XXXX一级建造师项目管理重点精华总结-肖国祥19649.docx

2012年年一级建造造师建设设工程项目目管理考试核心点点全程精讲讲 P1IZZ20010000建设工程程项目的组组织与管理理系统的目标标决定了系系统的组织织，而组织织是目标能能否实现的决定定性因素，这这是组织论论的一个重重要结论。IZZ20010100建设工程程项目管理理的目标和和任务项目的实施施阶段包括括设计前的的准备阶段段，设计阶段段，施工阶段段，动用前的的准备阶段段和保修期。招招标投标工工作分散在在设计前的的准备阶段段，设计阶阶段和施工阶段中中进行的。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项项目管理的的时间范畴畴是建设工工程项目的的实施阶段段。建设工程项项目管理的的内涵是：自项目开开始至项目目完成，通通过项目策策划和项目目控制，以项项目的费用用目标，进进度目标和和质量目标标得以实现现。“费用目标标”对业主而而言是投资资目标，对对施工方而而言是成本本目标。P2由于项目管管理的核心心任务是项项目的目标标控制，因因此按项目目管理学的的基本理论论，没有明明确目标的的建设工程程不是项目目管理的对对象。人力资源，物物质资源和和知识的集集成，业主主方是建设设工程项目目生产过程程的总组织织者，因此此对于一个个建设工程程项目而言言，业主方方的项目管管理往往是是该项目的的项目管理理的核心按建设工程程项目不同同参与方的的工作性质质和组织特特征划分，项项目管理如如下几种类类型：1、业主方方的项目管管理（如投投资方和开开发方的项项目管理，或或由工程管管理咨询公公司提供的的代表业主主方利益的的项目管理理服务）；2、设计方方的项目管管理3、施工方方的项目管管理（施工工总承包方方、施工总总承包管理理方和分包包方的项目目管理）；4、建设物物资供货方方的项目管管理（材料料和设备供供应方的项项目管理）；5、建设项项目总承包包（建设项项目工程总总承包）方方的项目管管理，如设设计和施工工任务综合合的承包，或或设计、采采购和施工工任务综合合的承包（简简称EPCC承包）的的项目管理理等。IZ2011011建建设工程管管理的任务务一、建设工工程管理的的内涵建设工程项项目的全寿寿命周期包包括项目的的决策阶段段（DM），实施阶段段（PM）和和使用阶段（FMM）。P3“建设工程程管理”作为一个个专业术语语，其中内内涵涉及工工程项目全全工程的管管理包括：1、决策阶阶段的管理理；2、实施阶阶段的管理理，即项目目管理PMM；3、使用阶阶段（或称称运营阶段段，或称运运行阶段）的的管理，即即设施管理理FM。项目立项是是项目决策策的标志。决决策阶段管管理工作的的主要任务务是确定项项目的定义义。建设工程管管理涉及参参与工程项项目的各个个方面对工工程的管理理，即包括括投资方、开开发方、设设计方、施施工方、供供货方和项项目使用期期的管理方方的管理。P4IZ2011012业业主方和项项目其他参参与方项目目管理的目目标和任务务工程项目管管理是建设设工程管理理中的一个个组成部分分，工程项项目管理的的工作仅限限于在项目目实施期的的工作，建建设工程管管理则涉及及项目全寿寿命期。建建设工程管管理工作是是一种增值值服务工作作，其核心心任务是为为工程的建建设和使用用增值。一主方项项目管理的的目标和任任务业主方项目目管理服务务于业主的利益益，其项目目管理的目目标包括项项目管理的的投资目标标，进度目标标和质量目标标。其中投投资目标指指的是项目目的总投资资目标，进进度目标指指的是项目目动用的时时间目标，也也既项目交交付实用的的时间目标标。如工厂厂建可以投投入生产，道道路建成可可以通车，办办公楼可以以启用，旅旅馆可以开开业的时间间目标等。P5项目的投资资目标，进进度目标和和质量目标标直接按既既有矛盾的的一面，也也有统一的的一面。它它们之间的的关系是对对立统一关关系安全管理是是项目管理理中的最重重要的任务务。