东芝之神--土光敏夫经营行动指针13211.docx

东芝之神土光敏夫的经营行动指针序言我到这家公公司就任不不久，幕僚僚人员就向向我建议，利利用此际重重新制定公公司的经营营方针或公公司的训条条，我立刻刻断然拒绝绝，并且指指出，在这这变化剧烈烈的时代是是不允许我我们对事物物有固定的的想法，那那种口号反反而会阻碍碍我们对于于事物的新新构想，并并且半开玩玩笑地说，若若要制定，就就来制定第第天变动的的经营方针针或公司训训条吧！我的幕僚领领会了我的的意思，就就将在公司司内、外的的发言予以以记录整理理，汇集成成为这本语语录。在公公司内以最高经营营者指针抄抄录为名名，每月透透过公司刊刊物分发给给全体同仁仁。此种语录，在在四年多的的时间里已已经有将近近一千条。因因此想到做做一个总结结，促使同同仁们能够够窃其全貌貌。正好为为了应产业业能率短期期大学理事事长上野一一郎先生的的要求，就就精选手边边的一百条条，编成一一本书。大家一看便便知，这种种指针不过过是极为平平常的话，在在公司内部部流通尚可可，但在社社会上是否否可行。却却有所担心心。不过我我本身自认认为对于人人类的喜爱爱、人类可可能性的信信赖，是绝绝不落人后后的。基于于此心意，如如果本书能能对大家多多少有点助助益，则将将无比兴奋奋。译者序企业经营之之成败的因因素繁多，其其中以组织织之活力与与人才之活活用为最具具有决定性性。组织是是否具有活活力，固然然以其结构构、设计和和构想而定定，但最重重要的仍在在于经营者者的管理行行动，人才才也并不仅仅以多且优优秀为尚，更更需要予以以适才适所所的活用，使使其能充分分发挥潜能能，贡献全全力，而人人才之能否否活用，亦亦系于经营营者的行动动。由此可可知，经营营者的正确确行动，为为企业经营营成功之关关键。唯经经营行动是是否有一定定的准则可可资遵循？在经营的的浩瀚大海海中，空间间到何处去去寻觅正确确的指针呢呢？曾任日日本东京芝芝蒲会社社社长的土光光敏夫先生生，即以其其多年实际际从事企业业经营的高高贵体验撰撰这本书，简简明扼要地地提供一百百条经营的的行动指针针，以资企企业经营者者参考。土光敏夫先先生是日本本冈山县御御津郡大野野村人，一一九二0年年毕业于东东京高工（现现在的东京京工业大学学）后，即即进入石川川岛造船所所就职，不不久奉派到到瑞士，钻钻研造船技技术。一九九五0年，他他升任石川川岛播磨重重工业会社社社长。就就职后两年年内，该公公司所建造造的船只吨吨位超过世世界上的任任何船坞，并并且建造了了世界最大大的油轮，这这都归功于于他良品品廉价政政策的奏效效。一九六五年年，因为东东芝会社经经营不振，濒濒临危境，乃乃经东芝董董事会议决决定，敦聘聘土光野夫夫先生为社社长，以从从事艰辛的的振兴工作作。土光野野社长到任任后，发觉觉东芝虽有有悠久的历历史，优秀秀人才，可可惜因一向向都在顺境境中，致使使其人才未未能发挥最最大潜能，且且缺乏在经经济衰退或或竞争激烈烈的环境下下的适应能能力。于是是在就职后后立即展开开新的管理理作风。他的就职演演说充分表表明了新的的精神，其其要旨可分分三点：1、 组织活动要要具有活力力。2、 人人充分地地使用被授授予的权责责，不怕失失败。3、 常常以问问题意识来处理工工作。他一再表示示，一切经经营的责任任应该在于于社长，而而鼓励同仁仁要畏惧失失败，多多多工作。他他倡言一般般同仁必须须工作三倍倍；干部必必须工作十十倍，而他他本人则要要工作更多多倍，以激激发全体同同仁的干劲劲。东芝的的上班时间间是上午八八时半，但但土光社长长在八时就就上班了，而而在八时半半准时举行行经营干部部会议，使使得干部们们不得不一一改以往懒懒散的作风风，提早到到公司上班班。据说一一位干部晚晚起成性，但但为了要赶赶得及开会会，竟在开开会前一天天住在公司司附近的旅旅馆，笠日日总算赶上上了经营干干部会议，由由此可见他他大力推行行革新风气气的成功。土光社长力力倡打倒官僚王国国，对事事业部门主主管的授权权及预算制制度的革新新等，尤其其强调么挑战的反反应（cchalllengee andd ressponsse）,即即从社长的的挑战与部属的的反应的相互关关系，而从从事流畅的的意见沟通通，以治疗疗东芝积病病甚久的企业动脉脉硬化症。他上任后不不久，东芝芝会社即焕焕然一新，各各部门都呈呈现出蓬勃勃的气息。