某餐饮公司绩效考核管理制度5688.docx

济公沙锅餐餐饮管理理（北京京）有限限责任公公司绩效考核管管理制度度北大纵横管管理咨询询公司目 录第一章总总 则2第二章考考核组织管理理3第三章考考核方法法4第四章季季度业绩绩考核8第五章年年度业绩绩考核10第六章年年度能力力考核12第七章部部门业绩绩考核13第八章申申诉及其其处理14第九章附附 则16附录一：能能力考核核指标定定义表17附录二：业业绩考核核评分表表设计及及填表说说明22附录三：能能力考核核评分表表设计及及填表说说明26总 则第一条 适用范围本办法适用用于济公公沙锅餐餐饮管理理（北京京）有限限责任公公司（以以下简称称“公司”）所有有正式员员工，其其中董事事会任命命的高管管人员由由董事会会考核，非非董事会会任命的的高管人人员的绩绩效考核核按照业业绩合同同管理办办法执执行。第二条 考核目的1. 通过考核将将经营计计划落实实为每一一个员工工的具体体工作，促促进公司司经营目目标的实实现；2. 通过绩效考考核加强强上下级级沟通和和各部门门间的相相互协作作；3. 通过客观评评价员工工的工作作绩效，帮帮助员工工提高自自身工作作水平，从从而有效效提升公公司整体体绩效。第三条 考核原则4. 以提高员工工绩效为为导向；5. 定性与定量量考核相相结合；6. 多角度考核核；7. 公平、公正正、公开开。第四条 考核用途考核结果的的用途主主要体现现在以下下几个方方面：8. 薪酬分配9. 职务晋升10. 岗位调动11. 员工培训考核组织管管理第五条 公司薪酬与与考核管管理委员员会职责责公司薪酬与与考核管管理委员员会由公公司高管管与经营营办主任任、综合合办主任任（财务务部经理理）组成成。其职职责如下下：12. 负责制订高高管人员员和各部部门经理理的考核核细则；13. 审核公司一一般员工工的年度度考核结结果；14. 最终处理员员工考核核申诉。第六条 公司综合办办职责作为公司考考核工作作具体组组织执行行机构，主主要负责责：15. 制订员工考考核管理理制度的的实施细细则；16. 对各项考核核工作进进行培训训与指导导，并为为各部门门提供相相关咨询询；17. 对考核过程程进行监监督与检检查；18. 通报公司员员工季度度/年度度考核工工作情况况；19. 对考核过程程中不规规范行为为进行纠纠正与处处罚；20. 协调、处理理考核申申诉的具具体工作作；21. 组织实施考考核，统统计汇总总员工考考核评分分结果，并并严格保保密；22. 建立员工考考核档案案，作为为薪酬调调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。第七条 经营办职责责作为部门考考核工作作的具体体执行机机构，主主要负责责：23. 负责部门绩绩效考核核管理制制度的实实施细则则；24. 根据公司年年度经营营计划，提提出部门门考核方方案，包包括各部部门考核核指标、目目标值、权权重等，考考核管理理委员会会通过后后组织执执行；25. 负责组织部部门考核核的实施施，汇总总统计部部门考核核评分结结果，报报综合办办；26. 通报公司部部门年度度考核工工作情况况；27. 负责部门考考核最终终结果的的公布。第八条 各部门负责责人的职职责28. 负责本部门门考核工工作的整整体组织织及管理理；29. 负责处理本本部门关关于考核核工作的的申诉；30. 负责制定本本部门员员工的考考核指标标；31. 负责本部门门员工的的考核评评分及统统计汇总总；32. 负责对本部部门员工工的考核核结果进进行反馈馈，并帮帮助其制制定改进进计划，并并对考核核工作情情况进行行通报。33. 为本部门人人员建立立考核档档案，作作为薪酬酬调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。