u 三控（投资资、进度、质质量）三管管（安全、合合同、信息息）一协调调（组织和和协调）安安全管理是是项目管理理中的最重重要的任务务P11二、设计方方项目管理理的目标和和任务目标成本进度质量总投资主要涉及阶阶段涉及阶段服务利益业主项目实施阶阶段自己和整体体设计方设计准备项目实施阶阶段自己和整体体供货方施工项目实施阶阶段自己和整体体施工方施工无设计准备备阶段自己和整体体总承包方项目实施阶阶段自己和整体体设计方作为为项目建设设的一个参参与方，其其项目管理理主要服务务于项目的的整体利益益和设计方本本身的利益益。设计方方项目管理理的目标包包括设计的的成本目标标、进度目目标和质量量目标，以以及项目的的投资目标标。其项目目管理工作作主要涉及及：设计准准备、设计、施工、动用前准准备阶段、保修期，即即项目实施施阶段。供货方作为为项目建设设的一个参参与方，其其项目管理理主要服务务于项目的的整体利益益和供货方本本身的利益益。其项目目管理的目目标包括设设计的成本本目标、进进度目标和和质量目标标。其项目目管理工作作主要涉及及：设计准备、设计、施工、动用前准准备阶段、保修期，即即项目实施施阶段。建设项目工工程总承包包方作为项项目建设的的一个重要要参与方，其其项目管理理主要服务务于项目的的整体利益益和工程总承承包方本身身的利益。项目管理理的目标包包括设计的的成本目标标、进度目目标和质量量目标，以以及项目的的投资目标标。P14IZ2011013建建设工程项项目总承包包项目管理理的目标和和任务一、建设项项目工程总总承包方项项目管理的的目标项目管理的的目标应符符合合同的的要求：1、工程建建设的安全全管理目标标；2、项目的的总投资目目标和建设设项目工程程总承包方方的成本目目标（其前前者是业主主方的总投投资目标，后后者是建设设项目工程程总承包方方本身的成成本目标）；3、建设项项目工程总总承包方的的进度目标标；4、建设项项目工程总总承包方的的质量目标标。P15保证项目包包含且仅包包含项目所所需的全部部工作的过过程。它主主要涉及范范围计划编编制、范围围定义、范范围验证和和范围变更更控制的管管理。IZ2011014施施工方项目目管理的目目标和任务务一、施工方方项目管理理的目标施工方项目目管理的目目标应符合合合同的要要求，它包包括：2施工的成成本目标；3施工的精精度目标；4施工的质质量目标。如果采用工工程施工总总承包或施施工总承包包管理模式式，施工总总承包方或或施工总承承包管理方方必须按工工程合同规规定的工期期目标和质质量目标完完成建设任任务。P17影响一个系系统目标实实现的主要要因素：组组织、人、方法与工工具。控制项目目目标的主要要措施包括括组织、管管理、经济济、技术措措施，其中中组织措施是是最重要的的措施。如如果对一个个建设工程程的项目管管理进行诊诊断，首先先应分析其其组织方面面存在的问问题。三、组织论论和组织工工具组织论主要要研究系统统的组织结结构模式和和组织分工工，以及工作作流程组织织。常用的的组织结构构模式包括括职能组织织结构、线线性组织结结构、矩阵阵组织结构构。矩阵组组织结构是是一种较新新型的模式式，一般用用于大的组组织系统。P18组织结构模模式反映了了一个组织织系统中各各子系统之之间或各元元素之间的的指令关系系。组织结构构模式和组组织分工都都是一种相相对静态的的组织关系系。工作流流程组织则则反映一个个组织系统统中各项工工作之间的的逻辑关系，是是动态关系。组织论组织结构模模式指令关系相对静态组织分工相对静态工作流程组组织逻辑关系动态组织与目标标的关系：系统的目目标决定了了系统的组组织，而组组织是目标标能否实现现的决定性性因素。组织工具是是组织论基基本理论应应用的手段段，基本的的组织工具具：项目结结构图、组组织结构图图、任务分分工表、管管理职能分分工表和工工作流程图图等。IZ2011021项项目结构分分析在项目目管理中的的应用一项目结结构图项目结构图图是一个组组织工具，它它是通过树树状图的方方式对一个个项目的结结构进行逐逐层分解，以以反映组成成该项目的的所有工作作任务。P21二，项目机机构的编码码编码由一系系列符号和和数字组成成，编码工工作是信息息处理的一一项重要的的基础工作作。项目结结构的编码码依据项目目结构图，项目结构构图和项目目结构的编编码是编制制上述其他他编码的基基础。