因因此有人将将土光社长长就任初期期的一九六六五年到一一九六七年年，称为东芝维新新时期。土光社长是是日本佛教教日莲宗的的虔诚信徒徒，晨起即即念经拜佛佛，在拜佛佛中同时也也做一天的的工作计划划。有时候候也做禅禅，更喜喜欢诵读法华经。每晨拜拜佛后才进进早餐，生生活简朴，家家中不雇佣佣人，家事事都是自己己动手。他他自从一九九二0年就就业数十年年来，从未未缺勤，也也不迟到。虽虽已七十高高龄，几年年前还是从从家中步行行三公里到到车站，然然后搭电车车上班。他他最崇尚的的是率先先垂范、以身作则则，主张张言教不如如身教。他他因为主张张合理化化运动而而被日本企企业界称为为合理化化先生。他他最重视、最最珍惜的是是今天。他曾说说：“如果有人人要求我写写座右铭，我我就会毫不不迟疑的写写出中国的的汤盘铭苟日新、日日日新、又又日新。由由此也可见见其受我国国文化熏陶陶之深。土土光社长不不空谈理论论，只注重重实践，确确实是一位位求新求行行，认真写写实的经营营行动家。当前我国一一般的企业业经营之习习尚为高谈谈理论，缺缺乏行动与与实践，深深愿本书之之出版，能能使我国企企业界知所所借镜，俾俾能建立笃笃实践履的的风气，以以利经建计计划之顺利利推展。感感谢土光社社长概允本本身之翻译译及在中国国发行。本本书之译稿稿在大同公公司林董事事长挺生及及协志工业业丛书出版版公司王总总经理顺南南的鼓励下下，得以梓梓，并此致致谢。目 录一、 一切要有活活力二、 一般同仁要要工作三倍倍；高级干干部则要工工作十倍三、 要认清干部部不是伟大大的人，而而是辛苦的的人四、 要经常描绘绘对将来的的憧憬，如如此才会在在心里种下下希望五、 要使经营充充满生气，则则干部必须须明示憧憬憬，高揭目目标六、 全体同仁要要以共同的的价值团结结在一起，此此乃我们公公司所期待待的理想七、 将本公司是是处日本一一隅的观念念毅然抛开开，不要存存有“国境意识识”八、 一九七零年年代，理想想的同仁是是“能禁得起起变化挑战战的人”九、 组织不是具具有上与下下关系的神神坛，而是是圆形的十、 要想改变组组织，倒不不如思考如如何活用组组织，而其其关键就在在于人十一、 必须以挑战战与反应来来撼动组织织。不动的的水是会腐腐臭的十二、 真正活的组组织是由相相互信赖所所形成的组组织十三、 要有真正的的相互信赖赖，必须先先努力使自自己成为他他人所能信信赖的人，不不可以先要要求对方信信赖你十四、 对于组织活活动而言，没没有比“我没有听听到”“总有人人会做吧！”这两句话话还危险的的十五、 最高经营者者要百分之之百地委托托权责，也也要百分之之百地负起起责任十六、 对于上级的的授权，下下属要以完完成责任来来报答十七、 要充分使用用权限，责责任就是要要把权限全全部行使十八、 抛弃权力，集集聚权威十九、 没有权限也也能服务，才才是难能可可贵的二十、 要排除意见见沟通的电电离层；要要反省自己己是否就是是犯人二十一、 不要开口就就“总经理说说”，各阶层层要咀嚼其其真意后，才才传达给部部属二十二、 见面就要做做意见沟通通的工作，纵纵使行走中中也可以做做一张书面面程度的联联络二十三、 要使意见沟沟通紧密到到部属所得得到的情报报与主管所所有的情报报完全相同同二十四、 会议中要争争议；会议议要自己一一个出席；会议要全全体发言；会议要一一小时内开开完，会议议要站着开开二十五、 要尊重规则则。规则不不好，就要要有勇气加加以修改二十六、 要发掘问题题，制造问问题。没有有问题时，组组织就会灭灭亡二十七、 要发掘问题题而勇往直直前，不要要怕摩擦。头头脑虽好，若若要避免问问题或摩擦擦，则组织织会停息不不动二十八、 “见的眼睛睛”是看不出出问题的；问题要以以“观的眼睛睛”去发现二十九、 决策最大的的问题在勇勇气，干部部需要有勇勇气三十、 思考不如实实践，亲自自行动会产产生活的创创见三十一、 一旦计划好好的事情，要要排除万难难以完成之之，如此才才可培养人人才三十二、 勿避免危险险，勿惧失失败三十三、 要驱逐“不不会、不合合理、困难难”等先入为为主的观念念，对于问问题的态度度可以决定定成败三十四、 一旦决定应应做的事，就就要以“执念”彻底地做做到。