中国十大管理实践专题讲义48681.docx

2004中国十大管理实践(发表日期：2004年12月01日)第1页 共22页 五个管理领领域，十十项既具具创新性性又带来来高价值值的重大大举措。Stephhen Cheen这一年，这这一片土土地上，崛崛起的管管理实践践来自领领导力、企企业文化化、顾客客价值、供供应链、以以及人等等五个领领域。GGE中国国和万科科，在公公司各级级发展领领导力梯梯队，有有理由期期待"基基业长青青"。原原惠普和和原康柏柏在华掀掀起两家家迥然不不同的企企业文化化的整合合，新公公司业务务发展态态势整体体平稳并并直逼并并购时设设立的目目标；脱脱胎于国国有企业业的浪潮潮公司切切实执行行"执行行文化""，在主主营业务务与跨国国巨头比比肩。索索尼中国国、IBBM中国国、上海海通用汽汽车在顾顾客体验验、顾客客满意度度管理、以以及服务务上成效效显著，索索尼爱立立信在中中国市场场的产品品创新，引引爆了手手机市场场竞争的的第三波波，它们们共同谱谱写了顾顾客价值值的新篇篇章。无无论是巨巨无霸的的沃尔玛玛，还是是相对较较小的美美的生活活电器事事业部，它它们分别别在供应应链的后后端和前前端打造造各自的的竞争力力 1发展组组织领导导力         综综合评定定：100         创创新指数数：100         培培养了1170多多位财富富5000强的CCEO的的GE，在在中国建建立了海海外最大大的培训训中心，为为GE中中国公司司发展各各个层级级上的领领导力。         站站在承前前启后的的20004年，已已经成功功完成第第一、二二代领导导人更替替的万科科，为适适应"有有质量的的增长""的未来来10年年，继续续保持领领导力梯梯队的发发展本身身就是一一种创新新。         价价值指数数：100         人人们喜欢欢用"黄黄埔军校校"来形形容领导导力发展展建树甚甚丰的公公司，现现实中人人们更多多地看到到某某公公司被誉誉为某某某行业的的黄埔军军校，而而GE却却做到了了为形形形色色的的行业输输送"桃桃李"，我我们有理理由期待待它在中中国也能能做到。         万万科这220年，有有计划地地发展领领导力梯梯队，支支撑起销销售收入入增长1114倍倍，净利利润增长长1088倍。本本土企业业像万科科那样形形成成熟熟的领导导力序列列的，少少之又少少。今天天，当万万科把视视角投向向全球寻寻找学习习标杆的的时候，它它实际上上就是本本土企业业的标杆杆。         GGE中国国公司对对领导力力的发展展，一直直跟不上上公司在在中国市市场上快快速的业业务发展展。特别别是在GGE全球球董事长长伊梅尔尔特把公公司在中中国的近近期业务务目标确确定为220055年实现现两个550亿美美元（销销售收入入和采购购额）后后，这一一问题就就更加突突显出来来。GEE中国公公司人力力资源部部总监王王晓军在在两年前前走马上上任的时时候，就就备感自自己肩上上的重担担：这个个目标是是要靠人人来实现现的。目目前我们们有些高高层职位位是由外外籍员工工担任的的，因为为中方员员工还不不能胜任任这些职职位，所所以要在在短时间间内培养养更多能能够胜任任高层职职位的中中国人才才。         这这种状况况在过去去的一年年得到了了明显的的改善。这这得益于于GE创创造性地地建立了了"中国国的克劳劳顿村""位于上上海的GGE中国国发展培培训中心心，进行行系统化化的领导导力发展展。"以以前，GGE曾经经陆续在在中国引引进过一一些针对对高层的的管理课课程。但但得到的的反馈是是，如果果我们希希望这里里能够像像期望的的那样成成长，必必须要更更认真、更更系统地地来做教教育和培培训的事事情。""一年以以前来中中国上任任的白思思杰十分分清楚建建立中国国克劳顿顿村的意意义。