研发人员绩效与薪酬管理的困境38946.docx

案例分析：研发人员员绩效和薪薪酬管理的的困境摘要：绩效效管理是困困扰中国企企业管理的的最大难题题之一。本本文从咨询询实践中的的奖金分配配案例出发发，用目标标和绩效管管理知识探探讨研发绩绩效管理的的特殊性和和难点，用用集成产品品开发（IIPD）理理论分析不不适当的分分配制度给给研发管理理带来的不不良后果。在在以上分析析的基础上上，提出解解决方案。一、企业面面临的管理理难题E公司成立立于19995年，从从事工业原原材料研发发、生产和和销售。从从成立之日日起，依靠靠敏锐的市市场嗅觉，抓抓住机会，经经过10多多年的发展取取得行业前前五名的地地位。但是是，这两年年整个市场场容量不断断扩大，行行业竞争越越来越激烈烈，和前几几年相比，发发展速度明明显放慢。该公司研发发人员的待待遇由基本本工资和提提成奖金组组成。公司司基本工资资偏低，基基本工资的的调整缺乏乏制度，往往往开发人人员主动提提出才调整整工资，有有经验的员员工、老员员工和新员员工之间工工资差距比比较小。在在奖金方面面，按照研研发人员个个人开发出出来的产品品销售后毛毛利的一定定百分比进进行提成奖奖励。公司司成立后的的几年，因因为行业竞竞争不太激激烈，产品品毛利率比比较高，公公司研发人人员较少，基基本工资加加上提成有有一定吸引引力。2004年年以来，竞竞争越来越越激烈，同同行纷纷提提高工资待待遇吸引优优秀人才。EE公司管理理层也意识识到市场正正在发生变变化，企业业核心能力力必须从生生产和销售售向产品和和技术研发发方向转变变，必须构构建自己的的研发优势势。所以不不断引进人人才，包括括很多有经经验的博士士生、硕士士研究生和和应届研究究生。但在在不断引进进人才的同同时，公司司内有经验验的人才却却纷纷流失失，使公司司的研发部部成了行业业培训中心心之一。行业龙头老老大在发展展过程中，对对研发人员员也同样采采取毛利提提成制度，并并取得巨大大成功，年年销售额几几乎是行业业第2-110名的总总和，所以以E企业坚坚信以产品品毛利的一一定比例对对研发人员员进行提成成激励的制制度是合理理的，不能能改，否则则担心员工工的研发活活动会不以以市场为导导向。同时时，对研发发人员的奖奖励额度也也没有了依依据。同时，公司司管理层发发现研发部部的问题越越来越严重重。研发人人员只是对对自己开发发的产品负负责，对其其它事情毫毫无兴趣；研发部不不是一个团团队，单兵兵作战；老老员工不愿愿意共享经经验，每当当员工离职职都给公司司带来重大大创伤；公公司想发展展的产品没没有人开发发，开发难难度大销售售量小的产产品也没有有人开发；因为不同同产品的市市场容量相相差很大，导导致员工之之间的收入入差距非常常大；新的的开发人员员来了以后后只能自己己摸索，从从头做起，浪浪费大量的的时间和试试验材料，等等等。发现这些问问题后，为为了激励研研发人员开开发公司战战略产品和和难度大的的产品，管管理层对重重点新产品品开发项目目进行评估估“定价”，产品开开发成功后后按照“定价”进行奖励励。反之，如如果开发不不成功，根根据定价的的一定比例例进行处罚罚。但是政政策实施后后，不但没没有提高新新产品开发发速度，研研发人员反反倒越来越越害怕开发发新产品了了。对待目前前奖金分配配制度，管管理层和研研发人员各各执一词。管理层坚持持认为研发发产品的目目的就是要要在市场上上取得成功功，以研发发人员开发发产品的市市场销售毛毛利的一定定比例来进进行提成奖奖励是天经经地义的。否否则，如何何评价技术术人员的表表现，衡量量研发人员员的绩效呢呢？虽然研研发人员之之间的确存存在一定的的收入差距距，但是如如果研发人人员有能力力，未来的的收入同样样是会很高高。高收入入要靠自己己多开发新新产品来争争取。公司司不赚钱，研研发人员奖奖金从哪里里来呢？但是，研发发人员认为为不公平，开开发什么产产品是上级级分配的，而而产品在市市场上的表表现由市场场容量和销销售人员的的努力决定定，和研发发人员关系系不大。所所以，提成成是由产品品分配决定定，而不是是我们的努努力。并且且，产品的的毛利和产产品开发难难度没有对对应关系。很很多非常难难以开发的的产品市场场容量很小小，导致提提成很少。很很多研发人人员，尤其其是销量小小的产品开开发人员认认为付出和和收益不成成正比，纷纷纷提出要要开发其它它市场容量量大的产品品，并放言言说干到合合同期满就就辞职。同同时，认为为工资晋升升没有制度度，不能从从基本工资资反映有经经验员工对对工资的贡贡献。二、基于绩绩效和薪酬酬管理的分分析为什么制度度的实施结结果和管理理层的期望望背道而驰驰呢？问题题究竟出在在哪里？奖奖金发放涉涉及到员工工绩效评估估和企业的的薪酬管理理制度，本本文首先从从这两个方方面对案例例进行分析析。没有给研发发人员设立立明确的绩绩效目标。