问题题不在能力力的限度，而而是“执念”的欠缺三十五、 以“六十分分主义”速战速决决，决断要要适时而为为；应决而而不决，是是无可救药药的失败三十六、 成功要成为为下一次成成功的引导导；失败要要成为下一一次成功的的踏脚石三十七、 不是因为有有了成果才才报告，而而是因经常常报告才会会产生成果果三十八、 人要愈早从从事高度的的工作，才才愈有发展展的希望。做做事要遵照照“重课主义义”三十九、 “工作的报报酬就是工工作”；要让每每个人都有有值得努力力的工作四十、 用人不是系系列的，而而是平行的的四十一、 不是因为有有能力才给给他地位，而而是给他地地位后让他他发挥能力力四十二、 要让人们常常感觉不足足，否则人人才是无法法培养的四十三、 人的能力没没有多大的的差别。若若有，那就就是“根性”之差四十四、 对于人的活活用，要取取其长，舍舍其短四十五、 对人的评价价要时时刻刻刻检讨修修正，因为为人是会改改变的四十六、 不可因一位位主管的判判断而左右右一个人的的一生四十七、 把持有能力力的部属而而不外放的的主管，若若被称为无无能，也是是活该的四十八、 主管恋栈其其职位，则则部属无法法培养。要要培养后继继者而使自自己能随时时转任四十九、 管理者必须须先管理自自己，如此此也会减少少管理部属属的需要五十、 要求部属之之前必须先先自己体会会。主管之之所以不能能把意思确确实传达给给部属，是是因为自己己未先 加加体会之故故五十一、 干部要坦诚诚接待部属属，去掉“权力意识识”五十二、 要更亲近部部属，要更更多招拂。盆盆栽最好的的施肥也要要由主人在在每天早晨晨吹上气息息五十三、 领导也可向向上发挥五十四、 激励不只对对部属，对对同事、主主管也要做做五十五、 干部偶尔也也要巡视现现场，由于于巡视，才才能明察事事物五十六、 部属要把主主管请出来来，直线单单位要充分分活用幕僚僚单位五十七、 部属会学习习主管背后后的行为；主管认真真工作，就就是最好的的教育五十八、 应该赞美时时就要赞美美；应该责责备时就要要责备，既既不赞美又又不责备的的管理者，是是无可救药药的五十九、 要培养专家家；让专门门职务具有有权威六十、 现场的工作作要信任现现场的人员员。现场出出身的分组组长，必须须迅速提升升为管理人人才六十一、 女同仁的心心理都干劲劲十足，要要激发出她她们的干劲劲。其激发发的责任就就在于男同同仁六十二、 教育不过是是机运而已已，能否活活用，端赖赖本人六十三、 技术人员要要研习事务务工作；事事务人员要要研习技术术工作六十四、 挖坑要挖得得深，就需需要挖的宽宽阔六十五、 衫木是由一一棵一棵的的树木互相相矫正才能能高高耸立立，所以人人也要切磋磋琢磨六十六、 公司全体同同仁“系统”理念六十七、 管理者体会会“系统”理念；对对于一切事事物要以“系统”来处理六十八、 过去努力于于提高“效率”；将来则则考虑改善善“效果”六十九、 合理化与其其从事改善善，倒不如如先从除旧旧开始七十、 让人去做像像人的工作作，因此才才要有机械械七十一、 降低成本不不只是生产产问题，今今后，降低低成本需要要从营业开开始七十二、 经常要想“还没有别别的做法”，而要与与有关部门门同心协力力七十三、 要脱离依赖赖文书的事事物体制。文文书积得再再高，对业业绩也毫不不相关七十四、 实绩远超过过预算，就就表示干部部制作预算算时缺乏见见识七十五、 技术开发应应从“背号跑法法”转换为自自己步调的的跑法七十六、 研究所必须须挂上十年年后的日历历七十七、 营业干部必必须固守前前线七十八、 销售部门不不能只以“卖”为能事，还还要不断地地想技术制制造部门订订购新产品品七十九、 总公司不要要使前线人人员有后顾顾之忧；前前线人员是是要向前挺挺进的八十、 销售第一线线要确信本本公司产品品的优点，要要消除感觉觉缺点多于于优点的习习惯八十一、 从压低薪资资的努力中中无法使公公司繁荣八十二、 不要想“薪薪资的提高高在生产力力提高的范范围内”，而要想想“生产力的的提高要超超过薪资的的提高”八十三、 劳资的厉害害对立是自自然就有的的；这种对对立能否具具有进取的的意义，是是由劳资双双方是否站站在一个共共同的立场场而决定八十四、 知而不行，犹犹如不知；行而无果果，犹如不不行八十五、 撑竿跳的横横竿经常会会升高，不不能超过就就要退出比比赛八十六、 以自己的立立场考虑，不不如以对方方的立场考考虑，由此此才可以产产生正确的的行动八十七、 人们不会因因训话而行行动，不过过会因主管管亲自实行行而动起来来八十八、 不可“顾左左右而言他他”，要经常常积极地争争论八十九、 不通下事还还可以，但但不通下情情的不行九十、 要顾全公司司内人员的的面子，倒倒不如思考考不要对外外丢尽公司司的面子九十一、 纯种的马生生活力较差差；野鼠则则智慧发达达九十二、 在公司内要要把“多多拜托托”一语列为为禁忌九十三、 排除对中央央与对主管管的“尊称过剩剩”九十四、 离家上班时时，要满怀怀着今天想想要做什么么事的欲望望九十五、 不要说：“明天再做做吧！”