公司员工绩效管理工作规范16276.docx

人力资源部部文件颁布日期：文件编号04.2拟文日期2004-8-12拟文人王文英审核人审批人收文人公司全体员员工收文人部门门抄送人抄送人部门门附件附件1：绩效考核表附件2：绩绩效考核核申诉处处理表员工绩效管管理工作作规范VV1.00一、绩效管管理工作作目的：通过主管上上级与员员工之间间就工作作职责、工工作绩效效和员工工发展等等问题所所作的持持续的双双向沟通通，帮助助主管和和员工不不断提高高工作质质量，促促进员工工发展，确确保个人人、部门门和公司司绩效目目标的实实现。二、本规范范适用范范围：适用于各部部门职员员岗正式式员工的的绩效管管理。三、绩效考考核原则则：1、 公平、公正正、公开开原则。考考核内容容和流程程向考核核对象公公开，以以过程的的公正保保证结果果的公正正性；2、 客观性原则则。强调调以数字字和事实实为依据据，对业业绩考核核结果做做出客观观性评价价和奖励励；3、 沟通和改进进原则。绩绩效考核核是一个个手段而而非最终终目的，考考核人将将通过不不断沟通通帮助考考核对象象发现工工作中存存在的问问题，找找到改进进的方向向，从而而使组织织和员工工达成更更高的业业绩水平平；4、 业绩改善原原则。经经过总部部/部门门主管的确认，对对绩效考考核等级级为D的员工工给予三三个月的的业绩改改善期，改改善期满满后，经经考核如如仍不能能达到公公司要求求者，则则进行淘淘汰；5、 比例控制原原则。以以部门为为单位对对员工的的考核成成绩进行行排名，并并按照比比例（110%、50%、330%、110%）由由高至低低划分等等级为AA、B、CC、D，其其中：A档： 110%B档： 550%C档： 330%D档： 110%6、 员工绩效二二级确认认原则。经经过部门门主管/总经理理共同考考核确认认、签字字的结果果为最终终结果。四、名词解解释：1.绩效考考核绩效考考核是指指公司从从上级的的视角，对对员工在在一定时时期内工工作能力力、工作作态度、工工作业绩等方面进进行的全全面、客客观的评评价。公公司绩效效考核分分季度绩绩效考核核和年度度绩效考考核；2.季度考考核季度考考核的主主要内容容是本季季度的工工作业绩绩和工作作表现（工工作表现现主要体体现对企企业文化化的认同），重重点是工工作业绩绩的考核核；3.年度考考核年度考考核的主主要内容容是本年年度的工工作业绩绩、工作作表现（工工作表现现主要体体现对企企业文化化的认同）和和工作能能力，重重点是工工作能力力的考核核。年度度考核按按自然年年进行。五、绩效管管理工作作主要环环节：绩效规划1.制定工作计划 结果应用6. 薪酬激励7. 学习与发展个人发展计划绩效评估（考核）4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励六、各环节节的具体体要求：1.制定工工作计划划（建议议时间：考核周周期首月月的第二二周结束束日前）直接上级在在部门年年度规划划的基础础上，把把部门工工作计划划分解为为每个岗岗位/员员工的各各项重点点工作。员员工应在在本岗位位重点工工作基础础上，根根据自己己的岗位位职责，提提出本考考核周期期的业业绩考核核表，并并与直接接上级讨讨论确定定，作为为工作指指导与考考核依据据。见附件1绩效考核核表第第一个工工作表。2.计划跟跟进与调调整（时时间：考考核周期期的全过过程）在计划执行行过程中中，如出出现重大大计划调调整，员员工与直直接上级级应及时时确认计计划的更更改，并并重新填填写工工作业绩绩计划/考核表表。重重大调整整是指以以下情况况：Ø 权重大于220%的的工作任任务取消消或新增增；Ø 现有任务权权重变化化（增减减）超过过20%。3.过程辅辅导与激激励（时时间：考考核周期期的全过过程）直接上级应应跟进员员工计划划执行过过程，就就绩效问问题与员员工保持持持续的的沟通，并并定期（建建议至少少每月一一次）与与员工就就计划执执行情况况进行回回顾和沟沟通，帮帮助员工工分析、解解决执行行中的问问题。4.绩效评评定公司统一要要求：除除设计部部每两个个月考核核一次外外，其余余各部门门均每个个季度考考核一次次。年终终进行一一次年度度考核。