他他是这个个村的村村长，正正式职务务是GEE在中国国设立的的第一位位首席教教育官（CChieef LLearrninng OOffiicerr），直直接负责责GE在在中国的的人才培培养以及及领导力力的发展展。         他他还确立立了该村村的运作作方针：把GEE全球化化的领导导力发展展体系和和本土化化的发展展方式结结合起来来，既把把GE的的文化带带到中国国，同时时确保年年轻的中中国市场场也给GGE的领领导力发发展增添添新鲜的的内容。         发发展一个个领导力力的梯队队，而不不只是一一个层面面上的领领导力，这这是GEE在半个个世纪以以前就学学到的教教训。GGE总部部克劳顿顿村的诞诞生也起起源于此此。         550年前前，GEE董事长长科迪纳纳在公司司推行了了一次激激烈的分分权变革革，把88个自负负盈亏的的业务集集团拆分分成1000多个个部门，并并让这些些部门的的总经理理全权负负责各自自部门的的工作。         一一下子提提拔这么么多的新新经理之之后，他他发现他他们很多多都没有有做好履履行新的的领导职职务的准准备，领领导力实实际上出出现了断断层。他他深感有有必要采采用全新新的方法法，教育育他们怎怎样做好好更高级级的管理理工作，并并且源源源不断地地为公司司的长远远发展提提供领导导人才。         为为此，他他派出一一队人马马去考察察世界各各地的商商学院和和大学，结结果发现现那里根根本没有有他所需需要的东东西。于于是他决决定在纽纽约哈得得逊河谷谷的克劳劳顿村建建立公司司自己的的管理发发展培训训中心。这这就是后后来被誉誉为"美美国企业业界的哈哈佛"的的世界上上第一个个大公司司的管理理学院，被被世人称称为克劳劳顿村。         经经过500年的发发展，GGE已经经形成了了完整的的领导力力发展项项目阶梯梯体系。针对高潜质的个人贡献者、新提拔的经理、有经验的经理、高级经理、资深经理、公司执行官等不同层级，分别提供领导力发展初级课程、新经理发展课程、中级培训课程、高级经理课程、高层管理发展课程。         课课程的内内容是最最能体现现全球化化与本土土化相结结合的地地方。领领导力发发展的核核心课程程主要体体现了GGE在全全球通用用的标准准，而本本土化主主要体现现在更加加精深的的本地案案例上。例例如，王王晓军自自上任以以来就开开发了本本土领导导人培训训项目、中中国高级级经理培培训项目目和指导导项目，为为GE中中国的业业务增长长储备优优秀的领领导人才才做出重重要贡献献。加上上在其他他人力资资源领域域为公司司做出的的杰出贡贡献，她她因此获获得了220044年GEE在全球球范围评评选的110大""全球业业务增长长精英奖奖"。         领领导是一一门综合合艺术，是是理性和和感性、信信念和现现实的微微妙平衡衡。GEE中国在在领导力力发展的的内容、组组织、方方式上都都注意以以这个目目标为导导向来设设计。比比如，在在领导力力发展项项目中，员员工都会会被要求求综合利利用学习习的课程程，完成成真实的的工作项项目。又又比如，作作为专职职发展领领导力的的白思杰杰要同时时向GEE中国的的CEOO孙礼达达和美国国总部克克劳顿村村村长、GGE全球球首席教教育官科科卡伦汇汇报工作作，这样样就使领领导力发发展专职职机构和和各业务务集团得得到较好好的融合合。而且且，克劳劳顿村的的课程内内容侧重重在跨业业务领域域，是""大家能能够分享享的那些些东西""。这也也许是GGE培养养的领导导人才能能够胜任任不同行行业工作作的主要要原因吧吧。         从从这个角角度看，万万科的领领导力发发展就逊逊色了一一些。不不过，就就现阶段段的万科科来说，能能无愧于于"中国国房地产产行业的的黄埔军军校"的的荣誉称称号，已已经是一一笔不错错的无形形资产。         浏浏览万科科公司网网站上的的"管理理层"一一栏，给给人一种种强烈的的感觉就就是，无无论是从从年龄、教教育背景景，还是是从在公公司的工工作经历历、甚至至是性别别来看，这这都是一一个井井井有条、错错落有致致的领导导力梯队队。