今天的工工作要今天天做。明天天还有明天天应做的工工作九十六、 要舍弃小市市民的思想想。工作与与生活应该该并立九十七、 在公司上班班的八小时时内拼命工工作，是理理所当然的的。问题是是，在下班班后的时间间应如何打打发九十八、 健全的身体体寓于健全全的精神九十九、 “面壁一生生”百、 “苟日新、日日日新、又又日新”我的经营哲哲学一、 一切要有活活力这是我到这这家公司就就任时，立立即向同仁仁要求的一一句话。我们同仁的的素质不比比任何公司司差，可是是缺乏朝气气，那是因因为同仁具具有的素质质未被锻炼炼且未充分分活用所致致。我确信信只要对此此素质灌输输活力，一一定会有卓卓越的成就就。什么叫“活活力”（vittalitty）?按按照我自己己的想法，可可用下列的的公式来表表示。活力=智力力×（毅力+体力+速速力）活力不仅仅仅是马力。其其基础还在在于智力。知知识和技术术的重要性性是不需多多说的。可可是对活力力而言，智智力虽然是是必要的条条件，但并并非是充分分的条件，充充分的条件件是使智力力能够成果果结实的行行动力。而而行动力的的要素则为为毅力、体体力和速力力。毅力是意志志、性情、干干劲的泉源源。我对体体力的重要要性被忽略略一事感到到很意外。速速力则是重重视“时机”胜过工作作内容的态态度。二、 一般同仁要要工作三倍倍；高级干干部则要工工作十倍这句话也是是我初到这这家公司时时所说的，但但不知如何何被同仁所所误解，因因而使得大大家传言“总经理要要强迫我们们从事重劳劳动”。当时我我就回答并并非是以肉肉体的重劳劳动，而是是头脑的重重劳动。日本人是勤勤勉的，我我并不否认认。日本人人迄今之所所以能有高高度的成长长，其要因因之一的确确可说是这这重勤勉。可可是那种勤勤勉终究只只是属于肉肉体的勤勉勉，如果这这么说是正正确的，那那么我们就就要大声呼呼唤，今后后我们所要要求的是头头脑的勤勉勉。现在我我们的劳动动生产力仍仍仅是德国国、英国、法法国的一半半而已。与与美国相较较，更是相相差悬殊。我我们认为，要要弥补差距距就只有靠靠脑力了。我曾经请教教过一位学学者：“爱因斯坦坦到底使用用了多少头头脑？”他回答说说：“大概是百百分之三十十吧！”我就说：“那么我们们只不过是是使用了百百分之五罢罢了！”毕竟人类的的头脑仅是是被活用一一小部分而而已。头脑脑是会越用用越好的，不不像肉体会会因为使用用而减损。三、 要认清干部部不是伟大大的人，而而是辛苦的的人在日本，大大多以头衔衔来衡量人人，所以用用“长”的名称特特别多。确确实，伟大大的人也许许是与其名名声相称且且具有能力力的人。有有能力的人人会居于崇崇高的地位位是理所当当然的，可可是如果连连本人都认认为自己是是伟大的人人，那就不不应当了。干部所以能能成为伟大大的人，一一言以蔽之之，就是越越在上位的的人，越负负有重大的的责任的缘缘故。干部部虽有权限限，但最好好不要颐指指气使，要要尽量授权权。如此，剩剩下来的就就只有责任任而已。当丸药推荐荐某人为高高级干部时时，会预先先邀请他来来，问他是是否有牺牲牲家庭生活活的决心，并并希望他能能回家和太太太好好地地商量，然然后给他一一到两星期期的时间考考虑。因此经营者者或干部是是地地道道道的辛苦之之人。这是是相当不划划算的生意意。但是干干部们若不不如此辛苦苦，我认为为他就不具具备有将来来的企业相相付托的资资格了。四、 要经常描绘绘读对将来来的憧憬，如如此才会在在心里种下下希望创造性的企企业，必须须具有“憧憬”。明白表表示将来企企业在社会会上存续的的意义，就就是憧憬。同同仁们由于于感觉到憧憧憬，才能能看出自己己归属于该该集团的意意义，也才才会因此产产生生命价价值的意念念。我曾经接到到一位在我我们工作厂厂服务的女女同仁所写写的一封信信，其只要要内容如下下：我以往都是是从事单纯纯的作业，毫毫无自觉地地过一天算算一天。