绩效管理实务培训讲义14961.docx

绩效管理实实务完整讲讲义张晓彤第1讲   绩效管理理如何为企企业带来竞竞争优势【本讲重点点】为什么么员工的表表现不尽人人意；绩效管理理怎么帮助助企业增加加竞争优势势；绩效管理如如何为企业业带来竞争争优势【本讲重点点】为什么么员工的表表现不尽人人意；绩效管理理怎么帮助助企业增加加竞争优势势；为什么员工工的表现不不尽人意【管理名言言】成就感感是人的最最高需要。  我们走走访企业的的业务经理理或部门经经理等直线线经理时，会会听见他们们有种种埋埋怨，其中中埋怨最多多的就是：“这些员员工的表现现总是不能能让我满意意，他怎么么就不按照照我的意愿愿办事呢”？走访了几几百家企业业都会听到到一线经理理们有这种种抱怨。【案例分析析】公司司是一家有有名的培训训公司，这这家公司用用了五年的的时间，走走访了世界界各地各种种类型的几几百家公司司，招集了了几乎所有有的部门经经理，研究究“为什么么员工表现现不尽人意意”，而且且不能回答答只说“动动力”这两两个字。因因为，动力力是比较含含糊、摸不不透的概念念。回答的的方式，比比如：员工工家里出问问题了，他他的表现就就有可能不不尽人意了了；员工遇遇到纠纷，他他的表现就就可能不尽尽人意等等等。将问题题具体化后后，部门经经理们的思思路就被打打开了，大大家滔滔不不绝说出很很多种原因因。调查结结果出来后后，公司司发现，世世界各地的的部门经理理们总结出出来的原因因非常集中中，分为两两类：一类类是员工开开始工作之之前的原因因，另一类类是员工开开始工作之之后的原因因。员工开始工工作之前的的原因他们不知知道该做什什么他们不知知道怎么做做他们不知知道为什么么做他们认为为你的方法法不会奏效效他们认为为他们的方方法更好他们认为为其他的事事情更重要要他们预测测到做这件件事的负面面结果他们预测测到有超出出他们控制制范围的事事情私人问题题个人能力力限制也许根本本没有人能能做这件事事员工开始工工作之后的的原因他们认为为他们是在在做事做这项工工作对他们们没有好处处出现他们们不能控制制的障碍他们认为为其他的事事情更重要要他们认为为做了该做做的事反而而受到惩罚罚没做这件件事却得到到肯定事情做得得不好也没没有负面影影响私人问题题个人能力力限制预防性管理理：公司走走访了世界界各地几百百家公司，通通过对成千千上万部门门经理进行行调查，合合并整理出出16种主主要原因。那那我们为什什么不设计计一个好的的绩效管理理系统，把把这些隐患患扼杀在摇摇篮里，这这就需要做做预防性管管理。预防防性管理是是什么？就就是吸取别别人的教训训，防止你你公司再出出现这类似似事情，这这就叫预防防性管理。而而这恰恰是是一个好的的绩效管理理系统能给给企业带来来的优势。绩效管理怎怎么帮助企企业增加竞竞争优势绩效管理带带给企业的的六大竞争争优势绩效管理怎怎么帮助企企业增加竞竞争优势，我我们逐一作作分析。六大竞争优优势提高工作绩绩效作出正确的的雇佣决策策降低员工流流失率发现企业中中存在的问问题做好人力资资源规划改善上级和和员工间的的沟通第一，可以以帮助整个个公司、整整个员工提提高工作绩绩效。第二，能帮帮助公司作作出加薪，升升职，解雇雇，降级，调调动，培训训等正确的的雇佣决策策等。第三，能够够帮助公司司降低员工工的流失率率。员工流流失率是指指：今年11月1日来来的所有的的员工数加加上年末112月311号存在的的员工数，除除以2是一一年的平均均数。然后后，将这一一年里企业业走了的人人数，除以以这个平均均数，就是是员工流失失率。它分分主动流失失和被动流流失。主动动流失是指指员工自己己辞职走的的；被动流流失是指由由于这个员员工的绩效效不理想，企企业把他解解雇、辞退退。我们需需要保持一一定的流失失比率，不不能让它为为零。企业业每年一定定要淘汰一一些绩效不不合格的员员工，这样样才能保证证总有循环环血液，总总有活力。第四，通过过绩效管理理系统，发发现企业中中存在的问问题。第五，是帮帮助你的企企业做好人人力资源规规划。第六，能改改善上级和和员工间的的沟通。绩效考核和和绩效管理理介绍两个概概念：一个个是绩效考考核；另一一个是绩效效管理。这这是两个不不同的层面面。