考核方法第九条 考核周期考核分为月月度考核核、季度度考核、项项目考核核和年度度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核核对象考考核周期期不同，详详见下表表：表31 考核周周期表考核对象考核周期公司高管人人员年度考核经营办、采采购部、店店管部、财财务部、综综合办、监监察办等等职能部部门全体体员工，以以及房产产部、工工程部、技技术中心心等业务务部门中中未参加加项目的的职能人人季度考核中心厨房、单单店全体体员工月度考核房产部、工工程部、技技术中心心等业务务部门负负责人及及参加项项目的业业务技术术人员项目考核第十条 考核关系考核关系分分为直接接上级考考核、直直接下级级考核、同同级人员员考核三三种。不不同考核核对象在在不同的的考核中中对应不不同的考考核关系系，所有有可能的的考核关关系见表表311。表31 考核关关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人人直接上级、同同级、直直接下级级、绩效效质询会会考核一般员工直接上级、同同级考核核第十一条 考核维度考核维度是是对考核核对象考考核时的的不同角角度、不不同方面面。包括括绩效考考核维度度和能力力考核维维度。每一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象、不同同考核期期间采用用不同的的考核维维度、不不同的测测评指标标。34. 绩效维度：绩效指指被考核核人员通通过努力力所取得得的工作作成果，体体现本职职工作任任务完成成的结果果。通过过对每个个岗位设设定相应应的岗位位职责任任务绩效效指标来来对被考考核人员员进行绩绩效考核核，绩效效考核指指标主要要包括关关键绩效效指标(KPII)和工工作目标标设定（GGS）：1. 关键绩效指指标(KKPI)，易于于衡量，一一般可以以用客观观公式计计算得出出，用于于评价当当期的绩绩效。关关键绩效效指标主主要从以以下几个个方面进进行体现现：1. 效益类：体体现公司司价值创创造的直直接财务务指标，全全面衡量量创造价价值的能能力，包包括资产产收益率率、利润润率等。2. 运营类：是是实现公公司价值值增长的的重要营营运结果果与控制制变量，体体现为完完成战略略及财务务目标运运用营运运杠杆的的能力，包包括销售售额、费费用率等等。3. 组织类：是是实现积积极健康康的工作作环境与与公司文文化的人人员管理理指标，体体现推动动公司价价值观建建立与人人员组织织竞争力力的能力力，包括括员工满满意度、人人才流失失率等。2. 工作目标设设定(GGS)，用用于衡量量不易量量化的结结果，由由上级根根据被考考核人的的表现来来评分。如如考核管管理人员员对下属属的管理理和工作作指导的的绩效的的管理绩绩效指标标、考核核人员对对待工作作的态度度的工作作态度指指标等。35. 能力维度：能力指指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。每每个岗位位的能力力考核指指标定义义详见附附录一表表1-11。第十二条 绩效指标设设立的原原则36. 可控性：指指标能够够测量或或具有明明确的评评价标准准，必须须为被考考核人所所能影响响； 37. 当期可测量量性：指指标能够够测量的的最短周周期应与与考核期期一致；38. 重要性：指指标项不不宜过多多，注重重于对公公司绩效效有直接接影响的的关键指指标，一一般为336个；39. 一致性：各各层次目目标应保保持一致致，下一一级目标标要以分分解、完完成上一一级目标标为基准准； 40. 挑战性：指指标值应应综合考考虑历史史绩效、未未来发展展预测、同同行业竞竞争对手手的绩效效确定，不不宜过高高或过低低，应使使被考核核人经过过努力达达到；41. 民主性：所所有考核核指标值值的制定定均应由由上下级级人员共共同商定定，而不不是由上上级指定定。双方方无法达达成一致致时，二二者的共共同上级级具有最最终决定定权。第十三条 绩效指标的的设立42. 在考核期初初，被考考核人的的直接上上级根据据公司和和本部门门的计划划要求、被被考核人人岗位职职责规定定的工作作任务，与与被考核核人共同同协商制制定被考考核人当当期工作作计划和和目标；43. 