某某日，我从从主管那里里听到了有有关公司的的长期计划划之类的话话。最初以以为这种计计划是和自自己漠不相相关的上级级事。可是是当我知道道这个计划划的目标是是 要让我我们这个工工厂成为“世界第一一的马达工工厂”（worrld mmotorr plaant）时时，我就突突然感觉到到，这实在在是自己切切身的事了了。新厂房房已经开始始建筑了，我我自己的工工作场所也也快要搬到到新厂了在在各工厂都都分别举行行“如何才能能使我们的的工厂成为为世界第一一”的座谈会会，我也应应邀参加。因因此，我突突然开始用用功，第一一次体验到到自己的工工作是如此此卓越的感感觉。五、 要使经营充充满生气，则则干部必须须明示憧憬憬，高揭目目标自己没有理理想或目标标的人，其其想法是维维持现状的的，其行动动是保守的的。自己有有理想或有有 的人则则会想办法法来达成它它，因而有有前进的想想法，且以以其位坐标标轴决定每每一个行动动。这是随着地地位的提升升而愈感必必要的。一一般的同仁仁要和地位位高的人接接触，事实实上是不可可能的，所所以只能籍籍由该员所所具有的理理想和目标标两种。企企业的目标标要获得同同仁的了解解和支持，就就必须同时时设定表示示其成果该该如何分配配给同仁的的目标。例例如五年后后的薪资标标准、工作作时间的缩缩短、退休休年龄的延延长等。如此，才能能将企业的的组织目标标与同仁的的个人目标标整合，而而使企业经经营显得生生气蓬勃。六、 全体同仁要要以共同的的价值团结结在一起，此此乃我们公公司所期待待的理想现代企业，在在上与下之之间，据说说有很大的的价值观断断层。要如如何填补这这个差距呢呢？我相信信这是今后后经营的最最大课题。其实，由地地位的高、低低所产生的的尊敬关系系，在今天天已不适用用。对于把把父母或老老师视为朋朋友的年轻轻一代，是是不能强制制其接受，对对于主管方方面的从属属关系还是是只有谋求求彼此内心心存在的价价值观的一一致。因此，经营营者本身必必须是新价价值观的提提倡者。俾俾与年轻一一代的价值值观的连续续和以实现现。如此则则无论其价价值观是以以何种方式式表现，一一定会是充充满创造精精神的。创造精神绝绝对不承认认价值观的的固定。它它必须适应应变化，向向变化挑战战，适时从从事于价值值观本身的的自我更新新。而且创创造精神会会超越并克克服价值观观的对立，而而把对立视视为动态的的过程，从从更高的立立场加以融融合。这种价值观观就成为“看不见的的经营方针针”、“变动的训训条”，进而成成为推动公公司的原动动力。七、 将本公司是是处日本一一隅的观念念毅然抛开开，不要存存有“国境意识识”在公司内部部的经营者者集会时，我我曾经以下下面的事例例要求大家家具有更强强烈的世界界意识。其一为在与与技术相关关的干部中中，在这二二年内一次次也没有到到过外国的的人，为数数不少。这这种事实令令人怀疑他他们对技术术开发之意意愿的存在在，且可以以证明他们们已经在技技术竞争中中站在失败败者的地位位。收获的的多寡姑且且不论，感感觉的迟钝钝才是更可可怕的。另一事例则则为把出差差区分为国国内国外，而而对国外出出差的加以以严格规定定。本来像像国外出差差那样需要要庞大费用用的事，出出差单位必必须自我控控制，如果果幕僚（注注一）对此此更加以规规定，将使使直线要。我我们不得不不说，原先先就把出差差划分为二二是一件可可笑的事。进一步而言言，如在羽羽田机场所所看到的送送往迎来的的镜头，不不就是“国境意识识”最明显表表现。注一：幕僚僚单位通常常是指对直直线单位提提供服务、建建议、忠告告之单位而而言，如人人事、总务务、企划等等单位。注二：直线线单位通常常是指生产产和销售单单位。八、一九七七零年代，理理想的同仁仁是“能禁得起起变化挑战战的人”某杂志曾问问过我们有有关“我们所期期待的理想想的同仁”。我就把把能担当将将来时代的的同仁特性性列举如下下：（1）高高度运用头头脑的人；（2）具有有先见而工工作的人；（3）依据据系统工作作的人；（4）重视视工作速度度的人；（5）工作作与生活能能够并立的的人；简言之，就就是“能禁得起起变化挑战战的人”。现在可以说说是“变化的时时代”。第一、 变化具有断断层性。变变化在任何何时代都有有，但现在在的变化是是从过去的的变化在质质的方面飞飞跃而来，以以致有很多多是不连续续的。