从调研中，我们了解到，研发人员明显缺乏方向感。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你没有本事”，这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道，而将这个责任推卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。一般来说，知知识型员工工更愿意接接受稳定的的薪酬制度度，而不是是大起大落落的浮动薪薪酬制度。也就是说，在可以选择的情况下，知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理，会导致员工的不满。E公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品，收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁垒”。激励制度要要发挥作用用，要保证证努力和报报酬之间存存在直接关关系。对于于基层研发发人员，其其研发项目目是由公司司或者上级级指定，其其任务主要要是按照流流程实施。一一般说来，无无法决定要要进行的项项目，更不不能决定所所开发产品品的销售毛毛利。对公公司管理层层和产品经经理（负责责整个产品品的生命周周期管理），可可以将产品品的总毛利利作为考核核的主要指指标，但作作为唯一指指标来决定定只负责研研发工作的的研发人员员提成奖金金就太片面面了。对知识员工工激励，尤尤其是对研研发人员的的激励，应应当以奖励励为主。EE公司在制制订重点新新产品的奖奖励政策时时，对开发发失败要扣扣除研发人人员的奖金金，这样显显然会抑制制研发人员员的创新和和冒险，以以为这些活活动都是有有风险的。惩惩罚制度进进一步鼓励励研发人员员避开难度度大和开发发风险大的的产品的开开发。如果研发人人员感觉自自身价值被被低估并且且不公平，很很难全身心心投入工作作，流动性性会加大。E公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的情况下，投入（提成奖金）才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。因为E公司的基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工资水平的差距，就会离开。三、基于集集成产品开开发（IPPD）的分分析IPD是是经过业界界验证的成成功研发管管理模式，下下面我们通通过IPDD的基本观观点来分析析不适当的的激励制度度给研发管管理带来的的不良后果果。产品开发是是一种投资资行为，对对研发的投投入，不仅仅仅是设备备、试验、外外协或者办办公经费的的投入，更更重要的是是在人力资资本方面的的投入。EE公司在人人力资本方方面的投入入，除了不不具备竞争争力的基本本工资以外外，提成奖奖金的投入入是不确定定的。因为为现有制度度只有在这这些每个新新产品上市市并有毛利利产生的前前提下，才才有提成支支出。这种种制度在降降低公司产产品开发风风险的同时时，使得对对从事战略略产品、高高难度产品品和长线产产品开发的的研发人员员不利。在在市场越来来越变幻莫莫测的今天天，很容易易造成恶性性循环。一一旦前期的的产品开发发没有产生生足够的毛毛利，后续续的产品开开发就没有有足够的人人力资本投投入。并且且极容易造造成员工流流失，自己己的失败经经验成为竞竞争对手成成功之母。在在研发人员员不是公司司股东的情情况下，让让研发人员员个人承担担过大的开开发风险不不公平。产产品研发是是有风险的的投资行为为，如果大大部分投资资收益由公公司享有，就就应当由公公司来承担担大部分的的投资风险险，将产品品开发风险险转嫁到研研发人员不不合理。无论在那个个行业，未未来的竞争争都将是人人才的竞争争，对研发发人员的投投资力度将将决定一个个公司的研研发能力。如如果要等研研发人员将将产品做出出来才进行行奖励，很很可能是为为竞争对手手做嫁衣。这这里还有一一点需要指指出，对研研发人员的的投入，还还和整个人人力资源市市场环境相相关，在制制订研发人人员的薪酬酬待遇体系系时，要参参考同行水水平。研发活动是是基于市场场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力程度呢？从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。单兵作战的的研发方式式不利于形形成公司的的产品和技技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。产品开发是是跨部门活活动。