直接上级与与被考核核人共同同协商将将当期工工作计划划和目标标转化为为考核指指标，其其中绩效效指标可可从绩绩效考核核指标体体系中中选取或或根据实实际情况况定义新新指标，报报上一级级主管领领导审批批后实施施；44. 工作计划和和考核指指标的更更改需经经被考核核人及其其直接上上级商定定，并报报上一级级主管领领导批准准后方可可生效。第十四条 考核指标的的权重权重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重要程度度，以及及该指标标由不同同的考核核人评价价时的相相对重要要程度。45. 指标的权重重一般不不低于55%，过过低则难难以在全全部指标标中体现现其作用用；指标标之间的的权重差差异最好好不低于于5%，以以体现不不同指标标之间重重要性的的差异。46. “一票否决决”指标：对特别别关键，影影响全局局性工作作成果的的指标可可设立为为一票否否决指标标，即如如果某项项关键指指标未按按标准完完成，无无论其它它指标是是否完成成，本周周期内的的考核总总体得分分都视为为0分。第十五条 考核记录考核期初，直直接上级级向被考考核人说说明其考考核维度度、指标标和权重重，由双双方讨论论认可。同同时，各各考核主主体对被被考核人人的考核核维度和和指标充充分了解解，建立立日常考考核台帐帐，将考考核内容容进行记记录，作作为考核核打分的的依据，在在被考核核人有疑疑义时作作为原始始凭证，以以便考核核申诉的的处理。第十六条 考核结果确确认47. 定量指标的的考核结结果确认认定量指标的的考核结结果直接接根据被被考评人人该项指指标实际际完成情情况与该该指标的的权重确确定。48. 定性指标的的考核结结果确认认定性指标按按照“A：超超出目标标、B：达到目目标、CC：接近近目标、DD：远低低于目标标”等四个个标准来来进行评评分，每每个标准准对应一一段相应应的分值值范围，总总体分值值范围为为01200分，评评分时以以5分为一一个单位位进行打打分，考考核结果果的具体体定义和和对应关关系见表表322。表32 定性性指标评评分等级级定义表表考核得分120 1005100 - 90085 - 7065 - 0标准A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标定义实际表现显显著超出出预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，取取得特别别出色的的成绩实际表现达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，取得得比较出出色的成成绩实际表现基基本达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，有有明显不不足或失失误实际表现未未达到预预期计划划/目标标或岗位位职责/分工要要求，有有重大失失误第十七条 考核结果的的分布（应应移到各各部门内内说明）49. 一般员工个个人绩效效考核结结果按部部门或项项目分组组，各组组按照考考核得分分进行排排序后分分为优、良良、中、基基本合格格、不合合格五个个等级，组组内人员员考核结结果应参参考表33所列的的比例进进行强制制排序，使使各员工工的考核核结果尽尽可能接接近正态态分布，以以拉开考考核结果果，真正正起到奖奖优罚劣劣的作用用。图1考核结结果参考考分布图图 优 良 中 基本本合格 不合格格高 考核核分数 低表33考考核结果果强制分分布对照照表（参考考）综合评定等等级优良中基本合格不合格强制分布比比例5%-100%15%-220% 其余15%-220%5%-100%50. 部门负责人人考核结结果不进进行强制制排序，其其考核分分数直接接用于计计算年度度绩效工工资，具具体见薪薪酬管理理制度。同同时，按按照表22-2根根据实际际得分评评定等级级。51. 