1绩效考考核（1）绩效效考核出现现于20世世纪0年年代，它被被称为结果果趋向的评评估。即绩绩效考核最最终是要考考评员工为为公司做了了什么。它它混入了对对公司整体体目标的协协定，还有有对目标结结果的评估估。（2）评估估被用于公公司整体的的绩效，并并且要跟员员工个体的的目标结合合起来。（3）考核核将有助于于雇员改进进绩效，通通过确认能能力和不足足，来确定定雇员如何何最有效地地在组织内内使用并指指导其如何何改进缺点点。所以，绩效效考核是管管理的一个个点的问题题，就是给给员工打分分。通过考考核，怎么么利用这个个分提高他他们的能力力。那么什么是是管理的面面呢？就是是绩效管理理。2绩效管管理（1）是将将组织的和和个人的目目标联系或或整合，以以获得组织织效率的一一种过程；（2）是对对所要达到到的目标建建立共同理理解的过程程，也是管管理和开发发人的过程程，以增加加实现短期期和长期目目标的可能能性，使你你公司整体体的绩效不不断的进步步。绩效管理与与绩效考评评的主要区区别绩效管理绩效考评·一个完整整的管理过过程·管理过程程中的局部部环节和手手段·侧重于信信息沟通与与绩效提高高·侧重于判判断和评估估·伴随管理理活动的全全过程·只出现在在特定的时时期·事先的沟沟通与承诺诺·事后的评评估绩效管理系系统的益处处 小窍门：“攻攻心术”任何的管理理系统，包包括考核系系统、培训训系统、员员工关系管管理系统等等，只要是是同人有关关的系统，当当谈及对谁谁的好处最最大时，你你要想尽办办法把它说说成对员工工的好处最最大。为什什么呢？你要永远记记住，你面面对的员工工都是成年年人。成年年人有自己己的特点，就就是看到这这件事情对对自身有好好处，他才才认同，这这就是成年年人的特点点。对我没没好处的事事情，你说说得天花乱乱坠我根本本不听，那那是你的事事儿跟我没没关系。我们想办法法把考核的的好处，说说成对个人人的利益最最大化，是是以你为本本的，是帮帮助你进步步的。只有有这样，员员工就会非非常认可这这种考核的的概念，在在学术上，叫叫它“攻心心术”。【忠告】本本着以人为为本的理念念，我们不不妨把对个个人的好处处想的多一一些。1对个人人的利益（1）认同同感，有价价值感（2）对其其技能及行行为给予反反馈（3）激励励性（）导向向性（5）参与与目标设定定的机会（6）讨论论员工的观观点及抱怨怨的机会（）讨论论、计划员员工发展及及职业生涯涯的机会（8）理解解员工工作作的重要性性，理解其其表现怎样样被衡量2对经理理的利益（1）对管管理方式的的反馈（2）改进进团队表现现（3）对团团队计划及及目标的投投入（）对团团队成员更更好的理解解（5）更好好地利用培培训时间和和预算（6）确定定如何利用用其团队成成员的优势势3对公司司的利益（1）不断断改进学习习（2）减减免不良行行为（3）使正正确的人做做正确的工工作（）人人才梯队计计划（5）奖奖励及留住住表现最好好的员工  【本讲总结结】本讲主主要介绍员员工表现不不尽人意的的原因，分分别对员工工开始工作作之前和员员工开始工工作之后，表表现不尽人人意的原因因进行探讨讨，并总结结出绩效管管理，怎样样帮助企业业增加竞争争优势，介介绍了绩效效考核与绩绩效管理的的定义。一个好的、公公平的绩效效管理系统统和绩效考考核的方法法，将会给给企业、组组织、个人人带来巨大大的竞争优优势。困扰现有绩绩效管理系系统的问题题及应对方方法【本讲重点点】员工为为什么要离离职；绩效考核核为什么“烦烦”；员工为什什么要离职职；企业竞争优优势发掘和留留住人才【管理名言言】权，然然后知轻重重；度，然然后知长短短。物皆然然；心为甚甚。看一个企业业能不能赢赢，有没有有竞争优势势，一般认认为有两点点。一是成本领领先。就是是你公司成成本低，比比同类产品品卖的便宜宜，你公司司就有了竞竞争优势。二是产品有有特色。你你的产品有有特色，可可以卖得很很贵。公司司可以在市市场上站稳稳脚跟，企企业竞争优优势强。但但是，这两两种特色是是谁创造出出来的？是是人！而能能够吸引、发发展和保留留人的企业业才是最有有竞争力的的。介绍一位人人力管理资资源的鼻祖祖，  。他提出出了，就是是人力资源源（英文）。  写了一本很有名的书，是人力资源的开篇，叫人力资源冠军。