P23IZ2011022 组织结构构在项目管管理中的应应用组织论工具具连接方式关系项目结构图图直线工作任务组织结构图图单向箭线管理指令合同结构图图双向箭线合同组织结构模模式指令源适用优点缺点职能组织多个小的组织直接和非直直接下属下下达指令可能有多个个矛盾的指指令源线性组织一个中型组织唯一的指令令源在特大型组组织中指令令路径过长长矩阵组织两个大型组织横向和纵向向下达指令令指令矛盾时时由最高指指挥协调或或决策P24（一）职能能组织结构构的特点及及其应用职能组织结结构是一种种传统的组组织结构模模式。每一一个工作部部门可能等等到其直接接和非直接接的上级工工作部门下下达的工作作指令，它它就会有多多个矛盾的的指令源，一一个工作部部门的多个个矛盾的指指令源会影影响企业管管理机制的的运行。P25（二）线性性组织结构构的特点及及其应用线性组织结结构就散来来自于这种种十分严谨谨的军事组组织系统，在在线性组织织结构中，每每一个工作作部门只能能对其直接接的下属部部门下达工工作指令，每每一个工作作部门也只只有一个直直接的上级级部门，因因此，每一一个工作部部门只有唯唯一的指令令源，避免免了由于矛矛盾的指令令而影响组组织系统的的运行，在一个特大大的组织系系统中，由由于线性组组织结构模模式的指令令路径过长长，有可能能会造成组组织系统在在一定程度度上运行的的困难。对一个项目目的组织结结构进行分分解，并用用图的方式式表示，就就形成项目目组织结构构图（OBBS）。它它掩映一个个组织系统统中各子系系统之间和和各元素之之间的组织织关系，反反映的是各各工作单位位、各工作作部门和各各工作人员员之间的组组织关系。项项目结构图图描述的是是工作对象象之间的关关系。P28一、工作任任务分工每一个建设设项目都应应编制项目目管理分工工表，这是是一个项目目的组织设设计文件的的一部分P29二、工作任任务分工表表在工作任务务分工表中中应明确各各项工作任任务由那个个工作部门门负责，由由哪些工作作部门配合合或参与。P31以一个事例例来解释管管理职能的的含义：1、提出问问题通过进度度计划值和和实际值的的比较，发发现进度推推迟了；2、筹划加快进茺茺有多种可可能的方案案，如改一一班工作制制为两班工工作制，增增加夜班作作业，增加加施工设备备和改变施施工方法，应应对这三个个方案进行行比较；3、决策从上述三三个可能的的方案中选选择一个将将被执行的的方案，即即增加夜班班作业；4、执行落实夜班班施工的条条件，组织织夜班施工工；5、检查检查增加加夜班施工工的决策有有否被执行行，如已执执行，则检检查执行的的效果如何何。业主方和项项目各参与与方，都应应该编制各各自的项目目管理职能能分工表。管理职能能分工表是是用表的形形式反映项项目管理班班子内部项项目经理，各各工作部门门和各工作作岗位对各各项工作任任务的项目目管理职能能分工。P34IZ2011025工工程流程组组织在项目目管理中的的应用工作流程组组织包括：（1）管理理工作流程程组织，如如投资控制制、进度控控制、合同同管理、付付款和设计计变更等流流（2）信息息处理工作作流程组织织，如与生生成月度进进度报告有有关的数据据处理流程程；（3）物质质流程组织织，如钢结结构深化设设计工作流流程，弱电电工程物资资采购工作作流程，外外立面施工工工作流程程等。工作流程图图用图的形形式反映一一个组织系系统中各项项工作之间间的逻辑关关系。P38IZ2011030建建设工程项项目策划建设工程项项目策划指指的是通过过调查研究究和收集资资料，在充充分占有信信息的基础础上，针对对建设工程程项目的决决策和实施施，或决策策和实施中中的某个问问题，进行行组织、管理、经济和技术等方面面的科学分分析和论证证，旨在为为项目建设设的决策和和实施增值值。工程项目策策划的过程程是专家知知识的组织织和集成，以以及信息的组织织和集成的的过程，其其实是知识识管理的过过程，即通通过知识的的获取，经经过知识的的编写，组组合和整理理，而形成成新的知识识。工程项项目策划是是一个开放放性的工作作过程，它它需要整合合多方面专专家的知识识。