企业人才培训策略与绩效评估概述27906.docx

企业人才培训策略与绩效评估陈国卿HR工作室首席顾问壹、人力资资源绩效效控制模模式一、输入控控制 不管找的人人要做什什么事情情，也不不管找到到人之后后要设定定什么目目标，因因为找到到一个很很好的人人就放给给他做了了，我就就千挑万万选，这这就叫作作输入控控制，像像阿扁如如果找一一个好的的行政院院长，就就可以帮帮他做很很多的事事，可是是会不会会担心看看走眼，有有这么多多的机会会可以碰碰到那多多好人才才吗?不不一定。如如果你没没有办法法完全用用输入控控制的模模式来管管理员工工，那就就要用到到过程控控制。二、过程控控制 过程控制制就是针针对所有有员工，员员工的行行为面要要做到那那些呢? 工作作要做到到那些标标准，所所以公司司有很多多规章制制度，不不管谁来来都依照照公司的的制度去去运作，越越来越多多在过程程控制之之中出现现很多问问题，员员工觉得得他没有有成就感感、参与与感，会会工作到到疲疺，很多多高原期期开始出出现，我我有能力力但我没没有意愿愿，这就就要说到到输出的的控制。三、输出控控制 可以不定定过程，我我们订结结果。要要有这样样的目标标和任务务，这样样的结果果目标交交给主管管或员工工去发展展，他们们要如何何去达到到这样的的目标的的方法，过过程这叫叫输出控控制。 这三种都都可以切切入， 切记并并不是只只能从单单一方面面，三者者都可以以同时进进行。像像从人力力可以从从各种角角度都可可以，这这过程和和输入他他不是很很多工具具或方法法，而是是一种科科学。管管理人员员把它称称作人力力资源的的工作，可可以把它它分为三三个工作作层次。贰、人力资资源工作作的层次次(附加加价值)一、行政作作业： 如何把员员工招募募出来，劳劳顾关系系如何维维持，发发薪水作作业几乎乎占了做做人力资资源人的的大部份份时间，所所以称人人资人员员为三保保官，就就是指从从事劳保保、健保保、环保保的。二、管理面面谈到人力规规划、绩绩效管理理、薪资资奖金、工工作分析析与设计计开始谈谈到这个个部份。三、策略面面一般在人力力资源部部门，最最高的主主管，很很少有副副总的职职称，像像台积电电这样的的外商公公司就有有，他们们对整个个公司的的竞争优优势，策策略目标标等都有有参考决决策的能能力，所所以是副副总的职职位。 参、人力资资源管理理的体系系： 人力资源管管理的体体系把他他们分输输入和输输出，为为什么要要做这样样的程序序，以前前的营运运成本和和结构和和现在完完全不一一样，过过去买一一部计算算机可以以请好几几位员工工。现在在刚好倒倒过来，请请一位员员工可以以买好几几部计算算机，在在此成本本结构之之下，以以前在管管理水电电费多少少？文具具要控制制多少?这些都都是很微微小的，如如果人力力资源能能够控制制的好，使使用上有有效率，原原比控制制其它的的费用的的效率来来的大，因因为成本本结构里里这个最最大，如如果对公公司的成成本结构构你有涉涉及到，可可以分析析一下，本本公司所所有成本本结构支支出你把把他分成成四大类类，第一一名第二二名等，相相信人力力资源不不会在前前三名之之外，在在这样的的情况之之下就必必需思考考一下，怎怎样运作作在输入入输出的的过程之之中，有有谈到报报酬率的的问题，如如果不把把他运用用好就会会闲置在在旁，今今天员工工工作88小时，也也不敢保保证这88个小时时都没有有做自己己的事，工工作方法法都是员员工可以以自己控控制，那那投入和和产出此此图里的的框框里里，就是是人力资资源控制制的四大大功能。、人力取取得 如何取得人人力，何何时取得得人力，多多少的数数量，质质量如何何。二、人力开开发：进来之后，要要如何让让他们依依照公司司设定的的工作标标准，如如果没有有意愿要要如何让让他有意意愿。三、人力报报偿：员工达到要要给怎样样的报酬酬，怎样样激励他他去从事事更高的的目标。四、人力维维持劳动条件 劳资关关系 退退休这些些东西做做为人力力维持这四个都可可以做为为人力资资源控制制的指标标。