各部门考核核结果不不进行强强制排序序，按照照表2-2根据据实际得得分评定定等级。 月度、季度度绩效考考核流程程第十八条 月度考核对对象为中中心厨房房、单店店全体员员工，季季度考核核对象为为经营办办、采购购部、店店管部、财财务部、综综合办、监监察办等等职能部部门全体体员工，以以及房产产部、工工程部、技技术中心心等业务务部门中中未参加加项目的的职能人人员。调动新岗位位的员工工，试岗岗期间不不进行考考核，其其考核结结果视为为中，试试岗期满满后参加加考核。第十九条 月度、季度度考核流流程月度、季度度及阶段段考核流流程包括括以下几几个步骤骤：52. 启动考核：各部门门负责人人在期初初启动考考核工作作。上期期的考核核评定和和下期工工作计划划确定一一起启动动。53. 确定绩效目目标1. 在期初五日日以内（遇遇节假日日、双休休日顺延延），直直接上级级根据公公司经营营计划和和实际工工作要求求，就当当期主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等内容与与被考核核人面谈谈，共同同讨论填填写绩绩效考核核表。对对于易量量化考核核的内容容采用335个个关键绩绩效指标标进行考考核（参参见绩绩效考核核指标体体系），对对于不易易量化考考核的内内容采用用工作目目标设定定的方式式，然后后确定要要求达到到的目标标值和各各个指标标/任务务的权重重。确定定后双方方各持一一份，作作为本季季度的工工作指导导和考核核依据。2. 计划执行过过程中，考考核双方方及时沟沟通。被被考核人人直接上上级须及及时掌握握计划执执行情况况，明确确指出工工作中的的问题，提提出改进进建议。若若出现重重大计划划调整，须须重新填填写相应应的绩绩效考核核表，并并向上一一级主管管报请批批准。54. 收集资料，考考核任务务绩效考核期结束束后，各各有关部部门提供供考核期期间公司司财务、经经营等方方面的详详细数据据资料。直直接上级级根据资资料明确确被考核核人各项项指标实实际完成成值，对对比目标标值，计计算各项项指标得得分，填填写绩绩效考核核表中中考核评评分部分分。55. 统计汇总考考核结果果各部门负责责人收集集本部门门被考核核人的评评分资料料，人力力资源处处收集公公司的考考核评分分资料，汇汇总考核核结果。56. 审批考核结结果各部门负责责人的考考核结果果由公司司所长质质询、审审批；各各部门其其他人员员的考核核结果由由公司主主管领导导质询、审审批。57. 考核结果反反馈直接上级将将最终考考核结果果反馈给给被考核核人，双双方就考考核结果果面谈。直直接上级级明确指指出被考考核人的的成绩、优优点及需需改进的的地方，听听取被考考核人的的意见并并详细记记录。考核表设计计及填表表说明见见附录二二部分。具体流程见见下页：第二十条 季度考核结结果的用用途季度考核结结果直接接影响季季度的绩绩效工资资，间接接影响年年度考核核结果。考考核结果果对于薪薪酬的具具体影响响见薪薪酬管理理制度。考核流程图图：季初启动季度考核上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重人力资源处汇总统计，并把考核结果上报考核管理委员会审核批，考核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级N员工是否接受Y季度考核结束考核申诉流程年度绩效考考核第二十一条 年度绩效考考核范围围年度绩效考考核对象象为除以以下员工工以外的的公司所所有员工工：新入入职员工工、在公公司全年年工作时时间不足足六个月月或有其其它特殊殊原因的的员工，经经公司批批准可以以不参加加年度绩绩效考核核。所有有不参加加年度绩绩效考核核的员工工其考核核结果视视为C。其中：公司司总经理理的年度度考核由由上级考考核，其其他高管管人员的的年度考考核由公公司总经经理考核核，均按按照绩绩效合同同管理办办法执执行。第二十二条 个人年度绩绩效考核核维度与与权重针对不同的的考核对对象，考考核维度度与权重重不同。