IZ2011031项项目决策阶阶段策划的的工作内容容项目实施阶阶段策划的的任务：是是确定如何何组织该项项目的开发发和建设。项目决策阶阶段策划的的任务：是是定义项目目开发和建设的任任务和意义义。决策、实施施阶段策划划的内容决策项目环境和和条件的调调查与分析析项目定义和和项目目标标论证组织管理合同经济技术实施项目实施的的环境和条条件的调查查与分析项目目标的的分析和再再论证风险施工总承包包最大缺点点是建设周周期较长项目建设（设设计）纲要要包括：项项目定义，设设计原则，技技术大纲，材材料和设施施要求项目管理最最基本的方方法论是项目目目标的动态态控制1Z2011040建建设工程项项目采购的的模式P42国际上业主主方项目方方式：1、 业主方自行行项目管理理；自管2、 业主方委托托项目管理理咨询公司司承担全部部业主方项项目管理的的任务；托管3、 业主方委托托项目管理理咨询公司司与业主方方人员共同同进行项目目管理，业业主方从事事项目管理理的人员在在项目管理理咨询公司司委派的项项目经理的的领导下工工作。共管设计任务的的委托模式式：1、 业主方委托托一个设计计单位或多多个设计单单位组成的的设计联合合体总包2、 业主方不委委托设计总总负责单位位，而平行行委托多个个设计单位位平行分分包工程总承包包企业按照照合同约定定对工程项项目的质量量、工期、造价等向业业主负责。工工程总承包包企业可依依法将所承承包工程中中的部分工工作发包给给具有相应应资质的分分包企业；分包企业业按照分包包合同的约约定对总承承包企业负负责。设计计施工总承承包（D-B）是指指工程总承承包企业按按照合同约约定，承担担工程项目目设计和施施工，并对对承包工程程的质量、安全、工期、造价全面负负责。设计计采购施工工总承包（EPC）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。建设项目工工程总承包包的主要意意义并不在在于总价包包干“交钥匙”，其核心心是通过设设计与施工工过程的组组织集成，促促进设计与与施工的紧紧密结合，以以达到为项项目建设增增值的目的的。业主方自行行编制或委委托顾问工工程师编制制项目建设设纲要或设计纲要要，是建设项项目工程总总承包方编编制项目设设计建议书书的依据。建设项目工工程总承包包方编制项项目设计建建议书和报价文件件。P44一、施工总总承包施工总承包包的特点：1、投资控控制方面（1）一般般以施工图图设计为投投票报价的的基础，投投票人的投投标报价较较有依据；（2）在开开工前就有有较明确的的合同价，有有利于业主主的投资控控制；（3）若在在施工过程程中发生设设计变更，可可能会引发发索赔。2、进度控控制方面这是施工总总承包模式式的最大缺缺点，限制制了其他其其在建设周周期紧迫的的建设工程程项目上的的应用。3、质量控控制方面建设工程项项目质量的的好坏在大大程度上取取决于施工工总承包单单位的管理理水平和技技术水平。4、合同管管理方面（1）业主主只需要进进行一次招招标，与施施工总承包包商签约，因因此招标及及合同管理理工作量将将会减小；（2）“费费率招标”实质上是是开口合同同，对业主主方的合同同管理和投投资控制十十分不利。二、施工总总承包管理理施工总承包包管理模式式的特点：1、 投资控制方方面（1）一部部分施工图图完成后，业业主就可单单独或与施施工总承包包管理单位位共同进行行该部分工工程的招标标，分包合合同的投标标报价和合合同价以施施工图为依依据；（2）在进进行对施工工总承包管管理单位的的招标时，只只确定施工工总承包管管理费，而而不确定工工程总造价价，这可能能成为业主主控制总投投资的风险险；（3）由业业主与分包包人直接签签约，可能能增加业主主方的风险险；2、 进度控制方方面有利于提前前开工，有有利于缩短短建设周期期。P453、 质量控制方方面（1）对分分包人的质质量控制由由施工总承承包管理单单位进行；（2）分包包工程任务务符合质量量控制的“他人控制制”的原则，对对质量控制制有利；（3）各分分包之间的的关系可由由施工总承承包管理单单位负责，可可减轻业主主方管理的的工作量。