所以以，人不能能在过去的的知识或经经验上盘腿腿安坐。第二、 变化具有波波及性。一一种变化不不会停留在在起领域内内，而会往往横向波及及，且与其其他不同领领域发生意意外的结合合。因此人人们不能在在自己的领领域内高枕枕无忧。第三、 变化具有加加速性。过过去是以算算术级数，现现在则是以以几何数的的速度在变变化着。对对于变化的的波澜，要要适时地捷捷足先登是是很重要的的。因此，人人不能忽视视当作工作作进度的时时间要素。九、 组织不是具具有上与下下关系的神神坛，而是是圆形的以前某位国国外经营者者曾经指出出“访问日本本的公司时时，大概都都会拿出组组织图。我我认为实在在是一个很很整齐的优优秀组织，可可是渐渐洵洵及实况，就就会发现其其组织活动动并不理想想。”如此说来来，好像我我们很注意意组织“形态”的整齐，却却不思考组组织的“机能”。我认为组织织真正的机机能是要用用圆的关系系来表现较较佳。中心心有最高经经营者，周周围有重要要干部，再再外面的一一圈是事业业部长，更更外圈是厂厂长，即各自自把小圆包包含于内部部，而形成成公司内部部的大圈，也也就是“异中心同同圆”。如此，小小圆都向着着大圆，表表示“向心性”，又可说说是一切圆圆都不是静静止，而是是回转不息息的。我把这种关关系比喻为为“宇宙是组组织”。由此可可以想象出出没有上与与下的组织织，而是都都向中心靠靠近的组织织与循着轨轨道运转不不息的组织织。十、 要想改变组组织，倒不不如思考如如何活用组组织，而其其关键就在在于人事业不顺利利或工作不不顺利时，常常会想改变变组织。由由此可能会会令人产生生一种错觉觉，误以为为拟出了新新组织表，就就会做成事事业或工作作的体制。虽然常有“组织乎？人乎？”这种议论论，但组织织是不能眼眼见的幻觉觉，有实体体存在的，实实际上只有有人而已。不不可能有无无人的组织织。人是先先于组织而而存在的。根据这种看看法，则好好的组织就就是，构成成该组织之之人的位置置或组合是是在最适当当的状态中中，即人们们的活动是是在协力合合作的状态态中。现代代企业的协协力合作必必须像足球球那样，具具有机动力力，以配合合战况的变变化，使各各个部位都都可以移动动，而向主主战场结合合的团体力力量。然而而能否协力力合作，是是会受到各各个人的决决心或行动动所左右的的。十一、必须须以挑战与与反应来撼撼动组织。不不动的水是是会腐臭的的组织活动必必须是动态态的。组织织体的活动动要像沸腾腾的水那种种状态才好好。但是现究竟竟如何呢？是否躲在在部、课的的城坦里相相互对视？是否看上上级的脸色色在工作？古色苍然然的规则是是否现在仍仍适用？组织体必须须不断的加加以撼动。因因此，我们们要做“挑战与反反应”，纵、横横、斜各方方面都要行行使“挑战与反反应”。那件工作到到底怎么样样？不是要要急办吗？不是改变变作法好了了吗？问题题要从我们们这边不断断地询问对对方和推动动对方。如如此才会对对工作的动动静有切身身之感，也也才会对事事物的真相相有所觉察察，这就是是“挑战”。对方也许要要知道这件件事，对方方也许会对对我们说些些话.，那时时我们必须须先发制人人而为报告告或意见的的陈述。那那种意见沟沟通会爆出出火花，这这就是“反应”。十二、真正正活的组织织是由相互互信赖所形形成的组织织 组织间会会有纠葛，这这是与生俱俱来的事。中中央对地方方、直线对对幕僚、销销售对生产产，设计对对制造等的的纠葛都是是。可是组组织间的纠纠葛不一定定是坏的，其其关键就在在于纠葛究究竟是以前前进或后退退的态度来来处理。以以前进的态态度来处理理纠葛，反反而会给组组织带来活活力。然而实际上上，或多却却以后退的的态度来处处理纠葛，其其纠葛若呈呈现相互凝凝视的状态态，则会分分割组织，而而产生组织织见的鸿沟沟。其纠葛葛若呈现相相互侵犯领领域的形态态，则会产产生组织间间的重复。这种组织间间的侵害或或重复产生生的真正原原因，毕竟竟是在于相相互信赖的的欠缺。我认为妨碍碍组织间相相互信赖的的精神基础础，就是我我们现在所所最欠缺的的“契约思想想”，我们应应该完全实实行互相约约定的事情情。由此消消除彼此的的拘束或猜猜疑心，如如此才能互互相批判，互互相帮助。契契约就是一一种高度的的精神活动动。