表51部部门负责责人（不不含部门门副职）考考核维度度、权重重表考核维度考核人年度考核权权重年度部门考考核值经营办30%月度、季度度、项目目个人考考核平均均值60%员工满意度度部门员工调调查10表53其其他员工工考核维维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重年度部门考考核值经营办10%月度、季度度、项目目个人考考核平均均值90%第二十三条 个人年度绩绩效考核核流程58. 每年元月1110日日，综合合办组织织公司内内部的满满意度调调查，调调查表格格参见绩绩效考核核指标体体系。59. 各部门负责责人在每每年元月月1015日日汇总被被考核人人的评分分。60. 每年元月115日前前各部门门将考核核结果报报公司综综合办，确确定最终终考核结结果并做做出奖惩惩建议，报报考核管管理委员员会批准准执行。61. 考核管理委委员会组组织各部部门负责责人在每每年元月月1110日进进行年度度绩效质质询会。62. 其他员工的的考核结结果报公公司主管管领导质质询、批批准，确确定最终终考核结结果，并并做出奖奖惩决定定。63. 直接上级将将考核结结果与奖奖惩决定定反馈给给被考核核人，双双方面谈谈，确定定被考核核人下一一步改进进及接受受培训计计划，制制订具体体改进措措施。64. 考核人于下下一考核核年度跟跟踪被考考核人改改进计划划的落实实情况。第二十四条 个人年度绩绩效考核核结果的的用途个人年度绩绩效考核核结果主主要作为为职务等等级、工工资等级级升降、年年终奖金金发放、岗岗位职务务聘任、培培训等工工作的依依据。依据考核结结果的不不同，公公司做出出不同的的奖惩决决定，一一般有以以下几类类：65. 职务等级升升降绩效优异是是职务晋晋升的必必备条件件。年度度绩效考考核为“A”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升对对象。年度绩效考考核为“E”的员工工、连续续两年考考核为“D”的员工工给予岗岗位调整整直至待待岗处理理；两次次年度考考核为“E”的员工工将被解解除劳动动合同或或待岗。66. 工资等级升升降年度绩效考考核为“A”的员工工，岗位位工资等等级晋升升一档，但但已达到到本岗位位最高档档次工资资水平的的，则不不再上调调；年度度绩效考考核为“E”的员工工岗位工工资下降降一档，但但已达到到本岗位位最低档档次工资资水平的的，则不不再下调调。67. 年度奖金分分配在年度奖金金分配时时，不同同的考核核结果对对应不同同的考核核系数。详详见薪薪酬管理理制度68. 岗位职务聘聘任年度绩效考考核为“A”的员工工，优先先列为聘聘任对象象。69. 培训针对考核成成绩，公公司提供供不同的的培训。年年度绩效效考核为为“A”的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象。考核核为“D”和“E”的员工工，由人人力资源源处结合合部门主主管对其其进行针针对性强强化培训训，帮助助员工改改善绩效效。年度能力评评价第二十五条 评价周期能力考核按按年度进进行。第二十六条 评价范围同年度绩效效考核。第二十七条 能力定义指被评价人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的素质能能力。不不同评价价对象的的评价主主体、能能力指标标不同。能能力评价价分为：团队合合作、团团队发展展、战略略思考能能力、分分析和决决策能力力、计划划和组织织能力、解解决问题题能力、创创新能力力、影响响能力、口口头沟通通能力、书书面沟通通能力、员员工评估估、员工工辅导、激激励、授授权、工工作效率率、应变变能力、知知识能力力。指标标定义详详见附录录一表11-4。第二十八条 评价目的年度能力评评价是为为了对员员工的素素质及发发展潜力力进行评评估和跟跟踪，评评价结果果不与工工资和奖奖金直接接挂钩，作作为员工工自我发发展和选选拔员工工的一项项重要依依据。