4.1 员工自自评（时时间：考考核周期期末月结结束前一一周）考核周期结结束时，员员工应对对照期初初制订的的业绩绩考核表表，从从工作业业绩和工工作表现现两个方方面进行行述职和和自我评评价，填填写业业绩考核核表中中的相关关内容，并并提交给给直接上上级。4.2 评定4.2.11对员工工的评定定以两级级上级评评价为主主（时间间：下个个考核周周期首月月第一周周结束日日前）(部门可可考虑采采用公开开述职的的方式)Ø 直接上级应应按照员员工的业业绩考核核表的的要求，参参考员工工自评和和参与评评价者（员员工参与与项目的的、合作作伙伴、客户户等）的的意见，对对员工本本考核期期的工作作业绩和和工作表表现与能能力进行行评价；Ø 直接上级与与隔级上上级确认认员工的的绩效考考核结果果；Ø 人力资源部部汇总，公公司总经经理最终终校正、确确认员工工绩效考考核结果果，并及及时反馈馈给员工工的直接接上级。如如需要更更改员工工考核结结果，须须与员工工直接上上级进行行协商。 4.2.22 对对部门主主管的评评定以公公开述职职和上级级评价相相结合Ø 部门主管级级管理者者每年进进行一次次公开述述职，时时间安排排在1月月中旬前前，重点点对管理理能力和和业务能能力（为为公司核核心竞争争力形成成作贡献献）进行行评定。Ø 部门主管级级管理者者的业绩绩评定以以季度为周周期，年年度评定定在1月月份进行行。4.3考核核排序4.3.11排序方方案Ø 公司统一采采用相对对强制比比例分布布法对员员工进行行区分，具具体比例例如下：等级ABCD比例10503010%Ø 部门少于55人时，应与与其他部部门合并并考核，可在上述述比例基基础上灵灵活掌握握（如无无前可无无后，有有前必有有后，少少后必少少前）；Ø 比例计算采采取五舍舍六入方方式。4.3.22几类特殊殊人员考考核排序序规定 Ø 处于试用（见见习）期期的新员员工：不不参与绩绩效考核核。Ø 新转正员工工：转正正满2个个月及以以上的人人员应参参加绩效效考核与与排序，转转正不满满2月的的人员不不参与绩绩效考核核与排序序；新员员工转正正时间以以人力资资源部审审批时间间为准。Ø 调岗员工：调出部部门在员员工调出出部门时时必须给给出“提前考考核”结果，调调入部门门对员工工在本部部门的表表现进行行考核，考考核结果果由参加加排序部部门统一一汇总。员员工在考考核期内内工作时时间超过过一半的的部门参参加排序序，参加加排序部部门的直直接上级级负责与与员工进进行绩效效面谈。调调入部门门直接上上级对员员工在新新考核周周期内的的绩效计计划和能能力发展展负责。Ø 休假人员：考核期期内休假假不到一一半时间间的人员员，需要要参加绩绩效考核核与排序序；休假假超过一一半时间间的人员员，参加加绩效考考核，但但不参加加排序。Ø 考核期内离离职人员员：可根根据工作作需要进进行提前前考核，不不参加排排序。5.绩效反反馈5.1 直接上上级绩效效面谈（每每年至少少保证四四次绩效效面谈）5.1.11 部部门作出出最终绩绩效评定定结果后后，直接接上级应应与员工工进行绩绩效面谈谈（下个个考核周周期首月月第三周结束束前），以肯定定成绩，指指出不足足，提出出改进意意见和建建议，帮帮助员工工制定改改进措施，与员工工确认本本考核期期的评定定结果和和下次业绩绩考核表表；5.1.22 直直线上级级需填写写每一次次绩效面面谈记录录（见见附件11绩效效考核表表第四个工作作表），并及时汇总到到人力资资源部。5.2隔级级上级绩绩效面谈谈每次绩效评评定后，隔隔级上级级应保证证与处于于“A”和“D”的员工工进行隔隔级面谈谈。一年中中，应与每位隔隔级下属属至少进进行一次次正式的的绩效面面谈，且且面谈时时间不得得少于330分钟钟。备注：绩效效反馈后后，部门门总经理理审核绩绩效面谈谈结果并并再次确确认绩效效评定结结果，提提交人力力资源部部。人力力资源部审核核各部门门绩效考考核成绩绩，并将将审核结结果反馈馈给各部部门。6.薪酬激激励应用用6.1 奖金应应用Ø 业绩考核结结果与季季度及年年终奖金金相关；Ø 对于各等级级对应的的Q值，见见下表：等级ABCD个人奖金系系数1.51.20.80.4Ø 试用期员工工，个人人奖金系系数为00；Ø 转正不满两两个月的的新转正正员工，不不参加考考核排序序，其个个人奖金金系数根根据转正正考核时时的结果果确定。