4、合同管管理方面（1）所有有分包的招招标投标、合合同谈判以以及签约工工作均由业业主负责，业业主方的招招标及合同同管理工作作量较大；（2）对分分包人的工工程款支付付可由施工工总包管理理单位支付付，有利于于施工总包包管理单位位对分包人人的管理。5、组织与与协调方面面由施工总承承包管理单单位负责对对所有分包包人的管理理及组织协协调，大大大减轻业主主方的工作作。这是采采用施工总总承包管理理模式的基基本出发点点。P46施工总承包包管理与施施工总承包包模式的比比较区别点施工总承包包管理施工总承包包工作开展程程序设计图完成成部分后可可招标，边边招标边施施工先进行设计计，完成后后招投标，最最后施工合同关系业主与总承承包管理均均可与分包包单位签订订直接与分包包单位签订订分包单位的的选择和认认可若业主选择择，总承包包管理单位位认可总承包单位位选择，业业主认可对分包单位位的付款若业主支付付，需经总总承包管理理单位认可可总承包单位位支付对分包单位位的管理和和服务负责对现场场总体管理理和协调，也也要负责向向分包人提提供相应的的配合施工工的服务施工总承包包管理的合合同价格只确定施工工总承包管管理费确定建筑安安装工程造造价P47工程建设物物料采购模模式：1、 业主方自行行采购；2、 与承包商约约定某些物物料为指定定供货商；3、 承包商采购购执照合同约约定，建筑筑材料、建建筑构配件件和设备由由工程承包包单位采购购的，发包包单位不得得指定承包包单位购入入用于工程程的建筑材材料、建筑筑构配件和和设备或者者指定生产产厂、供应应商。P48IZ2011050建建设工程项项目管理规规划的内容容和编制方方法建设工程项项目管理规规划是指导导项目管理理工作的纲纲领性文件件，它从总总体上和宏宏观上对以以下方面进进行分析和和描述：1、为什么么要进行项项目管理；2、项目管管理需要做做什么工作作；3、怎样进进行项目管管理；4、谁做项项目管理的的哪方面的的工作；5、什么时时候做哪些些项目管理理工作；6、项目的的总投资；7、项目的的总进度。建设工程项项目管理规规划涉及项项目整个实实施阶段，它它属于业主主方项目管管理的范畴畴。如果采采用建设项项目工程总总承包的模模式，业主主方也可以以委托建设设项目工程程总承包方方编制建设设工程项目目管理规划划，因为建建设项目工工程总承包包方的工作作涉及项目目整个实施施阶段。建建设工程项项目管理规规划的编制制应由项目目经理负责责，并邀请请项目管理理班子的主主要人员参参加。项目管理规规范应包括括项目管理理规划大纲纲和项目管管理实施规规划两类文文件。P51IZ2011052项项目管理规规范的编制制方法建设工程程项目管理理规范规规定：（1）“项项目管理规规划大纲应应由组织的的管理层或组组织委托的的项目管理理单位编制制”；（2）“项项目管理实实施规划应应由项目经经理组织编编制”。项目管理规规划大纲的的编制依据据：1、 可行性研究究报告；2、 设计文件、标标准、规范范与有关规规定；3、 招标文件及及有关合同同文件；4、 相关市场信信息与环境境信息。P52项目管理实实施规划的的编制依据据：1、 项目管理规规划大纲；2、 项目条件和和环境分析析资料；3、 工程合同及及相关文件件；4、 同类项目的的相关资料料。1Z2011060 施工组织织设计的内内容和编制制方法施工组织设设计是施工工活动实施施科学管理理的重要手手段，具有有战略部署署和战术安排排的双重作作用。P53二、施工组组织设计的的分类及其其内容根据施工组组织设计编编制的广度度，深度和和作用的不不同，可分分为：（1）施工工组织总设设计；（2）单位位工程施工工组织设计计；（3）分部部（分项）工工程施工组组织设计（或或称分部【分分项】工程程作业设计计）。P54施工组织设设计的编制制原则：1、 重视工程的的组织对施施工的作用用；2、 提高施工的的工业化程程度；3、 重视管理创创新和技术术创新；4、 重视工程施施工的目标标控制；5、 积极采用国国内外先进进的施工技技术；6、 充分利用时时间和空间间，合同安安排施工顺顺序，提高高施工的连连续性和均均衡性；7、 合理部署施施工现场，实实现文明施施工。