第二十九条 评价关系表6 评价价关系表表评价对象评价关系各级主管直接上级、同同级、下下级评价价一般员工直接上级、部部门同级级评价第三十条 评价流程与与办法可可参见年年度绩效效考核部门绩效考考核第三十一条 部门绩效考考核目的的部门绩效考考核是为为了衡量量整个部部门的工工作绩效效，以补补充个人人绩效考考核针对对个人职职责，不不对个人人职权外外的工作作进行考考核的局局部性。通通过部门门绩效考考核，可可以促进进从部门门负责人人到一般般员工都都充分重重视部门门直到整整个公司司的整体体绩效。部门绩效考考核将作作为个人人年度考考核的内内容，以以不同的的权重计计入年度度考核。第三十二条 考核周期部门考核为为年度考考核，考考核周期期与个人人绩效考考核相同同。第三十三条 考核关系由公司考核核管理委委员会作作为考核核负责人人。考核核期开始始时，公公司考核核管理委委员会指指派计划划处分析析上一考考核期公公司业绩绩状况和和本期的的经营目目标，提提出当期期各部门门考核指指标、权权重等方方案，考考核管理理委员会会通过后后执行。第三十四条 考核流程考核流程与与办法可可参见个个人年度度绩效考考核。第三十五条 考核指标及及权重考核指标分分为以下下四类：70. 公司整体经经营指标标71. 满意度指标标72. 财务指标73. 关键能力/重点工工作指标标项目考核办办法第三十六条 项目考核的的目的科研项目是是我所业业务的核核心，同同时也是是我所管管理的重重点。项项目考核核的目的的是为了了衡量我我所在研研科研项项目工作作的质量量优劣，促促进科研研项目优优质按期期完成，进进一步提提高我所所科研能能力。通通过科研研项目考考核，可可以促进进项目成成员从注注重个人人工作绩绩效到重重视整个个项目乃乃至整个个公司的的整体绩绩效，充充分发挥挥科研人人员的研研发能力力及工作作积极性性。项目考核结结果将作作为计算算参加项项目的研研发人员员年度绩绩效工作作的一项项重要指指标，具具体见薪薪酬管理理制度。第三十七条 项目分类项目分类的的目的是是为了体体现不同同种类项项目的重重要性及及技术难难度等特特点，从从而为项项目比较较、项目目管理、项项目考核核及科研研人员激激励提供供基础。依据科研项项目的工工作内容容、技术术路径、技技术复杂杂性、技技术创新新性、科科研成果果应用等等因素可可将我所所现有十十六类科科研项目目分为AA、B、CC、D四四大类项项目（见见表6BB）。根根据每一一类项目目的特点点及重要要性，赋赋予不同同的项目目类型系系数，以以体现不不同类型型项目的的差异。表81 我我所现有有科研项项目种类类及特点点 资资金来源源项目类型纵向（国防防科工委委、集团团公司、总总装）集团公司资资本金/技术开开发资金金其它研究所所、军方方及公司司本所预研项目基金项目支撑技术项项目重点预研项项目类似重点预预研项目目,称为为其它预预研项目目演示验证型号项目单体总体技术基础计量科研进行标准装装置的研研制工作作计量标准化化规程参照国际、国国内或已已有检验验、检测测方法及及标准，开开展计量量标准的的研究并并编制国国标、军军标或行行业计量量标准标准化项目目同上技改自研项项目为型号条件件保障配配套的检检验检测测设备资本金/技技术开发发资金项项目类似于演示示验证项项目所列项目预研项目类似于重点点预研项项目型号项目为有型号背背景及外外贸背景景研究的的型号项项目横向军品一一为其它研究究所或军军方技改改配套的的检验检检测设备备横向军品二二为型号项目目配套的的检验检检测设备备民品科研军品技术转转化军品技术转转化表82 项目分分类及项项目类型型系数项目类别含现有项目目类别项目类型系系数A类项目基金项目、计计量标准准项目、标标准化项项目1B类项目重点预研项项目、支支撑预研研项目、所所列预研研项目、计计量科研研项目、技技改自研研项目、横横向军品品一、其其它预研研项目1.1C类项目单体型号项项目、单单体演示示验证项项目、单单体横向向军品二二、单体体资本金金/技术术开发资资金项目目、单体体民品科科研、所所列单体体型号项项目1.2D类项目总体型号项项目、总总体演示示验证项项目、总总体资本本金/技技术开发发资金项项目、总总体横向向军品二二、总体体民品科科研、所所列总体体型号项项目1.3第三十八条 