E公公司的制度度阻碍了跨跨部门团队队形成，并并使得中间间管理层形形同虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成的产品开发项目。四、解决方方案基于以上上分析，提提出解决方方案如下，介介于篇幅，仅仅仅介绍思思路。1. 逐步建立以以目标管理理为基础的的绩效和薪薪酬管理体体系。知识识型员工自自主性比较较强，和公公司整体目目标保持一一致的清晰晰的个人目目标是对知知识型员工工最好的指指引。2. 调整基本薪薪酬体系，使使其有足够够的竞争力力。在不能能提供有足足够竞争力力的基本薪薪酬情况下下，要制订订有足够吸吸引力的风风险薪酬制制度，保证证研发人员员在实现目目标的前提提下能够获获得远远高高于市场平平均的薪酬酬。这正是是行业第一一名提成制制度成功的的基础。3. 对核心和骨骨干研发人人员实施股股权激励，根根据其能力力、素质和和等因素分分配/认购购一定额度度的公司分分红权/股股权，使其其收入和公公司利益相相结合，起起到长期激激励的作用用。4. 在研发组织织上，根据据产品种类类进行产品品线整合形形成若干条条产品线，改改变研发人人员单打独独斗现状，实实现经验共共享。产品品线经理负负责产品线线的规划和和发展，产产品线内根根据工作需需要进行专专业化分工工合作。5. 为了实现以以目标管理理为基础的的绩效管理理，配合组组织结构改改革，打破破奖金直接接和研发人人员毛利挂挂钩的分配配方式。在在新的奖金金发放制度度中，公司司根据研发发部的整体体目标完成成情况和表表现，将奖奖金包先发发放到公司司研发部，再再由研发部部发放到产产品线，根根据目标分分解层层考考核。考核核的牵引方方向为：u 引导研发人人员实现和和公司目标标一致的个个人目标。u 兼顾公司短短期利益和和长期利益益。u 确保同等水水平研发人人员在相同同努力下的的收入水平平一致。u 收入向从事事难度大的的新产品开开发和技术术革新的研研发人员倾倾斜。u 在考核指标标中，加入入创新、技技术突破、市市场成功、团团队合作、经经验共享、工工作态度、管管理贡献等等指标，逐逐步淡化毛毛利指标。五、相关思思考1. 放权研发工作，或或者知识工工作，区别别于生产活活动的最大大特点是，其其复杂程度度高、中间间结果很难难量化。总总经理/最最高主管没没有足够的的信息指导导研发人员员的具体工工作。所以以，对于知知识型员工工的管理，一一定要放权权给基层单单位。通过过目标考核核层层放权权，让最明明白的人做做决定和考考核，才能能充分调动动研发人员员的积极性性。2. 短期利益和和长期利益益如果忽略中中间过程的的激励，完完全以结果果为导向来来简化对研研发人员的的考核，结结果是无法法激励从事事高难度研研发工作的的员工。越越是困难的的工作，越越不容易马马上出成绩绩，越难用用最终结果果来考核，这这些员工羽羽翼丰满的的时候可能能就成竞争争对手的坐坐上宾了。相相反越是简简单的开发发工作，越越够很快出出成果。短短期的激励励政策，最最后的结果果是大家都都关注短期期利益，对对企业长期期发展有利利的工作无无人去做。3. 制度不能照照搬行业第一名名在创业初初期对研发发人员也采采用毛利提提成制度并并取得成功功，这给EE公司管理理层实行毛毛利提成制制度信心，认认为在同一一个行业，其其它公司成成功的模式式在本公司司也能成功功。根据我们考考察，行业业第一名取取得成功有有其特定的的条件。首首先，该公公司的提成成比例远远远高于其它它公司，有有很强吸引引力，虽然然该公司各各个产品线线员工之间间收入有一一定差距，但但都远远高高于市场平平均水平。其其次，该公公司提成制制度非常稳稳定，并且且通过和员员工持股相相结合的方方式，将提提成逐步转转化为股权权，在防止止现金流失失的同时使使核心研发发人员成为为公司的股股东。最后后，该公司司在产品的的组织和研研发上，以以产品线经经理为主导导，给予产产品线经理理足够的权权利，使其其有资源和和动力将所所负责的产产品线发展展壮大。每个公司在在制订管理理制度的时时候，一定定要结合公公司的具体体情况，成成功经验只只能供参考考。每个管管理制度都都不是孤立立存在的，要要和公司其其它管理制制度配合才才能共同发发挥作用。六、总结研发绩效管管理最大的的特点是很很多工作无无法用传统统的用于管管理生产和和销售活动动的方法进进行量化管管理，必须须考虑研发发活动的风风险因素和和知识工作作者的特点点。随着中中国从制造造大国向产产品大国和和设计大国国转变，各各行各业的的高级研发发人才将越越来越稀缺缺，如何吸吸收、培养养并将这些些稀缺资源源留住，将将决定企业业的未来。这这是人力资资源管理的的重要内容容之一。企企业在制订订研发绩效效管理和薪薪酬政策时时，一定要要理解研发发不同于生生产和销售售的特点，否否则必然会会出现E公公司目前面面临的问题题。备注：为了了保密，本本文将相关关客户名称称隐去。