在这本书里他说：什么样的企业能赢，不是你的成本领先，不是你产品有特色，而是那些善于吸引、发展和保留人的企业。成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。人才：全球球性的挑战战在这个不断断变化着的的、高科技技驱使下的的商业环境境下，发掘掘和留住人人才将成为为竞争的战战场。正如如体育团体体积极网络络最佳队员员一样，未未来的商业业组织也将将为获得最最佳人才而而展开激烈烈竞争。成成功的商家家将是那些些善于吸引引、发展和和保留具有有必要技能能、眼光和和经验的人人才并以此此推进全球球业务的公公司。引自  ：人力资资源冠军公司经过过多年的调调查、汇总总，总结出出十几个主主要的原因因：地域性的的差异。你你甚至要考考虑选择地地点，这个个公司是不不是在地铁铁沿线、交交通方便不不方便、有有没有班车车等。就业安全全感。哪家家公司给你你提供了就就业安全感感，那这家家企业就有有竞争优势势。比如，某某些传统的的日本企业业，员工一一旦受雇，他他可以一辈辈子平平稳稳稳的生活活工作。当当然，在现现在的经济济形势下这这个就业的的安全感也也是越来越越消退了。高工资。比比如说福利利不好，但但是给很高高的薪水，他他也愿意去去你的公司司。股票期权权。现在是是不是最时时髦的激励励方法，给给股票我也也愿意去。参与授权权。有我说说话、参与与的地方，我我也愿意去去。有没有培培训和技能能开发的机机会。内部晋升升的机会。招聘时的的挑选过程程，直接导导致着应聘聘者愿不愿愿意来公司司。绩效奖金金。激励机机制与员工工的表现是是否挂钩。公司内部部的信息是是不是能够够分享。是是只传小道道消息，还还是说公司司有健康的的途经让大大家分享信信息。这也也是导致员员工认为企企业有没有有竞争优势势的一个因因素。团队合作作怎么样。有没有机机会被交叉叉使用。就就是说岗位位轮换，有有没有机会会参加交叉叉培训。公司的长长期策略。公司统一一的理念怎怎么样，也也直接导致致有没有竞竞争优势。提高竞争优优势的人力力资源管理理实践方法法就业安全全感高工资股票期权权参与授权权培训和技技能开发内部晋升升招聘时的的挑选绩效奖金金信息分享享团队及工工作再设计计交叉使用用和交叉培培训长期策略略公司统一一的理念员工离职的的两大因素素那么，还有有两点最重重要的因素素，而这两两点因素正正是导致员员工从企业业离职的导导火索。  员工离职的的两大因素素同一线经理理不合不合理的绩绩效考核系系统 根据统计，660%0%的员员工离职，很很大程度上上是跟最直直接的一线线经理，或或者说业务务经理、部部门经理不不合造成的的。员工离职因因素之一：一线经理理导致员工工离职一线经理是是一个中层层屏障，上上传下达，所所以是非常常重要的。这这也是企业业为什么花花那么大的的精力，将将培训的时时间、预算算、都放在在培训中层层管理层上上。就是因因为他们太太重要了，他他们是导致致离职的第第一大因素素。那么，如果果一线经理理很得力，考考核系统也也很公平，公公司竞争优优势也很强强，员工为为什么还会会离职？员员工回答说说，是因为为的理念，总总经理的长长期策略不不很好。但但经验告诉诉我们，如如果一线经经理沟通水水平不够、管管理技巧不不高，既使使的理念、公公司的理念念再好，员员工仍然会会离职，其其原因还是是一线经理理造成的。员工离职因因素之二：绩效考核核系统不合合理就是说，员员工在企业业里不能受受到公平的的对待，即即绩效管理理系统反馈馈不及时，员员工做的好好得不到表表扬，员工工技能有不不足得不到到及时培训训，从而导导致员工离离职。绩效考核为为什么“烦烦”每个系统都都有比较麻麻烦的地方方，培训也也好、招聘聘也好。为为了帮助企企业，我们们要进行预预防性的管管理，通过过问卷调查查了解，做做一个全体体员工的民民意测验，公公司的绩效效考核系统统设计得怎怎么样。这这个调查针针对公司现现有的考核核系统，出出几十道题题，让员工工填满意度度，很快就就得出企业业的绩效考考核系统，在在员工心里里是什么位位置了。很多公司都都采用这种种员工意见见调查，参参加调查的的人有部门门经理、人人力资源部部还有员工工。看看下下面列出的的关于绩效效考核的投投诉，每一一条投诉的的是谁？究究竟是谁比比较烦呢？投诉的是谁谁？    