像人人力报酬酬也可以以作人力力指标，例例如说把把零售除除以人数数，每个个人可以以产出多多少营收收，那如如果分母母不是人人数而人人事成本本，就是是每投入入一块人人事成本本有多少少营收。有有很多的的指标都都可以去去测量人人力资源源是否运运用得当当，就像像我们去去看医生生做任何何的诊断断都要先先量血压压体温等等一大堆堆，这四四块从每每一块里里面的内内容程序序等之类类，这叫叫管理的的四大功功能，他他不是可可以随便便乱做，是是有流程程的。指指这个作作业是这这个作业业的上流流，作业业和作业业彼此之之间的关关系和影影响，这这叫流程程，再把把他打散散开来其其中的绩绩效管理理是人力力资源管管理承上上起下的的中心点点，很多多的企业业有一个个盲点，只只有业务务部有年年度目标标，这是是错鋘的。年年度目标标可分为为二种，一一种叫财财务目标标，一种种叫工作作目标，像像人资部部招募人人员的招招募成本本是不是是工作目目标，所所以要的的是彼此此的结合合。第二二个要的的是日常常的核心心作业流流程和工工作说明明书之类类例行性性的工作作。另一一个公司司要的的的项目管管理，有有跨部门门的，只只要公司司能够做做到，那那这块饼饼就可以以扩大，如如果做不不到，我我们只能能在这块块饼之下下来做零零和游戏戏，我多多你就少少，我少少你多，在在绩效管管理方面面，员工工绩效没没有达到到，可以以对请他他资遗 或离职职之类的的。为什么绩效效管理也也可以用用到教育育训练，很很多教育育训练的的公司运运作时有有许多盲盲点，包包含以前前ISOO的旧版版本、教教育训练练等。做做员工调调查，了了解员工工想要学学什么，但但这些并并不是工工作所用用到的，这这都是教教育训练练上的盲盲点，都都是用调调查的，现现在不景景气，每每一分钱钱都要花花在刀口口上，所所谓教训训的来源源是指公公司有公公司设置置的标准准实际考考核出来来是这样样的情况况，跟教教育训练练的的落落差才是是作教训训练的来来源，不不是用调调查来的的。绩效效管理在在整个人人力资源源管理上上是很重重要的核核心。肆、教育训训练的迷迷思一、宁愿用用挖角也也不愿投投资教育育训练企业担心训训练完毕毕，员工工转投效效他人或或被挖角角，人力力是一种种流动资资产，例例如复兴兴航空在在培训一一个机师师的时候候，最短短也要33年，长长则十几几年的时时间，花花费最少少两三百百万，多多则五六六百万，请请问担不不担心花花了两三三百万训训练一个个人走掉掉，企业业如果要要挖角是是不是要要成本，如如果自己己训练是是否比挖挖角来的的划算，有有没什么么方式让让企业投投入那么么多钱又又可以让让员工留留下来，而而且不是是硬性留留下来，所所谓硬性性留下来来是指像像机师签签约几年年内不能能离职，如如果离职职就要赔赔偿，这这样子绩绩效并不不会很好好，所谓谓软性的的，不但但愿意留留下来，而而且愿意意全心投投入工作作，所以以这是目目前公司司最困扰扰的地方方。二、训练费费用是不不是都要要企业支支付大部份的老老板都要要员工在在星期六六或星期期日受训训，如果果使用者者受益者者付费的的观念可可以成立立，请问问这个训训练费用用该由谁谁来付担担付，该该由员工工还是公公司，这这目前有有许多的的迷思在在这里，还还没有一一个明确确的答案案。管理理没有标标准的答答案，管管理并不不是说一一就是一一，而是是还有一一些灰色色地带。三、训练是是万宁丹丹吗? 另外有许许多的企企业愿意意投资在在训练上上，但别别被训练练冲昏了了头，因因为训练练只能解解决能力力问题，无无法解决决意愿问问题，我我有能力力但我不不愿意做做。在教教训育训训练之中中有一句句话很有有名，与其教教会猪去去牧羊，不不如直接接找到牧牧羊犬，因此此存在许许多员工工角度和和公司的的角度上上的差异异的问题题。