能够够把多达达35人人的高层层领导者者梯队在在网站上上发布出出来，表表明了公公司发展展领导力力的公开开化、制制度化和和规范化化（想想想许多公公司经常常陷入高高层的权权力争斗斗而大伤伤元气，或或者就那那么一个个权倾天天下的""家长""在颐指指气使的的情况吧吧），客客观上也也给公司司内部的的中、基基层领导导力梯队队以极大大的激励励。         盖盖楼的万万科把发发展领导导力当作作是建设设一座大大厦，以以同一起起跑线奠奠定领导导力的""地基""；以3360度度评估发发现员工工领导潜潜质，进进行领导导力"培培土"；以回炉炉和星火火传承计计划筑起起坚固的的领导力力"楼体体"；最最后通过过领导力力建模和和体系化化，完成成"入伙伙"。         今今年9月月23日日，王石石在万科科20周周年庆祝祝活动的的新闻发发布会上上宣布，万万科管理理层更新新换代进进入转折折点，以以郁亮为为代表的的第二代代管理层层将全面面替代以以王石为为核心的的第一代代管理层层。行事事低调、稳稳健细致致的郁亮亮为完成成他主持持制定的的未来110年的的公司发发展规划划，将""学习""作为他他和万科科的一个个主要策策略，他他放眼全全球寻找找学习的的标杆，在在员工手手册里要要求员工工通过学学习发展展领导力力。         学学习，就就是领导导力吗？当然。GGE和万万科就是是这么认认为的，也也是这么么做的。GGE的首首席教育育官的英英文名称称中，核核心词汇汇就是""学习""。2并购中中的文化化整合         综综合评定定：9.5         创创新指数数：100         惠惠普和康康柏的合合并堪称称"世纪纪并购""，它们们的在华华公司首首次在中中国掀起起了两家家迥然不不同的企企业文化化的大规规模整合合。整合合的举措措十分新新颖、细细致，是是企业正正式沟通通系统和和非正式式沟通系系统有效效结合的的典范。         价价值指数数：9         虽虽然新惠惠普能否否最终实实现合并并的既定定目标超超越公司司的主要要竞争对对手尚待待观察，但是包括它的在华公司在内，新惠普的这次文化整合，重塑了惠普之道，使得这个巨额并购案所形成的新公司在一片质疑声中平稳运行，并且使今年的销售收入呈现突破800亿美元大关之势。         请请默读这这些文字字三遍：热忱对对待客户户；信任任和尊重重个人；追求卓卓越的成成就与贡贡献；注注重速度度和灵活活性；专专注有意意义的创创新；靠靠团队精精神达到到共同目目标；在在经营活活动中坚坚持诚实实与正直直。         如如果你还还记得著著名的""惠普之之道"的的话，那那你一定定会感到到这些文文字是既既熟悉又又陌生。一一点也没没错，这这就是新新的惠普普之道。和和旧的惠惠普之道道相比，它它的不同同之处在在于增加加"注重重速度和和灵活性性"、""专注有有意义的的创新""中的""有意义义的"，以以及更加加强调了了卓越的的业绩。         两两年多以以前，惠惠普康柏柏并购案案的攻守守双方在在广泛的的议题上上都固守守自见，相相持不下下。作为为企业文文化的惠惠普之道道也成为为双方争争夺的主主战场之之一，加加上媒体体推波助助澜，大大有愈演演愈烈之之势。以以惠普创创始人之之子沃尔尔特·休休利特为为首的反反对派坚坚持认为为，以员员工至上上的"惠惠普之道道"和以以业绩至至上的康康柏文化化水火不不容，一一旦合并并之后企企业文化化之间的的冲突不不能很好好地解决决，势必必拖累惠惠普，使使它陷入入危险的的境地。         而而以惠普普CEOO卡莉··费奥瑞瑞纳为首首的全力力推动合合并案的的一方则则认为，康康柏的文文化在当当前企业业的运营营环境中中，刚好好能弥补补惠普之之道的不不足。只只要精心心安排整整合工作作，就能能成为重重塑惠普普之道的的黄金机机会，它它不是不不应该并并购的理理由，而而是应该该并购的的理由。         