项目争取、预预先评审审及计划划发展计划处处负责全全所军品品项目的的争取工工作，争争取项目目时由发发展计划划处、民民品事业业部根据据争取项项目的特特点及技技术难度度等，由由发展计计划处统统筹安排排，发展展计划处处及民品品事业部部分别组组织所内内技术水水平较高高的技术术人员开开展争取取项目的的可行性性研究及及项目论论证工作作。发展计划处处及民品品事业部部项目营营销人员员负责客客户的开开拓、维维护及信信息沟通通工作，并并根据客客户需求求的变化化，及时时调整可可行性研研究的方方向及内内容；同同时项目目营销人人员负责责组织项项目的竞竞标及合合同签订订工作。项项目争取取成功后后，根据据争取到到项目的的不同类类型及特特点，由由项目评评审委员员会确定定项目营营销难度度系数，用用以计算算营销人人员及参参加项目目技术人人员营销销单项奖奖。参加加项目争争取人员员营销单单项奖奖奖励办法法具体见见薪酬酬管理制制度。表83 项目营营销难度度评审因因素定义义表项目名称： 项项目类别别：评审因素权重评审得分说明合同金额（330）1000万万元（含含10000万）以以上30500110000万元（含含5000万）221005500万万元（含含1000万）16100550万（含含50万万）1050万以下下5竞争程度（220）竞争很激烈烈 ，有有多家研研究院所所且有集集团公司司外的研研究院所所参与竞竞争20竞争较为激激烈，有有多家集集团公司司内的研研究院所所参与竞竞争16竞争程度一一般，只只有少数数几个研研究院所所参与竞竞争12有另外一所所研究院院所与我我所参与与竞争8只有我所参参与4经费来源（110分）其它10纵向7集团公司资资本金/技术开开发资金金4项目难度（220分）由评审委员员会根据据争取到到项目实实际情况况直接评评分020项目技术成成熟度（110分）我所技术全全新领域域10部分利用我我所原有有成形技技术7绝大部分利利用我所所原有成成型技术术4顾客合作时时间（110分）新顾客10原有顾客5合计项目营销难难度系数数项目目营销难难度评审审分数100074. 项目评审委委员会由技术总监监组织所所内相关关技术专专家、科科研处、质质量处、财财务处、民民品事业业部等相相关人员员，组成成公司项项目评审审委员会会，技术术总监任任委员会会主席，负负责对公公司军品品及民品品科研项项目进行行评审，具具体职责责如下：1. 负责军、民民品科研研项目类类别的评评审、项项目预先先评审及及项目考考评工作作的组织织、指导导和监督督管理；2. 负责组织对对科研项项目质量量、进度度及安全全等方面面的检查查工作；3. 负责对军、民民品科研研项目考考评工作作中不规规范行为为进行纠纠正；4. 会同有关部部门对项项目考评评结果进进行初步步审核，形形成建议议报告报报考评管管理委员员会审批批；5. 负责项目类类型系数数、项目目营销难难度系数数及项目目预先评评审系数数的确定定；6. 负责提出项项目负责责人及项项目研究究室的推推荐意见见；7. 协助发展计计划部及及科研处处做好项项目时间间进度、项项目经费费、项目目质量要要求、项项目工时时等项目目计划等等内容的的确定工工作；8. 负责组织项项目研究究过程中中关键技技术难题题的攻关关及技术术协调工工作；9. 负责课题人人员考评评申诉的的处理；10. 负责科研贡贡献奖的的评审工工作；11. 负责技术成成果的评评审工作作。75. 项目预先评评审 由项目评审审委员会会根据项项目（含含争取项项目、所所列项目目及民品品项目）科科研经费费投入、重重要性、研研发周期期、项目目先进性性、潜在在效益、技技术难度度、技术术复杂性性、项目目紧迫性性及突破破性等九九方面因因素对项项目进行行预先评评审，以以确定项项目预先先评审系系数，最最终确定定项目系系数。