即考核结果为、B、C，个人奖金系数分别为1.1、1.03、1、0.97、0。Ø 休假超过一一半时间间的人员员，不参参加考核核排序，Q值奖金系数为1。6.2 其它应应用绩效考核的的结果还还将作为为工薪调调整、评评选先进进、职务务升降、岗岗位调整整、辞退退的重要要依据。7.学习与与发展应应用7.1员工工根据年年度绩效效评定与与反馈结结果，结结合自身身下一步步职业发发展目标标，在年年度考核核后开始始填写绩效面谈谈记录表表（见见附件11绩效效考核表表第四个工作作表，重重点在发发展计划划上），并主主动与上级沟通达达成一致致；7.2上级级要辅导导员工制制定个人人发展计计划，并并在每季季度和员员工的考考核面谈谈中进行行发展计计划执行行的跟进记录，作作为员工工年度总总体评定定的参考考依据。上上级在辅辅导员工工制定发发展计划划时，需需要与员员工至少讨论沟沟通以下下5个问问题：11）员工工一年来来的业绩绩、能力力回顾；2）下下一年（或或能力发发展计划期间内）主主要目标标；3）员员工的能能力素质质和未来来目标比比较；44）员工工如何看看待自己己的发展展问题，可能的的下一步步；5）实实现下一一步的计计划措施施7.3员工工本人应应对发展展计划的的落实和和结果负负责。部部门汇总总员工个个人发展展计划中中的培训训需求，作作为制定部门培培训规划划和具体体计划的的依据，为为员工发发展提供供相应的的资源保保障。七、相关问问题的规规定1.绩效考考核方案案的个性性化处理理：销售人员与与设计人人员考核核方案（包包括考核核周期、考考核内容容、考核核排序等等），经经公司人力力资源部部审批后执行行。部门门应在个个性化方方案审批批后将部部门方案案沟通到到每一位位员工。2.绩效考考核的提提前处理理：2.1在计计划执行行过程中中，如果果出现以以下情况况，需提提前进行行绩效考考核：Ø 员工内调至至不同部部门或不不同岗位位：需根根据计划划进度要要求达成成的目标标对员工工前一阶阶段的工工作绩效效评价；此评价价作为该该员工在在新岗位位上绩效效考核的的参考依依据；Ø 员工长期休休假至考考核期末末或跨越越两个考考核期时时，需要要在休假假前提前前进行绩绩效考核核；Ø 员工在考核核期中间间离职时时，其提提前考核核的结果果，可作作为继任任岗位员员工绩效效目标计计划制定定和评估估的参考考；Ø 当有考核权权的主管管以上人人员发生生部门调调动、岗岗位变更更和调离离时，必必须协助助接任人人员完成成对其在在岗期间间所管理理员工的的考核，并并作为工工作交接接的一部部分；2.2提前前考核必必须在发发生上述述情况的的5个工工作日内内完成，其其成绩和和业绩绩考核表表等一一整套绩绩效记录应在人力力资源部部存档备备查。3.考核申申诉：员工如果对对本期绩绩效管理理工作（过过程或结结果）有有重大疑疑义，可可以在接接到正式式通知的的一五天天之内，向向部门总总经理或或人力资资源部提提出申诉诉。申诉诉处理人人必须及及时了解解事情的的经过和和原因，对对申诉所所涉及的的事实进进行认定定，将事事实认定定结果和和申诉处处理意见见反馈给给申诉双双方当事事人，并并监督落落实。考考核申诉诉处理人人根据具具体情况况填写绩绩效考核核申诉处处理表（详详见附件件2）。4.绩效记记录：4.1员工工、直接接上级和和人力资资源部应应保留相相应的绩绩效记录录（包括括书面文文档和电电子版材材料）。部部门应在绩效管理理的全过过程建立立并保存存相关绩绩效记录录，包括括业绩绩考核表表、个个人发展展计划、绩效考核核申诉处处理表等等；4.2为保保证绩效效记录的的有效性性，绩效效记录原原则上不不允许涂涂改；若若需要修修改或重重新记录录，需由由当事人人签字确认；4.3各级级人员如如因工作作需要进进行记录录/档案案的调阅阅/查阅阅，须经经过员工工所属部部门总经经理的批批准方可可进行。4.4绩效效记录的的保存期期限为三三年。对对于超过过保存时时限的文文件和记记录文档档，由人人力资源源部统一销销毁；八、监督岗岗位：本本规范由由公司人人力资源源部监督督执行。九、有效日日期：本本规范自自颁布之之日起生生效，有有效期至至下一次次修订规规范发布布之日止止。其中中不尽事事宜将在在下次修订中中更改并并说明。十、解释权权限：本本规范由由公司人人力资源源部负责责解释。