她她的分析析来自她她所钟情情的"领领导力框框架"模模型。销销售出身身的她笃笃信企业业运行有有着一套套自然的的逻辑。首首先，企企业需要要根据市市场变化化和客户户需要来来确定经经营目标标、价值值定位与与成长的的战略；其次，设设计实施施这个战战略所必必需的组组织结构构和运营营模式；再次，不不同的组组织模式式，要求求不同的的价值观观和行为为准则，也也就是企企业文化化；最后后，决定定行为非非常重要要的力量量，就是是如何去去评定它它、奖励励它。正正是这四四个相互互关联的的部分组组成了她她的"领领导力框框架"，从从中可以以看到，企企业文化化是一个个因变量量，是要要随着经经营目标标、战略略、组织织结构、运运营模式式的变化化而变化化。         这这个领导导力框架架让她发发现，老老的惠普普之道在在当今市市场竞争争异常激激励、高高科技产产品的生生命周期期十分短短并且迅迅速向消消费品演演变的环环境下，使使得公司司的决策策流程和和员工的的工作行行为都显显得过于于安逸了了。这也也正是她她看中康康柏文化化中"注注重速度度和灵活活性"要要素的原原因。         实实际上，她她把这个个领导力力框架看看作是新新惠普之之道的管管理核心心。孙振振耀就曾曾在整合合过程中中接受过过她关于于这个框框架的培培训。作作为惠普普全球副副总裁、中中国区总总裁，他他责无旁旁贷地担担起领导导中国区区的整合合担子。         中中国区的的整合是是按照全全球统一一的大思思路展开开的。220022年5月月，刚上上任惠普普中国区区总裁的的孙振耀耀就马上上进驻康康柏中国国公司的的办公区区，开始始了两家家公司的的合并。到到今年55月1日日，中国国惠普公公司宣布布开始从从组织整整合阶段段进入到到组织优优化阶段段。正如如"领导导力框架架"模型型所显示示的，从从整合阶阶段到优优化阶段段，新惠惠普之道道也随着着战略、组组织结构构和运营营模式的的变化而而不断得得到强化化。         惠惠普的新新战略是是"高科科技、低低成本、最最佳全面面客户体体验"。其其追求的的核心价价值就是是，以客客户可接接受的价价格提供供可靠的的创新科科技以及及从销售售到专业业支持的的全面客客户体验验。新惠惠普试图图以这一一战略使使高科技技产品""高高在在上"的的市场形形象平民民化，以以顺应高高科技产产品向消消费者演演变的趋趋势。         接接着是业业务架构构的变化化，把并并购整合合初期确确定的企企业系统统集团、信信息产品品集团、打打印及影影像系统统集团和和专业及及支持服服务集团团等四大大业务集集团，调调整为：企业客客户及公公共事业业集团、信信息产品品及商用用渠道集集团、打打印成像像及消费费市场集集团、产产品技术术及专业业服务集集团。         调调整后，各各个集团团的职能能和分工工更加清清晰和明明确：在在客户端端，由企企业客户户及公共共事业集集团负责责所有企企业客户户业务，由由打印成成像及消消费市场场集团负负责个人人消费者者的销售售业务；而在产产品端，则则由产品品技术及及专业服服务集团团、信息息产品及及商用渠渠道集团团、打印印成像及及消费市市场集团团分别负负责从企企业级到到个人消消费电子子类产品品与服务务的提供供。         业业务架构构的改变变形成了了统一的的顾客接接口，每每个顾客客都只需需要和惠惠普的一一个部门门接触，就就能获得得所需要要的产品品和服务务。同时时，新的的惠普之之道得到到了强化化，公司司能够真真正地更更加"热热忱地对对待客户户"，服服务客户户了。""5月11日以前前，惠普普中国把把很多时时间都放放在内部部整合上上，内部部的协调调、会议议占去了了一半以以上的时时间，其其中有很很多跟客客户没有有关系的的事情。""整合结结束后光光荣离开开惠普中中国、现现任北京京汇智卓卓越企业业管理咨咨询公司司董事长长的高建建华说，""所以我我从外面面的角度度理解，就就是它内内部的扯扯皮啊、分分工啊、流流程啊，可可能已经经完全理理顺了，现现在可以以全力以以赴去服服务客户户了。""         