部门经理理人人力资源部部员员工“根本没有有机会评论论他们的评评分和投诉诉，只能忍忍着”。 “没有经过过什么评估估人的培训训，就让我我们直接去去打分了”。 “没有关于于如何填写写凭证表格格的书面说说明”。 “不配合工工作，总说说没有时间间，无法沟沟通”。 “评估人缺缺乏反馈技技巧和观察察技能”。 “不愿意在在考评上投投入足够的的时间”。 “经常奖励励的是资历历老和忠诚诚的员工，而而不是绩效效”。 【忠告】企企业中的沟沟通技巧培培训课，一一定是跨部部门的。把把部门拆散散，拆得越越散越好，让让大家一块块参与沟通通，这样的的沟通技巧巧会更好一一些。小窍门给你考评系系统起一个个漂亮的名名字，让员员工有认同同感。同时时做个非常常精美、简简明、扼要要的绩效考考评书面说说明，注明明每一行怎怎么写，每每个表怎么么填，这样样可去掉许许多烦恼。【案例分析析】日本的的某企业，有有一个著名名的“烧档档案运动”。就就是员工过过了试用期期，公司当当众把此员员工的档案案全都烧了了，让大家家忘记你来来了多长时时间。你是是硕士、博博士后、还还是中专生生都没有关关系，大家家都在一个个起跑线上上，按照今今年的目标标往前冲，看看谁达到最最终的结果果，目标完完成的最好好，谁就是是第一。而而你前面的的资历，你你干活的态态度，不是是评价你业业绩的重要要因素。当然在中国国不可能采采取“烧档档案运动”。但但这个理念念可以给人人以启发。【本讲总结结】本讲简简要介绍员员工离职的的两个很重重要原因，都都是跟公司司绩效的考考评系统和和管理系统统有关。介介绍了绩效效考核烦在在哪儿？并并列出绩效效考核工作作中会遇到到哪些烦的的事情。通通过预防管管理，怎样样把这些问问题防患于于未然，不不让它再出出现，进而而提高绩效效管理系统统的作用。绩效考核流流程【本讲重点点】绩效考考核的大流流程；绩效考核核的小流程程绩效考核的的大流程什什么是大流流程？看当企业业的绩效考考核从无到到有，即现现在还没有有绩效考核核系统，准准备设计的的时候，会会采取哪些些步骤，每每一步骤应应该注意什什么，这一一过程称为为大流程。大流程的步步骤绩效考核大大流程的五五个步骤获取对该该系统的支支持选择适当当的评估工工具选择评定定者确定评估估的时间安安排保证评估估公平步骤1 获获取对该系系统的支持持分两个要素素：第一，要取取得最高管管理层的支支持。第二二，要获得得所有雇员员的投入。上述两点是是绩效考核核系统设计计成败的关关键。不管管考评表格格设计得多多合理，可可最高管理理层不支持持，雇员也也不支持，表表格再漂亮亮也没什么么用。 小窍门想让员工工，尤其是是那些一线线经理支持持你，必须须让老板站站出来说话话，而不是是人力资源源部经理站站在旁边跷跷着脚喊，考考核很重要要！绩效考考评很重要要！招聘培培训很重要要！喊一百百遍也没有有用。因为为，人力资资源部是各各部门经理理的工作伙伙伴，是平平级的，处处理不好可可能还会有有冲突。你你要说服老老板，让老老板替你说说话。老板板发话了，下下面的部门门经理会说说，那我们们也来试一一下吧，这这个考核也也许还值得得试一下。请老板给给大家发一一个，最好好是打印出出来的书面面文字，向向大家说明明，绩效管管理考评系系统有下面面几点好处处，对你个个人会有什什么好处等等等。很短的几行行字，很简简单的信，甚甚至不用老老板起草。不不要低估一一封信的力力量，有时时比我们说说一千遍、说说一万遍要要管用得多多。雇员的的目的性很很强，只对对公司有好好处，对他他没好处是是不会干的的。那我们们就把对雇雇员的好处处一条、十十几条、二二十几条列列出来，摆摆在那里给给大家看，雇雇员看到对对自己有这这么多好处处，也会来来参加，愿愿意考评。通过这两点点就获得了了该系统人人员的支持持，工作目目的也就达达到了。你你不妨将此此小窍门运运用一下，会会发现非常常好用。步骤2选选择适当的的评估工具具主要包括三三点：（1）是不不是很实用用，是不是是很好填，是是不是空格格都留的足足够大等。（2）成本本怎么样。考考核管理系系统的成本本怎么样。有有的表格是是要请专家家顾问来开开发，成本本很高，需需要花很多多的时间和和精力。（3）工作作性质。