十三、要有有真正的相相互信赖，必必须先努力力使自己成成为他人所所能信赖的的人，不可可以先要求求对方信赖赖你 要在组组织中建立立相互信赖赖的关系，并并不容易。人人们常会把把这个命题题与“要求对方方信赖你”这个事情情相对换。我我们不认为为应该如此此，而是应应该想“使自己成成为他人所所能信赖的的人。”要求对方方不如要求求自己，要要从每个人人本身开始始培养相互互信赖。（1） 须站在对方方的立场思思考事物；（2） 严守约定；（3） 言行一致；（4） 将结果仔细细联络；（5） 积极掩蔽对对方的错误误； 这五条准准则或许地地是众所周周知之事，但但即便知道道，却也很很难实行。我我们平凡人人应该站在在谦虚的反反省上，在在日常的工工作或生活活中，老老老实实地予予以实践。自自己能够做做到这样，则则对方一定定会受到感感动而效仿仿。十四、对于于组织活动动而言，没没有比“我没有听听到”“总有人人会做吧！”这两句话话还危险的的“我没有听听到。”这句话很很明显地表表露出组织织的本位主主义。任何何人都会在在头脑里否否定本位主主义，但面面临与自己己名声有关关的事项时时，这句话话就会在不不知不觉中中脱口而出出。这是虽虽有了解，但但还没有体体会的证据据。“总有人会会做吧！”这句话明明显地说出出组织内的的依赖感。任任何人都有有祈求安全全的心和冒冒犯危险的的心相互交交错着。可可是在许多多场合，会会屈服于祈祈求安全的的心而走上上懒散的路路途，于是是准备“自己一个个人偷懒也也不至于.”的辩解。这这种情形一一经蔓延，就就会使组织织的齿轮生生锈，不堪堪使用。为使组织的的能量燃烧烧，首先就就必须把“我没有听听到”。“总有人会会做吧！”这两句话话驱逐出境境。十五、最高高经营者要要百分之百百地委托权权责，也要要百分之百百地负起责责任我们的公司司是以“事业部制制”为骨干而而从事经营营的。我们们希望把“事业部”当作是公公司中的小小公司，而而把“事业部长长”当作是小小公司的总总经理。因因此，总经经理与小公公司的总经经理在公司司内是具有有对等关系系的，而非非命令服从从的关系。我我们之间的的关系可视视为是一种种交易的关关系，交易易需要考虑虑周详，所所以交易很很难成立。 然而交交易一旦成成立，确认认目标或方方针的轮廓廓后，则一一切有关方方法或实施施的权责就就要委让给给事业部长长。 那么权责责委让以后后，或许就就回有人说说“总经理的的口袋里就就空空的”，但我并并不这么想想。委让的的一方依然然保有百分分之百的权权责。如此此一来，看看似“二律矛盾盾”，但是我我认为这件件事情可由由他们的关关系并非服服从命令的的上与下关关系，而是是支援协力力的对等关关系来加以以解释。 因此我向向事业部长长说“不要畏惧惧失败，应应充分行使使被授予的的权限，而而一切责任任由我自己己来承担。”十六、对于于上级的授授权，下属属要以完成成责任来报报 有一位位干部向我我说：“最高经营营者虽把权权责委任给给事业部长长，但事业业部阶层所所能决定的的问题不是是有一定的的限度吗？譬如产品品的停止生生产一事，在在销售或利利益还在提提升的阶段段是很难罢罢休的。这这种高度的的判断不是是应该由最最高经营者者好好地来来下决定吗吗？” 我我的答复是是“不”。“对于与公公司命运密密切相关的的问题，确确实有最高高经营者来来控制事业业部的例子子。但除非非到最后关关头是不应应该做的。所所以费一点点时间来培培养不依赖赖最高经营营者，而能能自己负责责做事的干干部，才是是公司的百百年大计。因因此，关于于何种产品品必须停止止生产，我我虽然等腻腻了，但也也要等到部部长自己下下决断为止止。” 授权本身身是容易的的事情，但但要彻底委委任却属难难事，委任任就像是把把喉咙的话话勉强吞下下去那样辛辛苦的行为为。 承担结果果的责任是是容易之事事，但要完完成工作的的责任却很很困难。责责任是对于于一旦决定定的，纵使使困难重重重，也要彻彻底办好的的严谨行为为。十七、要充充分使用权权限，责任任就是要把把权限全部部行使 赋予某人人一件工作作时，主管管与本人之之间就已确确定其工作作的目标及及方针。目目标与方针针一决定，则则其达成的的方法就要要委任本人人。这种委委任，就是是权限的委委任。 受委让的的权限必须须由本人充充分地行使使，而将这这个权限全全部行使，就就是责任。责责任是应该该完成的事事，不完成成工作而说说“要负责任任”，这种责责任不是真真的责任。