在在整合阶阶段，惠惠普中国国成立了了一个正正式的机机构合并并与整合合办公室室（MIIO），负责接受任务、监督实施、汇报进展，并对跨部门的合并项目进行协调。这个机构的成立，在公司内部发出一个信号：整合是严肃认真的。"我们首先意识到整合的复杂性。很多企业觉得它很简单，就是双方董事会签订了合约就觉得没事了，很少像我们这样成立一个专门的机构来完成这个工作。这个安排让我们意识到这个任务非常艰巨。"时任MIO主任的高建华现在回忆起来还感触良多。         企企业文化化的整合合实际上上既是沟沟通的过过程，也也是沟通通的结果果，其成成效也就就取决于于沟通的的方式和和系统。成成立MIIO这样样的正式式机构来来进行正正式的协协调固然然十分重重要，但但也不能能忽视非非正式的的沟通途途径。惠惠普中国国区就规规定其高高层人员员必须经经常利用用非正式式的沟通通形式，和和员工进进行倾听听式的交交谈。每每一个高高管每个个月至少少要和66名员工工"闲聊聊"，不不管是在在北京的的总部办办公室，还还是到外外地的分分支机构构出差都都要找人人聊，交交谈的场场所都是是咖啡厅厅、餐厅厅一类的的宽松环环境。""不谈工工作，不不谈业务务，我们们就是倾倾听。""高建华华说，""我们用用各种各各样的方方式让大大家能够够发泄出出来，让让他们讲讲出自己己的顾虑虑。如果果你正式式地问他他'你有有意见吗吗'，他他肯定不不说。""         优优化，还还体现在在人力资资源体系系上。新新惠普的的人力资资源体系系实际上上是吸收收了双方方的有益益成分。它它的人员员考核体体系和薪薪资结构构是采用用原康柏柏的，而而着装、职职业道德德规范则则更多地地采用老老惠普的的。"这这样就使使得弱势势的一方方感觉到到，'原原来很多多东西是是按我们们的标准准去做的的'。""高建华华认为这这是一种种不错的的并购模模式，弱弱势的一一方对整整合的认认可度也也就节节节攀升。其其成效是是显而易易见的。孙孙振耀就就曾举了了"速度度"的例例子：过过去惠普普的业务务总结是是3个月月做一次次或者11个月做做一次，如如果要求求每周做做一次总总结，大大家就会会感到为为难，但但实际上上原康柏柏就是这这么做的的，这使使得惠普普员工对对每周做做工作总总结不再再抱有抵抵触情绪绪。合并并一年的的时候，新新惠普检检查工作作的周期期已经从从季度、月月度转变变为周进进行，这这正是康康柏的速速度。 3创建顾顾客满意意的价值值         综综合评定定：9         创创新指数数：9         索索尼中国国真正做做到让消消费者体体验产品品的价值值，IBBM中国国正规地地管理顾顾客满意意度，上上海通用用汽车通通过创新新的服务务提供顾顾客满意意价值。         价价值指数数：9        在中中国商界界，"体体验经济济"喊了了很多，都都是雷声声大，雨雨点小，争争取让顾顾客满意意的事情情也一直直在做，直直到产品品卖不动动了才要要去挖掘掘服务的的潜力。这这些现象象的共同同点是，做做好了价价值很大大，但好好说不好好做。索索尼中国国、IBBM中国国和上海海通用汽汽车就做做到了。         请请先来听听一则故故事         220世纪纪60年年代，丽丽贝卡的的妈妈过过生日时时，丽贝贝卡的奶奶奶亲手手烤制生生日蛋糕糕，她购购买1毛毛、2毛毛的蛋糕糕制作原原料；220世纪纪80年年代，丽丽贝卡过过生日时时，妈妈妈打电话话给超市市或当地地的面包包房订生生日蛋糕糕。这种种定制服服务将花花费100-200美元；21世世纪初，丽丽贝卡的的女儿过过生日时时，丽贝贝卡会把把整个聚聚会交给给"迪斯斯尼俱乐乐部"公公司来举举办。在在一个旧旧式农场场，丽贝贝卡的女女儿和她她的144个小朋朋友一起起体验了了旧式的的农场生生活。他他们用水水洗刷牛牛的身体体、放羊羊、喂鸡鸡，自己己制造苹苹果酒。