四、影响员员工绩效效的变量量能力，意愿愿，资源源，这三三个代表表右边的的变量控控制好，还还可控制制左边的的变量，能能力愈高高意愿愈愈高资源源愈高代代表绩效效愈好，但但现在看看到企业业的作法法，如图图中企业业猛增加加福利训训练薪等等，但意意愿和资资源才是是最重要要的，因因为意愿愿和资源源那边水水龙头不不打开，绩绩效就无无法出来来，绩效效是由好好多个变变量组成成的。五、如何让让狗跳火火圈跳火圈就是是绩效，狗狗会不会会跳火圈圈，有没没有这种种能力，一一开始狗狗不敢跳跳火圈，狗狗没有这这种能力力，人如如果表现现的不错错给他奖奖励，这这就是正正面加强强理论。六、训练需需求的来来源要做训练需需求调查查其实有有很多来来源方向向，像经经营目标标策有改改变，训训练需求求就会出出现，例例如要卖卖单一产产品，现现在要改改卖多样样产品，销销售人员员只会做做单一产产品的销销售，销销售人员员就要接接受萁他他的训练练。例如如公司是是在帮人人规划纲纲站，他他们没有有想把产产品营销销出去，成成立网站站之后就就可以卖卖东西了了吗？不不是，所所以网站站规划公公司是要要去了解解公司的的需求， 训练需需求来源源并不是是只有调调查，IISO很很重视HHR，必必须了解解实际与与预期目目标的落落差，相相信老板板会花钱钱在这上上面，因因为他们们会认为为这是投投资而不不是成本本。七、训练体体系与组组织需求求训练体系可可以跟制制度面作作一些界界面，一一般来说说训练体体系可分分为二方方面一种种是垂直直，是跟跟员工的的进管道道结合，有有一些现现场的监监督者，想想要晋升升管理者者，必须须有上过过一 些管理理人员的的课程，才才可以去去竞争争争取晋取取管理人人员。评估的程序序有四个个可以去去做切入入，第一一个学员员的反应应，第二二个学员员上完之之后，感感觉今天天学到什什么，第第三个行行为面，回回去职务务后，会会有一些些不一样样，第四四个，除除了行为为改变之之外，结结果要有有所改变变。在训训练之前前可以先先评估一一下目前前情况如如何，训训练之后后才能比比较，如如果训练练没有比比较，那那就无法法得知此此投资的的效益在在那里。核心作业流流程，很很多企业业并没有有注意到到这个环环节，企企业大部部份都注注意到薪薪资等这这些都是是属于下下游的部部份，如如果上游游的部份份没有做做好，下下游做的的再好也也没有什什么效果果，上游游是指什什么，公公司在做做些什么么工作，公公司人员员时间都都不够用用，可是是绩效不不好，这这是为什什么，因因为出现现了一些些结构上上的问题题，我们们现有员员工在做做的工作作，跟客客户需求求和竞争争优势和和企业目目标完全全不符合合，所作作的事情情完全无无法替企企业达成成满足客客户的需需求，建建立竞争争优势，训训练都没没有用，因因此必须须重新检检视。陆、工作流流程与人人力需求求竞争优势就就是从核核心工作作建起来来的，有有核心工工作就有有工作流流程，如如果要做做内控的的部份，有有标准作作业，分分人负责责，公开开发行，组组织架构构也确定定了个人人职掌也也确定，包包含了工工作说明明书、人人力需求求规划、人人力培训训计划，看看到企业业一直在在做下游游的事情情，没有有考虑到到上游的的事情，核核心工作作就帮忙忙公司吸吸引公司司的客户户，企业业人力工工作，从从生产到到营销等等。并不不是公司司的每一一项都要要第一名名才能获获利，只只要找到到一两样样把最精精华的人人投入到到里面，全全力投入入部份主主要的地地方。柒、绩效评评核的方方法一、相对绩绩效与绝绝对绩效效第一件事是是事情实实际执行行出来的的结果，第第二件事事是指设设定好的的指标，这这是一种种高普考考制。这这两种都都有优缺缺点，请请看在业业务部，第第一个三三位业务务人员中中，只核核发奖金金给业绩绩最高者者，第二二个三位位业务人人员中，如如业绩达达到目标标以上者者，即发发奖金，请请问第一一种是相相对还是是绝对的的，是相相对的要要看人和和人之间间相比，那那第二个个是绝对对的，只只要有达达到即发发奖金。二、相对绩绩效的优优缺点联考制制优点：区隔隔员工绩绩效、标标准较易易衡量、去去除运气气成分。