由由于这种想想法，则“只加重责责任而无权权限”的不平之之呜已经无无法成立。因因为权限早早已委任给给你了。不不但是授予予，权限是是要由自己己创造出来来的，用完完权限的人人，就会陆陆续被追加加新的权限限；相反地地，就要从从没有用完完权限的人人那里慢慢慢地将权限限移走。我我希望大家家能够正视视我们这种种工作场所所的实态。 由此意义义而言，也也许“权限委让让论”应该要让让位给“权限形成成论”。十八、抛弃弃权力，集集聚权威 我曾经就就“企业经营营内的权力力”问题，接接受过某杂杂志社的访访问。 为使一一个组织体体朝向一定定的目标运运动时，最最高经营者者需要某种种力量，而而这种力量量会以各种种形式出现现。简言之之，可分为为“权力”和“权威”的出现两两种。 最高经营营者或一般般经营者，都都持有从其其职位本身身所产生的的力量，这这是由外界界所赋予的的力量叫做做“权力”。这种权权力是传家家宝刀，最最好尽量不不要拔出使使用。相较较于此，“权威”却不一定定是最高经经营者或一一般经营者者所必备的的。因为“权威”是由内自自然产生的的，是从实实力与人格格中渗透出出来的。我我就希望这这种“权威”能够被大大大地发挥挥。 剑术有“活人剑”与“杀人剑”之分。在在企业的场场合，我希希望不要依依靠权力的的“杀人剑”，而要依依靠权威的的“活人剑”，使得组组织生生不不息。以小小的权威而而获得大的的权力，则则组织会衰衰微。以权权威为先锋锋，权力为为后盾，则则组织就会会强大茁壮壮。可是由我来来说，他们们对既有的的权限也没没有完全使使用。对于于这种不完完全使用权权限的人，怎怎么还能加加权限呢！反而应该该从用不完完的那里将将那些权限限移走才是是。只大嚷“权权限委让”是值得思思考的。我我们要追踪踪委让的权权限权限是是如何使用用。发现用用不完时，就就要适时立立刻予以挑挑战，直到到看见全部部使用为止止。我认为为，应该更更加注意这这种权限的的“行使”才对。在此我们进进一步思考考，就会想想问“没有权限限，究竟能能否工作？”时没有那那一回事的的，“服务”的工作与与权限的有有无并无连连带关系存存在。在一一切工作方方式中，最最纯粹且最最有贡献的的是“服务”，“服务”对上、下下、左、右右任何方向向都可以发发挥，尤其其是主管对对部属的服服务，幕僚僚对直线单单位的服务务。都是很很重贵的。二十、要排排除意见沟沟通的电离离层，要反反省自己是是否就是犯犯人。在意见沟通通上很同意意发生电离离层，由上上到下的意意见沟通会会在中途被被加油添醋醋而歪曲情情报。由上上到下的意意见沟通，则则在中途会会因抗拒的的作祟而使使情报偏向向。平行间间的意见沟沟通，则在在中途会发发生“短路”而使情报报蒸发。因因为看不见见，又摸不不着，所以以很难找到到电离层的的所在。以前从事电电离层排除除运动时，曾曾经追踪调调查电离层层发生的时时间和地点点，但由于于各部门、各各工作场所所而分歧不不一，所以以无法正确确指出在什什么地方。不不过我们可可以确知，它它常在某种种地方存在在。大家正正在拼命搜搜索电离层层中，才开开始感觉到到好象自己己就是造成成电离层的的犯人，搜搜捕人犯的的结果，竟竟抓到自己己，我认为为这种自觉觉不就会使使意见沟通通，畅通无无阻。二十一、不不要开头就就说“总经理说说”，各阶层层要咀嚼其其真意后，才才传达给部部属有一天，风风势很大，国国王向王臣臣说：“要小心火火烛。”大臣就一一次最层传传达下去。结结果当天晚晚上竟因火火灾而把全全城烧毁。 这种话也许许是说“落语”（注）。其其实在企业业内的意见见沟通，也也会发现同同样的事情情。“总经理说说.”这种话会会原原本本本的传达到到各阶层。意见沟通虽虽然在上级级是抽象的的或定型的的，但在往往下传达的的过程中，应应该在各阶阶层予以咀咀嚼消化，使使它成为具具体化或定定量化。各阶层千万万不要把上上级传来的的情报囫囵囵吞枣，而而要把它翻翻译成自己己的语言，这这样才是重重要的，一一般而言，最最高经营者者要决定“目的”（结果的的提示）：高阶主管管要拟定“目标”（达成目目的的战略略）；中阶阶主管要订订定“方针”（达成目目标的方法法）；一般般同仁则安安排“手续”依照上述述形态逐层层加以演变变。如果没没有这种情情报的加工工，则意见见沟通终于于对马念佛佛一样，毫毫无功效可可言。注：“落语语”是演