P55施工组织总总设计的编编制依据：1、 计划文件；2、 设计文件；3、 合同文件；4、 建设地区基基础资料；5、 有关的标准准、规范和和法律；6、 类似建设工工程项目的的资料和经经验。P5612010070 建建设工程项项目目标的的动态控制制项目目标的的动态控制制是项目管管理最基本本的方法论论。二、项目目目标动态控控制的纠偏偏措施项目目标动动态控制的的纠错措施施主要包括括：（1）组织织措施，如如调整项目目组织结构构、任务分分工、管理理职能分工工、工作流流程和项目目管理班子子人员等；P57（2）管理理措施，如如调整进度度管理的方方法和手段段，改变施施工管理和和强化合同同管理等；（3）经济济措施，如如落实加快快工程施工工进度所需需的资金等等；（4）技术术措施，如如调整设计计、改进施施工方法和和改变施工工机具等。措施名称进度纠偏措措施投资控制纠纠偏措施备注组织措施调整项目组组织结构、任任务分工、管管理职能分分工、工作作流程组织织和项目管管理班子人人员等人的问题管理措施分析由于管管理的原因因而影响进进度的问题题，并采取取相应的措措施；调整整进度管理理的方法和和手段，改改变施工管管理和强化化合同管理理等采取限额设设计的方法法，调整投投资控制的的方法和手手段，采用用价值工程程的方法等等主要是方法法与手段的的的措施经济措施及时解决工工程款支付付和落实加加快工程进进度所需的的资金等制定节约投投资的奖励励措施等钱的措施技术措施改进施工方方法和改变变施工机具具等调整或修改改设计，优优化施工方方法等三、项目目目标的动态态控制和项项目目标的的主动控制制项目目标动动态控制的的核心是：在项目实实施的过程程中定期地地进行项目目目标的计计划值和实际值的比比较，当发现项目目目标偏离离时采取纠纠偏措施。为为避免项目目目标偏离离的发生，还还应重视事事前的主动动控制，即即事前分析析可能导致致项目目标标偏离的各各种影响因因素，并针针对这些影影响因素采采取有效的的预防措施施。P58IZ2011073动动态控制的的投资控制制中的应用用2、（2）在设计过程程中投资的的计划值和和实际值的的比较即工工程概算与与投资规划划的比较，以以及工程预预算与概算算的比较，在在施工过程程中投资的的计划值和和实际值的的比较包括括：（1）工程程合同价与与工程概算算的比较；（2）工程程合同价与与工程预算算的比较；（3）工程程款支付与与工程概算算的比较；（4）工程程款支付与与工程预算算的比较；（5）工程程款支付与与工程合同同价的比较较；（6）工程程决算与工工程概算、工工程预算和和工程合同同价的比较较。P59IZ2011080施工企企业项目经经理的工作作性质、任任务和责任任取得建造师师注册证书书的人员是是否担任工工程施工的的项目经理理，由企业业自主决定定。建筑施工企企业项目经经理，是指指受企业法定定代表人委委托，对工程项目目施工过程全面面负责的项项目管理者者，是建筑筑施工企业业法定代表表人在工程程项目上的的代表人。建造师是一一种专业人人士的名称称，而项目目经理是一一个工作岗岗位上的名名称，施工企业项项目经理的的地位，作作用以及特特征如下：1、项目经经理是企业业任命的一一个项目的的项目管理理班子的负负责人（领领导人），但但它并不一一定是（多多数不是）一一个企业法法定代表人人在工程项项目上的代代表人，因因为一个企企业法定代代表人在工工程项目上上的代表人人在法律上上赋予其的的权限范围围太大。P602、项目经经理的任务务公限于主主持项目管管理工作，其其主要任务务是项目目目标的控制制和组织协协调；3、在有些些文献中明明确界定，项项目经理不不是一个技技术岗位，而而是一个管管理岗位；4、项目经经理是一个个组织系统统中的管理理者，至于于是否他有有人权、财财务和物资资采购权等等管理权限限，则由其其上级确定定。P61项目经理的的任务包括括项目的行行政管理和和项目管理理两个方面面。IZ2011083施施工企业项项目经理的的责任一、项目管管理目标责责任书1、项目合合同文件；2、组织的的管理制度度；3、项目管管理规划大大纲；4、组织的的经营方针针和目标。