也也就是说，我我们是否决决定，销售售考核用一一种考核系系统，技术术考核用另另外一种系系统，研发发人员又用用另外一种种系统，行行政人员又又换一种系系统。还是是选择对各各种工作性性质的人，用用同样一份份表格。我我们的建议议是简单化化为好，所所有类型的的员工用同同样的表格格，但考核核的权重要要不同。这这个我们后后面会详细细介绍。步骤3选选择评定者者介绍一种考考评方法：360度度反馈。3360度是是一个圆，3360度反反馈就是评评定者很多多，都给一一位员工打打分。评定定者包括上上级、同事事和下属，都都来考评你你的绩效，包包括你的客客户以及经经销商、分分销商、运运营商也会会给你打分分，这样就就形成一个个圆，上级级、下级、同同事和客户户把你包围围起来，全全来评定你你今年的绩绩效，这就就是3600度反馈。这这通常是一一份问卷，而而不是面对对面的沟通通，评定者者至少有四四方。    要要提醒的是是：不要认认为这3660度考评评适合每一一个企业，只只是在成熟熟的企业才才适用。员员工之间的的交往模式式，部门与与部门之间间的交往模模式都很健健康的情况况下，3660度反馈馈才有真正正效果的。    在在一个健康康组织里，当当这个人有有晋升潜力力的时候，可可建议做3360度反反馈。因为为，员工晋晋升以后，他他会跟各个个部门、各各个阶层、各各个客户更更多的交道道。沟通是是不是磨合合得好，是是不是健康康，是员工工晋升的一一个关键的的衡量指标标，这时你你要给他做做360度度反馈。如如果是涨工工资或发奖奖金，则不不用3600度反馈，让让经理评判判就足够了了。步骤确确定评估的的时间安排排时间安排有有很多种，比比如，一些些著名的外外企，每年年一次考评评，为什么么这样呢？组织足够够成熟，考考评期可以以拉得长一一些。一般般的公司至至少要半年年考评一次次。为什么么会这样安安排呢？因因为不是所所有管理层层的沟通技技巧、反馈馈技巧都很很好，如果果这个时间间安排不得得力，拖一一年的时间间，不能确确保每一个个部门的经经理，在这这一年里经经常给员工工进行反馈馈，也许员员工已经等等不及考评评就离职走走了。所以，我们们一直强调调时间上，绩绩效考核是是一个点，而而绩效管理理是一个面面。管理是是不间断的的，不管你你安排一年年一考评，还还是半年一一考评，绩绩效反馈管管理，必须须是不间断断的。步骤5保保证评估公公平最后一个流流程，是保保持评估的的公平。这这里重点介介绍两个比比较好用的的方法。管理层评评审管理层评审审的具体方方法是：在在公司里抽抽出四到六六个人，有有公司的老老总，或者者大区域的的总经理，由由部门、或或者区域、或或者人力资资源部总监监或经理，以以及不参与与业务的，和和跟他工作作最近的员员工，组成成一个评审审团。但最最重要的是是没有利害害关系。评评审团来听听员工的申申诉。员工工说，你55分里面给给我打1分分这很不公公平，我的的原因是怎怎样怎样。经经理说，我我就给他打打1分，我我的原因是是这样这样样。两方说说完以后，由由这个评审审团来收集集证据。比比如说，可可打电话问问客户，问问分销商，问问其它部门门的很多人人，收集一一些证据，由由评审团来来决定，你你的绩效今今年不是22分，还是是你的经理理说的对，你你就是1分分，或是经经理完全说说错了，你你应该是33分达标的的，等等。一定要设一一个第三方方来评审。不不能用逐级级的申诉，为为什么？因为，这个个销售经理理打分不合合理，员工工投诉到经经理的经理理那儿，那那个经理的的经理999%的可能能是向着经经理的，其其实不是他他不好，而而是因为他他心理是直直接向着他他的直接下下属的。所所以，投诉诉的层次越越高，对这这个最底层层的被评估估人越是一一种伤害。很很多公司会会出现越级级投诉，没没等投诉到到最上层，员员工就已经经绝望，离离职走掉了了，这是我我们经常看看到的。上诉系统统（）其实在日常常的考评过过程中，不不会出现那那么多严重重的投诉事事件。大家家掌握一些些反馈技巧巧，就能在在两人之间间，或者是是部门之间间解决。要要保证一些些小事件得得到解决，则则需要通过过邮件件系统来上上诉。人力力资源部将将设一个带带密码的邮邮箱。比方方，可以开开一个“北北方区人力力资源部”这这么一个信信箱，但是是，这个信信箱也不是是所有人都都能进去，是是设有密码码的。