业满足足需求的产产品以及产产品中包含含的技术特特质，产品品及其技术术特质则决决定了企业业的渠道策策略。易毁毁或易腐性性、技术和和服务性强强的产品就就需要直接接销售，渠渠道就要短短；季节性性强、单位位价值较低低的产品，一一般需要借借助中间商商的力量来来完成产品品的分销； 第三，使使命明确了了企业所提提供服务的的客户类型型，顾客不不会是唯一一的一种，而而每一种顾顾客对企业业有不同的的期望和价价值观，购购买不同的的产品。客客户分布于于何处、客客户为何购购买和如何何去接近客客户决定了了企业渠道道策略设计计的渠道模模式和密集集程度； 第四，使使命明确了了企业进入入的地域范范围。地域域市场的性性质决定了了分销策略略，当有着着大量顾客客而且顾客客在地理位位置上高度度集中时，密密集而直接接的分销模模式最能够够成功；当当市场分散散太广、顾顾客的购买买形式不定定时，中间间商就在销销售方面担担当重要的的角色。 2、使使命缺失：H集团渠渠道策略的的根本失误误 H集团团渠道策略略的两次重重大失误，从从根本上说说是企业使使命的缺失失。作为区区域白酒第第一品牌，MM品牌生存存、繁衍、发发展了10000多年年，它历千千年而不倒倒必有其深深刻原因，这这个原因是是M品牌生生存、发展展的基础，也也是H集团团现在和将将来赖以生生存和发展展的根本。但但它是什么么呢？H集集团始终没没能找到这这个根本原原因，更没没有在此基基础上设计计好企业的的使命！ H集团团由于缺乏乏使命，不不知道公司司生存和发发展的根本本，不清楚楚企业的业业务到底是是什么，不不知道为什什么样的消消费者服务务，更不知知道消费者者的价值需需求以及企企业为什么么能够向目目标消费者者提供价值值。就如同同人生没有有价值观和目目标一样，只只能如同一一只漫无目目的的无头头苍蝇一样样到处乱撞撞。其结果果就只能是是在激烈的的市场竞争争中迷失方方向、不断断被竞争对对手超越！ 企业战略：渠道规划划的指导方方针企业战略主主要是解决决企业的长长期发展方方向问题，并并为确保企企业的发展展提供根本本的保障。企企业的战略略分为三个个层次：公公司战略、业业务战略和和职能战略略。在每个个层次上由由于需要解解决的问题题不同，战战略的内容容也不同。 公司战略的的核心是对对“业务范范围、战略略基础、核核心竞争力力、资源配配置、经营营目标”五五个问题给给出答案；业务战略略根据市场场环境、竞竞争对手，明明确企业的的市场角色色，制定产产品战略、推推广战略、渠渠道战略、价格战略、服务战略等在内竞争战略；职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。 1企企业战略影影响渠道策策略首先，企企业在制定定渠道策略略时，必须须确定提出出的渠道策策略是否与与企业目标标相一致，能能否支持总总体战略推推进，进而而使企业达达到预期的的业绩目标标。而企业业战略决策策中的市场场目标和市市场地位，决决定了渠道道策略的覆覆盖战略、覆覆盖类型、甚甚至分销模模式。例如如： 燕京啤酒：市场目标标是大众市市场的市场场领袖，因因此，它采采取的渠道道的覆盖战战略就是对对市场的最最大范围的的覆盖，渠渠道的覆盖盖类型就只只能是广度度覆盖，从从而决定了了采取大量量分销商，每每个城市有有10家以以上，而且且基本上不不采取独家家代理制。 宝洁：市场场目标是在在中档或高高档产品的的市场中或或竞争较强强的细分市市场中的领领导者，因因此，它采采取的渠道道的覆盖战战略就是对对把力量集集中于少量量的网点或或建立新市市场，渠道道的覆盖类类型就只能能是重点覆覆盖，从而而决定了其其少量分销销商，每个个城市2-4家，并并且有独家家代理的可可能性。 和露雪雪：市场目目标是竞争争较强的细细分市场中中的经营公公司，因此此，它采取取的渠道的的覆盖战略略就是把资资源集中于于少量对高高质量服务务有特别需需求的网点点，渠道的的覆盖类型型就是独家家代理制，从从而决定了了每个城市市只设一个个分销商，或或一组独家家分销商。 其次，渠渠道战略决决策是在一一个广泛的的背景下提提出的，渠渠道策略还还要与内外外环境相一一致，理想想的渠道还还必须在可可用资源、渠渠道战略的的历史等限限制条件下下实施。可可口可乐公公司日本分分公司开始始时由于管管理人员不不明白日本本的分销渠渠道，在进进入日本市市场的初期期亏损严重重。管理人人员花了大大量的时间间与精力了了解日本的的渠道之后后，可口可可乐公司终终于在日本本建立了高高效的销售售队伍。现现在，可口口可乐在日日本已经占占领软饮料料市场的770%，日日本分公司司的投资利利润率甚至至超过了美美国本土的的公司。 2、忽忽视战略：H集团渠渠道策略的的方向迷失失 H集团团的两次渠渠道策略失失误，在一一定程度上上是因为企企业过于关关注短期战战术手段和和执行细节节，而忽视视了企业的的战略。HH集团的渠渠道决策，必必须清楚一一系列的问问题，包括括：企业的的战略目标标是什么？致胜市场场的核心竞竞争能力是是什么？企企业的资源源状况如何何？