P62三项目经理理的权限1、参与项项目招标、投投标和合同同签订；2、参与组组建项目经经理部；3、主持项项目经理部部工作；4、决定授授权范围内内的项目资资金的投入入和使用；5、制定内内部计酬办办法；6、参与选选择并使用用具有相应应资质的分分包人；7、参与选选择物资供供应单位；8、在授权权范围内协协调与项目目有关的内内、外部关关系；9、法定代代表人授予予的其他权权力。项目经理对对施工承担担全面管理理的责任：工程项目目施工应建建立以项目目经理为首首的生产经经营管理系系统，实行行项目经理理负责制。项项目经理由由于主观原原因，或由由于工作失失误有可能能承担法律律责任（政府主管部部门追究）和和经济责任任（企业追究）。P63沟通是否有有效直接关关系到项目目实施的进进展，关系系到项目是是否成功。工工程技术人人员需要具具备沟通的的能力，沟沟通能力对对工程管理理人员将更更重要。一沟通过过程的要素素沟通过程包包括五个要要素，即：沟通主体体，沟通客体体，沟通介体体，沟通环境境和沟通渠道道二，沟通过过程的分析析沟通是传递递信息的过过程，在这这个过程中中至少存在在着一个发发送者和一一个接受者者，即发出出信息一方方和接受信信息一方，沟沟通过程即即信息在两两者之间的的传递过程程，一般包包括七个环环节，1、发送者者需要向接接受者传递递信息或者者需要接受受者提供信信息。2、发送者者将所要发发送的信息息的译成接接受者能够够理解的一一系列符号号。3、发送的的符号传递递给接受者者。4、接受者者接受符号号。5、接受者者将接受到到的符号译译成具有特特定含义的的信息。6、接受者者理解被翻翻译的信息息内容。7、发送者者通过反馈馈以了解他他想传递的的信息是否否被对方准准确地接受受。P64三，沟通能能力沟通能力包包含者表达达能力，争辩辩能力，倾听听能力和设计计能力。构成沟通能能力的两个个因素：思思维是否清清晰、能否贴切切地表达出出自己的思思维过程和和结果。沟沟通有两个个要素：思思维与表达。沟通通有两个层层面：思维维的交流和和语言的交交流。四、沟通障障碍沟通障碍的的来源：发发送者的障障碍、接受受者的障碍碍、沟通通通道的障碍碍。P66资源管理包包括：人力力资源、材材料、机械械设备、技技术、资金金管理（55M，人、材、物机械技、钱资金）项目资源管管理的全过过程包括：项目资源源计划、配配置、控制制、处置。项目人力资资源管理的的全过程包包括：项目目人力资源源管理计划划、管理控制制和管理考核核。二、1.项项目人力资资源管理计计划应包括括：（1）人力力资源需求求计划；（22）人力资资源配置计计划；（33）人力资资源培训计计划。P672.项目人人力资源管管理控制应应包括：（1）人力力资源的选选择；（22）订立劳劳务分包合合同；（33）教育培培训和考核核。三、施工企企业劳动用用工和工资资支付管理理1、施工企企业劳动用用工的种类类：（1）企业业自有职工工，（2）劳劳务分包企企业用工（33）施工企企业直接雇雇佣的短期期用工。2、劳动用用工管理（1）建筑筑施工企业业应当按照照相关规定定办理用工工手续，不不得使用零零散工，不不得容许未未与企业签签订劳动合合同的劳动动者在施工工现场从事事施工活动动。（2）建筑筑施工企业业与劳动者者建立劳动动各关系，应应当自用工工之日起按按照劳动合合同法规的的规定订立立书面劳动动合同，劳劳动合同中中必须明确确规定劳动动合同期限限，工作内内容，工资资支付的标标准，项目目，周期和和日期，劳劳动纪律，劳劳动保护和和劳动条件件以及违约约责任，劳劳动合同应应一式三份份，双方当当事人各持持一份，劳劳动者所在在工地上保保留一份备备查，（3）施工工总承包企企业和专业业承包企业业应当加强强对劳务分分包企业与与劳动者签签订劳动合合同的监督督，不得允允许劳务分分包企业使使用未签订订劳动合同同的劳动者者P68IZ2011090建建设工程项项目的风险险和风险管管理的工作作流程一、风险、风风险量和风风险等级的的内涵1、风险是是指可能出出现的影响响项目目标标实现的不不确定因素素2、风险量量放映不确确定的损失失程度和损损失发生的的概率，3、风险等等级P69二，建设工工程项目的的风险类型型：（常考考）1、组织风风险；2、经济济与管理风风险；3、工程程环境风险险；4、技术术风险P70风险管理是是为了达到到一个组织织的既定目目标，而对对组织所承承担的各种种风险进行行管理的系系统过程，其其采取的方方法就符合合公众利益益、人身安全全、环境保护护以及有关关法规的要要求。