临近近考评期的的时候，或或者是在日日常的管理理过程中，谁谁对经理有有什么意见见，或者经经理对员工工有什么意意见，都可可以往这个个信箱里投投诉，都可可以发邮件件，哪怕非非常小的一一件事儿，只只要你解决决不了都可可以发。人力资源部部三天一查查邮件。临临近考评期期的时候，一一天一看，及及时发现问问题。每个个员工投诉诉了什么事事情，由人人力资源部部来分析，考考虑由谁处处理更合适适，必须为为员工解决决。所以，上诉系统保证了员工有一个说话的地方，而且保证了员工不必等到考评、得分、打分那一天，才有说话的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那个邮箱里投邮件。【自检】对对照下列表表格，检查查你在制定定大流程中中，是否遵遵循了流程程的步骤，检检查绩效考考评失败的的原因，是是不是因为为没有制定定合理的流流程。具体体步骤参考考要点制定定大流程。 绩效考评评流程具体步骤参考要点制定大流程程步骤1获取对该系系统的支持持·管理层层支持·寻求雇雇员投入 步骤2选择适当的的评估工具具·实用性性·成本·工作性性质 步骤3选择评定者者·上级·同事·下属·客户 步骤确定评估的的时间安排排·一周·一个月月·一个季季度·半年·一年 步骤5保证评估公公平·管理层层评审·上诉系系统 绩效考核的的小流程绩效考核小小流程的四四步骤制定标准记录绩效根据标准进进行反馈结果的运用用 绩效考评评系统中的的考评表格格选好了，时时间选好了了，评定者者也选好了了，什么都都安排得很很好，但总总觉得绩效效考核还会会有不太合合适的地方方。不合适适的地方在在哪儿呢？步骤1制制定标准。这这是所有的的流程都不不会省略的的。步骤2记记录绩效。把把你的绩效效记录下来来，这一点点往往是最最容易忽略略的；通常常我们看到到的是一线线经理们，给给你设定今今年一年的的目标是什什么样，就就去干。而而今天哪儿儿好，哪儿儿不好，根根本就没有有任何记录录。那等到到考评期间间，有什么么资格去评评价员工呢呢？因此，一一定要培训训一线经理理，让经理理用笔记下下员工的绩绩效，而不不在于给被被评定者设设定的目标标是什么，标标准是什么么。步骤3根根据标准进进行反馈。这这又是一个个非常容易易疏忽的地地方。刚才才讲大流程程，是一头头一尾容易易疏忽，而而小流程则则是中间两两块最容易易疏忽。光光记录绩效效还不行，还还要根据记记录，记下下员工做的的非常好的的事情，并并且马上就就表扬他；干了不好好的事情，在在30秒之之内，就去去拍拍他的的肩，告诉诉他这件事事干的不怎怎么样，很很让我失望望，这就叫叫反馈。根根据定好的的标准进行行反馈，这这一点更重重要，比记记录绩效更更重要。步骤结结果的运用用。打完分，根根据考评结结果，是升升职、发工工资、发奖奖金，还是是让这个员员工离职、转转岗、再培培训等。为什么要讲讲小流程？因为有太太多的公司司，绩效考考核系统设设计的就是是一头一尾尾，制定目目标以后，就就对员工散散开缰绳不不管了，年年底一打分分，分不高高，就离职职，分高就就提拔。而而中间的流流程，记录录笔记和反反馈就完完完全全忽略略了。如果果缺少这两两点流程，就就不是一个个公正的、公公平的考核核系统，不不管考核时时间多合适适，表格设设计多完美美，也是没没有用的。【本讲总结结】本讲重重点学习了了如何设计计绩效考评评系统的大大流程，其其中包括五五个步骤：获取对该该系统的支支持，选择适当当的评估工工具，选择评定定者，确定评估估的时间安安排，保证评估估公平。同时介绍了了小流程中中容易忽略略的问题：其一是忽忽略记录员员工的绩效效；其二是是忽略记录录绩效以后后要及时给给员工反馈馈。绩效考核中中人力资源源部和直线线经理角色色的分工【本讲重点点】人力资资源部和直直线经理的的角色划分分；绩效考核核培训策划划与实施；绩效考核核的三个主主要类型；和直线经经理的角色色分工 人力资源源部同直线线经理之间间的矛盾公司的直线线经理，通通常是一些些技术骨干干或者是业业绩做得很很好的人员员，他们因因表现好，绩绩效评估分分数高，而而被提拔上上来。这种种提拔的过过程，尤其其是在公司司发展非常常快的时候候，直接造造成的弊病病是直线经经理们更注注重于任务务，而不是是注重于人人。