竞争对对手及潜在在的竞争对对手如何？环境和消消费者的变变化如何？ H集团团的高层领领导仅仅因因为一次出出访国外，看看到可口可可乐的配送送式分销模模式，就不不顾企业资资源和实力力，不顾行行业特点与与产品特性性，不顾目目标消费者者及其消费费习惯等等，盲盲目要求营营销部门完完全照搬可可口可乐的的模式。HH集团不运运用战略思思维考虑企企业的战略略，完全照照搬和模仿仿，对可口口可乐来说说的熊掌，对对H集团则则必然是一一剂毒药，其其失败是必必然的。 渠道规划：回归原点点思考战略略20003年初，HH集团委托托在战略和和营销咨询询方面颇具具实力的某某咨询公司司，对企业业进行为期期一年的咨咨询服务，展展开企业战战略规划和和营销咨询询等项目工工作。 1、确确立企业使使命：咨询询公司首先先在战略层层面上与HH集团的高高层领导达达成了共识识。M品牌牌是通过合合理利用自自己独一无无二的历史史、地理环环境和对资资源的配置置而建起来来的，它在在竞争激烈烈的未来市市场上的安安身立命之之处，就在在于品牌背背后所承载载的符合当当地情结进进而被当地地深深认同同的地域文文化。因此此，H集团团把“宏扬扬M品牌千千年风范，为为全中国的的消费者提供供具有独一一无二的、XX区域特色的交际、礼仪、营养、健康、寄托情感、享受生活的方式”作为企业的使命。 2、重重整企业战战略：M品品牌之所以以能够历千千年而不倒倒，不仅在在于其产品品核心价值值与当地的的切合，更更在于其品品牌背后所所承载的符符合当地情情结进而被被当地深深深认同的地地域文化，就就是说品牌牌已经成为为了当地人人们生活的的一部分，久久成习惯，不可可或缺。因因此，H集集团的核心心竞争优势势就在于三三个方面：一是独一一无二的区区域文化；二是独一一无二的地地理环境；三是独一一无二的品品牌历史故故事。 因此，坚坚持XX区区域的地域域文化，在在世界酒林林中始终坚坚持走差异异化的道路路，也就是是采取差异异化的整体体战略，是是H集团当当前和未来来必然的战战略选择。 3、厘厘定战略目目标：根据据当前市场场竞争的状状况，H集集团的战略略目标的第第一步，也也是最急迫迫的一步，就就是在3年年时间内重重新夺回区区域强势品品牌（领导品牌牌）的位置置。然后，将将品牌价值值升华为消费者者的品牌精精神和信仰仰，挤身全全国性的白白酒品牌行行列，成为为具有XXX区域特色色的全国性性品牌。 4、以以使命和战战略指导规规划渠道：企业使命命和3年内内重新夺回回区域强势势品牌的战略目标标，要求HH集团必须须“以全争争于天下”，就就是要以独独特的区域域文化取得得当地绝大大多数大众众消费者的品品牌忠诚，并并致力于在在本区域市市场维持其其相对的优优势地位，也也就是取得得当地市场场的绝对支支配地位。 这样的的使命和目目标，就决决定了H集集团现阶段段的渠道策策略是小、密密、短。所所谓“小”，是是指行销的的市场区域域和范围小小，也就是是要首先确确保在本省省区域市场场内做到绝绝对的市场场支配地位位，否则绝绝不能进行行全国性扩扩张；所谓谓“密”，就就是要最大大可能的接接近目标消消费群体，在在靠近消费费者的所有有销售点都都应该有MM品牌的产产品销售，以以最大可能能为消费者者提供购买买便利；所所谓短，就就是渠道的的级数少，分分地区成立立具有独立立法人资格格的销售公公司，地区区级以上的的城市取消消一级商，重重点终端（酒酒楼、大卖卖场、超级级市场）采采取分公司司和重点二二批直供，小小型零售终终端由分公公司发展二二批商直供供；县城和和农村市场场采取密集集分销，多多个经销商商进行分区区域的供货货。 在分销销模式上，参参考竞争对对手的策略略和模式，并并针对H集集团的实力力和资源状状况，规划划并选择了了“经销+助销”的的模式。城城市市场的的重点二批批和县城市市场的经销销商，公司司配备业务务员、促销员、市市场员和分分销车辆，承承担人员工工资和相关关费用，重重点做好零零售终端和和下级分销销商的全面面掌控，提提高信息反反馈和竞争争性决策的的速度。 结语：策略略思考破解解迷局H集团团历经1年年时间进行行企业战略略和渠道规规划，解决决了因全面面配送而导导致的费用用急剧上升升但业绩不不见增长的的顽疾，更更重要的是是确立了指指引企业发发展的使命命和战略，掌掌握了任何何时刻从企企业的根本本上解决问问题的方法法，业绩较较上年度有有了高达330%的增增长，在省省会城市和和地市级市市场的占有有率已回升升到前三位位。 企业使使命和战略略绝不是无无用的摆设设，在渠道道规划和调调整时掌握握并运用战战略思考的的思维方式式，不仅能能够使企业业认清自己己，更能使使企业避免免陷入只关关注战术和和执行层面面的细节、看看不到企业业的根本而而导致单纯纯模仿甚至至被动挨打打的陷阱。11.25.202217:3217:32:2522.11.255时32分5时32分25秒11月. 25, 2225 十一月 20225:32:25 下午17:32:252022年11月25日星期五17:32:25