风险险管理包括括：策划、组织、领导、协调和控制等方面面的工作。二、项目风风险管理的的工作流程程风险管理过过程包括项项目实施全全过程的项项目风险识识别，项目目风险评估估，项目风险险响应和项项目风险控控制。3、项目风风险响应常见的风险险对策包括括风险规避避，减轻，自留，转移及其组组合等策略略，对难以以控制的风风险，向保保险公司投投保是风险险转移的一一种措施，项项目风险响响应指的是是针对项目目风险的对对策进行风风险响应。组织应对可可能出现的的风险因素素进行监控控，根据需需要制定应应急计划。P71IZ2011100建建设监理的的工作性质质、建设工工作任务和和工作方法法建设工程监监理单位是是建筑市场场的主体之之一，它是是一种高智智能的有偿技术服务，我国国的工程监监理属于国国际上业主主方项目管管理的范畴畴。在国际际上把这类类服务归为为工程咨询询（工程顾顾问）服务务。工程监理的的工作性质质有如下几几个特点：1、服务性性，2、科学性性3、独立性性，指的是是不依附性性4、公平性性，在维护护业主的合合法权益时时，不损害害承包商的的合法权益益，这体现现了工程监监理的公平平性。IZ2011102监监理的工作作任务一、在建建设工程质质量管理条条例中的的有关规定定1、工程监监理单位应应当依照法法律、法规以及有有关技术标标准、设计文件件和建设工工程承包合合同，代表表建设单位对施工工质量实施施监理，并并对施工质质量承担监监理责任2、建筑材材料未经总总监理工程程师签字，建建设单位不不拨付工程程款，不进进行竣工验验收。3、监理工工程师应当当按照工程程监理规范范的要求，采采取旁站、巡视和平行检验验等形式，对对建设工程程实施监理理。P72二、在建建设工程安安全生产管管理条例中中的有关规规定工程监理单单位应当审审查施工组组织设计中中的安全技技术措施或或者专项施施工方案是是否符合工工程建设强强制性标准准。工程监监理单位在在实施监理理过程中，发发现存在安安全事故隐隐患的，应应当要求施施工单位整整改，情况况严重的，应应当要求施施工单位暂暂时停止施施工，并及及时报告建设单单位，施工工单位拒不不整改或者者不停止施施工的，工工程监理单单位应当及及时向有关关主管部门门报告。P74IZ2011103监监理的工作作方法实施建筑工工程监理前前，建设单单位应当将将委托的工工程监理单单位、监理的内内容及监理权限限，书面通知知被监理的的建筑施工工企业。“工程监理理人员认为为工程施工工不符合工工程设计要要求，施工技术术标准和合同约定定的，有权权要求建筑筑施工企业业改正。工工程监理人人员发现工工程设计不不符合建筑筑工程质量量标准或者者合同约定定的质量要要求的，应应当报告建建设单位要要求设计单单位改正。”一、工程建建设监理的的工作程序序二、工程建建设监理规规划P75三、工程建建设监理实实施细则：工程建设监监理实施细细则的编制制程序和依依据应符合合下列规定定“1、工程建建设监理实实施细则应应在工程施施工开始前前编制完成成，并必须须经总监理理工程师批批准；2、工程建建设监理实实施细则各各有关专业业的专业工工程师参与与编制；3、编制工工程建设监监理实施细细则的依据据如下：（1）已批批准的工程程建设监理理规划；（2）相关关的专业工工程的标准准、设计文文件和有关关的技术资资料；（3）施工工组织设计计。P76IZ2022000建建设工程项项目施工成成本控制成本作为项项目管理的的一个关键键性目标，包包括责任成成本目标和和计划成本本目标，它它们的性质质和作用不不同。成本管理责责任体系应应包括组织织管理层和和项目经理理部IZ2022011间接成本是是指为施工工准备、组组织和管理理施工生产产的全部费费用的支出出，是非直直接用于也也无法直接接计入工程程对象，但但为进行工工程施工所所必须发生生的费用，包包括管理人人员工资、办办公费、差差旅交通费费等。施工成本管管理的任务务和环节主主要包括：（1）