项目系数项目类类型系数数×项目预预先评审审系数表84 项目预预先评审审因素定定义表项目名称： 项项目类别别：评审因素权重评审得分说明科研经费投投入（110分）属本类型项项目中科科研经费费投入很很高的项项目10属本类型项项目中科科研经费费投入较较高的项项目9属本类型项项目中科科研经费费投入中中等的项项目8属本类型项项目中科科研经费费投入较较低的项项目6属本类科研研项目中中科研经经费投入入极低的的项目5研发周期（5分）3年及以上上513年31年以内2项目的先进进性（115分）国际领先15国内领先13行业内领先先11一般性应用用7项目的重要要性（110分）国家重点项项目10集团、省部部级重点点、所重重点项目目9集团、省部部级一般般项目8所一般项目目7技术难度（15分）技术难度较较大，有有重大难难度或较较多技术术难题需需攻关15技术难度中中等，有有一般难难度或多多个技术术难题需需攻关13技术难度较较小，只只有较容容易突破破或少数数几个技技术难题题需攻关关11利用原有成成形技术术7技术复杂性性（15分）技术复杂度度较高，需需综合多多个学科科技术15技术复杂度度一般，需需综合几几个学科科技术13技术复杂度度较低，综综合单一一学科多多个专业业的技术术11单一学科单单一专业业技术7项目潜在效效益（115分）可为我所带带来较大大的潜在在效益15潜在效益一一般12无潜在效益益7项目的紧迫迫性（5分）时间非常紧紧张，需需经常加加班方能能完成5时间比较紧紧张，偶偶尔需要要加班4正常工作时时间就可可完成2创新性（10分）205新领领域10继承性研究究5合计项目预先评评审系数数项目目预先评评审分数数100076. 项目计划发展计划部部根据各各项目特特点并结结合客户户要求，组组织项目目评审委委员会、财财务处、科科研处等等相关部部门，对对该项目目科研经经费投入入、研发发周期、参参加项目目人数、项项目人员员技术水水平、质质量要求求、项目目总设计计时数等等指标进进行制定定并转发发至科研研处（发发展计划划处项目目计划关关键指标标参见表表6），同同时评审审出该项项目项目目系数。表85 发展计计划处项项目计划划关键指指标示意意表关键计划指指标指标要求科研经费投投入研发周期项目质量项目成果形形式年度项目总总设计时时数参加项目人人员总设计师副总设计师师主任设计师师副主任设计计师主管设计师师一般设计人人员总工艺师副总工艺师师主任工艺师师副主任工艺艺师主管工艺师师一般工艺人人员科研处根据据发展计计划处要要求，汇汇同项目目评审委委员会共共同选择择项目负负责人。并并组织财财务处等等相关部部门对项项目计划划进一步步分解到到各研究究室，制制定出项项目研究究实施计计划，项项目实施施计划的的主要内内容包括括：12. 项目阶段：项目阶段的的划分尽尽量以季季度为划划分单位位，不能能以季度度为单位位划分阶阶段的项项目要结结合项目目具体特特点划分分阶段，但但保证一一个项目目一年内内不少于于两个阶阶段。13. 其它内容：参加项目研研究室（含含生产部部工艺室室）、各各研究室室（含生生产部工工艺室）项项目经费费、各研研究室（含含生产部部工艺室室）参加加项目人人数、参参加项目目人员技技术水平平、各参参加项目目设计/工艺人人员设计计/工艺艺时数、各各研究室室（含生生产部工工艺室）项项目研究究进度及及项目总总体进度度要求等等（科研研处项目目阶段计计划关键键指标参参见表66F）。表86 科研处处项目阶阶段计划划关键指指标示意意表(研研究室)研究室名称称： 项项目名称称：关键计划指指标指标要求科研经费投投入阶段时间要要求质量要求项目成果形形式阶段总设计计时数参加项目人人员计划人数计划设计时时数总师副总师主任师副主任师主管师一般设计人人员表87 科研处处项目阶阶段计划划关键指指标示意意表（生生产部工工艺室）项目名称：关键计划指指标指标要求科研经费投投入阶段时间要要求质量要求项目成果形形式阶段总设计计时数参加项目人人员计划人数计划工艺时时数总工艺师副总工艺师师主任工