尤其新新任的直线线经理，他他会发现，怎怎么一夜之之间，老板板不再根据据我自己干干了什么来来评估我，而而是看我的的团队干了了什么来评评估我。这这是因为，作作为直线经经理，管人人和管事的的权重应当当是50%对50%；但很多多企业中的的经理恰恰恰相反，经经理们不断断地管事，而而忽略了管管人，或者者是很不情情愿去管人人，因他们们不善于同同人沟通。人力资源部部的责任是是什么呢？是帮助经经理学会管管人，提高高他的部门门绩效。所所以，我们们会发现人人力资源部部和部门经经理还是一一对策略伙伙伴的关系系。建议你动手手做：经理理指南把一一张纸，竖竖着分为两两半，左边边写人力资资源部的职职责，右边边写直线经经理的职责责，横向上上方列出具具体事项，如如招聘。我我们已经知知道人力资资源与直线线经理是一一对矛盾体体，通过“经经理指南”这这个方法可可以把相互互冲突减到到最低，绩绩效相应提提高。 经理指南南事项：招聘聘（培训、绩绩效、员工工管理关系系）人力资源部部职责直线经理职职责1234512345 人力资源源管理部（）的角色分工绩效管理中中人力资源源管理部的的角色分工工是：开发绩效考考核系统为评估者及及被评估者者提供培训训监督和评价价该系统的的实施参与考评结结果的运用用第一，负责责开发绩效效考评系统统。也就是是说，负责责设计流程程和撰写指指南，并负负责设计表表格。第二，为评评估者及被被评估者提提供培训的的机会。第第三，监督督并且评价价该系统的的实施。第四，参与与考评结果果的运用，包包括规划员员工的发展展。直线经理的的角色分工工直线经理设定绩效目目标提供绩效反反馈填写评分参与结果的的运用向人力资源源部提供反反馈第一，给员员工设定绩绩效目标。第二，针对对员工的表表现提供绩绩效反馈。第三，填写写评分。员员工的分数数绝对不是是人力资源源部打出来来的。第四，参与与结果的运运用，规划划员工发展展。第五，针对对绩效考核核系统向人人力资源部部提供反馈馈。注意：最后后一点提供供反馈是最最重要的，同同时也是易易被忽略的的。 绩效考核核培训的策策划及实施施 经理培训训“模模块制”经理培训，建建议采用模模块制。所所谓模块制制，举例：一个培训训课程为三三天，但分分为一个星星期一天，即即三个星期期上完培训训课程。每每天讲不同同的内容，不不同的模块块，这样的的培训叫模模块，这样样的培训叫叫模块制，而而不是急训训式、集中中制。经理培训的的实施在美国几千千种职位当当中，最辛辛苦、最紧紧张、永远远不知道下下一刻会发发生什么事事、时刻准准备着冲上上前去的职职业，排行行前三位的的依次是：救火队员员、美国总总统、一线线经理和直直线经理。培训中有一一个逻辑，就就是：千万万别把培训训办成赶场场，尤其是是对经理们们。经理们们每天业务务很忙，而而且经常开开会，经常常还要处理理员工的纠纠纷，还要要处理部门门之间的事事务，让他他参加一个个两天的急急训，培训训效果一定定不好。因因为，培训训中存在一一个“近音音效应”和和“首音效效应”，即即学员一般般可以记住住的东西是是头一天的的开场和最最后一天的的结束。所所以，如果果这个培训训超过两整整天，应该该把课程分分成每星期期培训一次次。一个星星期过去了了，学员带带着问题再再来培训，回回顾上一讲讲的课程问问题，这样样的培训效效果是最好好的。所以以，要记住住对经理的的培训采用用“模块制制”。 绩效考核的的三大类型型绩效考核的的三大类型型品质主导型型行为主导型型效果主导型型品质主导型型看被评估的的这个员工工品质怎么么样，如：忠诚度如如何、责任任心强不强强、是不是是勤勤恳恳恳任劳任怨怨、不说谎谎话等。评评估以这个个员工的品品质为主导导。这是比较古古老的考评评体系，建建议在绩效效考评中不不要再看品品质怎样。因因为忠、信信、义、勇勇等等这些些品质，跟跟最终的结结果挂不上上钩。所以以，建议尽尽量少采用用品质主导导型绩效考考核。有相相当一部分分企业还是是很看重这这个人的忠忠诚度是怎怎么样的。但但在考评系系统里，品品质主导必必须占很少少很少的比比重，因此此部门经理理要树立一一个观念：品质跟效效果是不能能挂钩的。【案例说明明】一家公公司人力资资源主管经经过筛选，只只有四个人人进入最后后面试。