缺点：竞争争破坏合合作、相相互勾结结串通、无无法区分分差异程程度、工工作不同同不易比比较、硬硬性区隔隔差异。三、绝对绩绩效的优优缺点高普考考制优点：评量量标准客客观、提提供立即即回馈、鼓鼓励员工工合作。缺点：主管管一视同同仁、评评量过程程偏差、评评量成本本较高。四、绩效管管理与目目标管理理目的就是达达成公司司目标，满满足员工工对成就就的需求求。 内内涵是结结合目标标管理与与绩效管管理目标标承诺。五、执行评评核之流流程该如何评核核给分，首首先要熟熟悉受评评者，一一定要有有平常的的记录和和观察，否否则如何何给分，最最后要一一些报表表，那如如果平常常没有一一些记录录，期末末如何得得到这些些。六、 3660 度度绩效评评核在外商公司司采用了了3600度的考考核，请请问是相相对绩效效还是绝绝对绩效效，答案案是相对对绩效，为为什么是是相对绩绩效，主主要是要要来降低低单一主主管对员员管的主主观。七、执行评评核时之之问题缺少标准或或标准不不明确、中中间倾向向、太松松或太紧紧、偏见见成见，这这些都是是建立在在相对绩绩效之上上。 八、执行评评核时之之陷阱过去效果的的陷阱就就是这个个人过去去都很烂烂，今年年不可能能会变好好，给我我的刻版版印象，近近期效果果在打考考绩的近近几个员员工表现现都不错错，可能能由这几几个月的的表现而而决定这这一整年年的表现现。捌、绩效面面谈 一、绩效面面谈之目目的是希望绩效效考核出出来的PPDCAA对受评评者绩效效之回馈馈，第二二个是对对评结果果有一致致之看法法，第三三个拟定定绩效改改进计划划或员工工发展计计划，这这样才能能帮助那那些丙等等乙等提提升。二、绩效面面谈的准准备在面谈之前前要先给给员工一一些准备备，要通通知他要要整理自自己工作作绩效、分分析遭遇遇之问题题、思考考想反应应之意见见、或自自我评核核，都可可以。这这是双方方面的。三、绩效面面谈之进进行三三明治法法(一) 面面谈的开开场白面谈的目的的 建建立互信信、获得得双向沟沟通接接着进入入第一片片吐司，就就是要让让员工去去除保护护网。(二) 正正面肯定定很肯定你之之前半年年或前一一季的表表现，如如果在面面谈的时时候碰到到主管一一开口就就是叹气气，那员员工就觉觉得这个个主管不不会帮到到什么忙忙(三) 提提出期望望与落差差，对事不对人人，以解解决问题题代替指指出错误误，先针针对未来来而不是是一昧的的指责过过去。(四) 指指互动与与倾听(五) 总总结双方方意见不一定要员员工接受受主管的的分数，我我们要了了解相异异点在那那。(六) 拟拟定绩效效改进及及员工发发展计划划。(七) 面面谈的结结语是员员工评核核表，最最后要告告知他们们那些做做不好的的地方，那那些做的的好的，因因为不能能期待员员工能够够自动自自发就变变好了，这这是不可可能的。 玖、结论论功能最大的的就是能能对企业业产生最最大的杠杠杆效率率是什么么，是人人力取得得与开发发，在开开发的部部份是较较能掌控控的，人人力取得得，找好好的人是是对公司司比较有有帮助，但但是希望望找到的的人只要要不要太太差­，而在在水平左左右，透透过开发发的管理理，这就就是可以以控制。开开发管理理就是可可以模块块化量化化的工具具。如果绩效管管理的工工具是要要从目标标管理切切入，公公司每一一年的年年度目标标该在何何时订定定，有一一些企业业可能在在10月月份就开开始订定定，建议议愈高阶阶的主管管考核的的次数愈愈低，一一年可能能一次或或两次，愈愈往基层层的，考考核时间间不能太太长，必必须随时时去观察察记录，因因为一次次两次不不能代表表全部，所所以愈高高层的其其次数愈愈少，愈愈基层考考核愈常常。自我评核可可以带来来一些帮帮助，就就是员工工先对他他个人的的工作的的绩效先先做一些些评定，如如果和主主管之间间的评定定有太大大的差异异，再由由第三者者的协助助，如果果我们用用的是绝绝对指标标有这些些量化的的数据可可以看的的。