在在面试中，同同每一个应应聘者只见见了20分分钟就让应应聘者出去去了。当应应聘者出门门的时候，主主管会突然然说：“哎哎，你站住住，我刚才才跟你说话话时，觉得得你怎么这这么眼熟啊啊？你等等等啊，我终终于想起来来了，半年年前的那个个学术讨论论会，我坐坐在台下，你你不是也参参加了吗？你还读了了你的论文文，非常好好，我想起起来了，我我有印象。”每每次都说这这句话，结结果四个人人里有三个个人回答说说：“我也也想起来了了，我做的的很不好，挺挺不成熟的的，没想到到您在台下下，请您多多指教。”而而只有一个个人说：“真真对不起，我我从来没有有参加过学学术研讨会会，我也不不会写论文文，你可能能认错人了了。”最后后谁入选了了？是这位位说老实话话的人。这就是采用用了品质主主导法，也也是招聘常常用的一个个方法，叫叫声东击西西，里面是是有陷阱的的，看的是是他的品质质。而一旦旦招聘进入入了企业，考考核目标是是实现最后后的结果，而而不是看他他忠诚品质质，这些兢兢兢业业、勤勤勤恳恳的的品质只占占很小很小小的比重，1100%里里只需占55%就可以以。行为主导型型行为主导，是是说具体都都干了些什什么。强调调的是过程程，干了什什么跟目标标最终的实实现没有关关系。【案例说明明】有一个个主人逼迫迫他家的大大花猫必须须每天抓一一只老鼠来来向他报告告，以此判判断它的能能力怎么样样，抓到一一只老鼠就就给一条鱼鱼吃。这个个猫想：我我怎么能天天天完成任任务呢？老老鼠也不能能天天捉到到呀？结果果它去找老老鼠商量，说说咱俩达成成一个协议议，你每天天8点的时时候在洞口口出现，我我就跑过来来咬住你的的脖子，但但是我不吃吃你，我咬咬着你到主主人那儿转转一圈后，我我还把你放放回去，然然后，第二二天你还给给我出来，我我再咬着你你到主人那那转一圈，你你让我完成成指标，让让我得到鱼鱼，我保证证以后不吃吃你，好不不好。最终终猫和老鼠鼠达成协议议。这只猫就是是行为主导导型，它一一直是在工工作，但是是，跟最终终的结果几几乎是不挂挂钩的。效果主导型型效果主导，是是强调结果果，干出了了什么成绩绩。【案例说明明】小张是是公司的财财务人员，工工作一直非非常辛苦，经经常连夜的的加班、报报帐、算帐帐，等到年年终考评结结束后，经经理在5分分里头给他他打了个分。那么这分分是怎么得得来的？为为什么没有有评5分？经过反馈馈，部门经经理说：每每次交财务务报表，小小张总会拖拖后几个小小时或半天天，总是错错过最后期期限，我真真拿他没办办法。作的的表不是这这儿连不上上，就是哪哪儿出现小小错误，问问题虽不大大，但老犯犯同样的错错误，他每每天加班，就就是不出活活。这就是结果果让人不满满意，没有有达标。采采取效果主主导的办法法，以最终终目标为准准，进行评评估，列出出理由，员员工都会心心服口服的的。我们推推崇第三种种效果主导导型。绩效考核的的类型绩效考核的的类型特征你采取的方方法 品质主导型型看被评估的的员工品质质怎么样，如如：忠诚度度、责任心心强不强、是是不是勤勤勤恳恳、任任劳任怨、不不说谎话等等。方法：  理解： 行为主导型型强调的是过过程，干了了什么跟目目标最终的的实现没有有太大关系系。效果主导型型强调结果，干干出了什么么成绩。【本讲总结结】本讲主主要学习了了部门经理理和人力资资源部的角角色分工，如如何制定经经理指南，如如何策划及及实施经理理与员工的的绩效考核核培训。人力资源部部怎么帮助助经理和员员工安排培培训。经理理培训采用用模块制效效果最佳。介介绍了绩效效考核的三三种类型：品质主导导型、行为为主导型、效效果主导型型。建议您您在日常的的考评中主主要看效果果，少看品品质和行为为这两方面面。常用的绩效效考评方法法（一）【本讲重点点】雇员比比较系统：排序法、平平行法、硬硬性分布法法尺度评价表表法行为定位等等级评价法法雇员比较系系统雇员比较系系统包括三三种考评方方法排序法平行法硬性分布法法 排序法（）第一种，叫叫排序法。从从这个词面面上可以看看出来，排排序法就是是把部门的的员工按照照优劣排列列名次，从从最好的一一直排到最最后一名，这这就叫排序序法。表51排序考评评表部门：财务务部员工总数：10人排序说明：1为最好好，10为为最差姓名排序李宇10（最差差）赵敏孙丽王小燕燕8陈丹6刘冰1（最好）张新华华