丽丽贝卡为为此付给给公司一一张1446美元元的支票票。丽贝贝卡女儿儿的生日日祝辞上上写着："生日日最美妙妙的东西西并非物物品。""         这这个"体体验的故故事"从从消费者者的角度度描绘了了产品经经济发展展到服务务经济，再再到体验验经济的的历程。对对企业来来说更重重要的是是，产品品、服务务、体验验给顾客客带来的的价值和和满意依依次呈现现出几何何级数般般的增长长。         索索尼中国国公司已已经尝到到了顾客客体验的的甜头。今今年6月月23日日正式开开门迎客客、位于于上海的的体验中中心"索索尼梦苑苑"，在在开业的的第一个个月里，每每个顾客客的停留留时间平平均为半半个小时时到四十十分钟，最最长的达达到六个个小时。每每天参观观者逾千千人，周周末最多多的时候候一天超超过一万万人。再再加上北北京的两两个体验验中心""索尼探探梦"和和"索尼尼梦苑""，一年年下来，体体验索尼尼产品和和品牌的的人数相相当的可可观。这这样就大大大地增增强了索索尼的品品牌形象象，获得得大量有有效的顾顾客反馈馈，而且且影响未未来消费费者的生生活方式式，从而而帮助索索尼设计计超越顾顾客期望望的产品品，创造造越来越越多的忠忠诚顾客客。         索索尼中国国让顾客客真正体体验的做做法主要要有三点点：设计计独特的的体验效效果，吸吸引顾客客前来；让工作作人员担担当起导导游的角角色，调调动起顾顾客的体体验兴趣趣；举行行各种活活动，吸吸引顾客客一来再再来。         中中国质量量协会用用户委员员会与计计算机世世界传媒媒集团主主办的""20004年中中国ITT用户满满意度调调查"结结果显示示，IBBM中国国公司一一举摘走走了包括括Uniix服务务器、PPC服务务器、商商用台式式电脑、笔笔记本电电脑、IIT咨询询服务、IIT外包包服务和和中间件件项目的的11个个奖项，其其中笔记记本电脑脑、Unnix服服务器、IIT咨询询服务和和中间件件均获得得"用户户满意度度综合第第一"。         这这样优异异的成绩绩是和IIBM中中国公司司对顾客客满意度度的规范范管理分分不开的的。首先先，明确确了公司司以客户户为中心心的三大大信念成成就客户户、创新新为要、诚诚信负责责，并把把它们真真正落实实到工作作中。其其次，成成立以公公司总裁裁为首的的客户满满意委员员会，并并设立专专门的客客户满意意部，处处理客户户对公司司产品与与服务的的各种意意见和建建议。再再次，进进行有效效的客户户满意度度调查以以及回访访工作，现现在已经经发展成成为业界界模仿的的一个标标杆。最最后，还还利用召召开用户户俱乐部部、大客客户峰会会等新方方式近距距离接触触客户，了了解他们们的心声声。         中中国的轿轿车市场场竞争越越来越激激烈，服服务正在在成为轿轿车厂商商创建新新的竞争争优势的的关键领领域。在在这方面面，上海海通用汽汽车公司司可以说说是走在在了前列列。在汽汽车工业业市场研研究的权权威机构构J.DD.Poowerr，经过过广泛调调查而编编制的""20004中国国轿车顾顾客服务务满意度度指数排排名"中中，别克克位居首首位。这这是上海海通用汽汽车公司司采取有有效服务务策略的的结果。         该该公司的的服务策策略主要要分成顾顾客和售售后服务务网点两两个层面面。在顾顾客层面面，主要要是建设设"别克克关怀""服务品品牌，对对顾客做做到"比比您更关关心您自自己"。具具体有：在1月月、5月月、7月月、9月月和111月展开开5次免免费检修修；开展展"神秘秘顾客活活动"；在上海海、广州州、武汉汉、深圳圳和成都都五个城城市推出出"别克克关怀""品牌广广播节目目；提供供"星月月服务""，244小时开开通8000免费费电话；举办""新车家家庭回访访活动""。         在在维修网网点层面面，对JJ.D.Powwer的的调查中中显示出出来的服服务弱点点和盲点点进行改改善，为为主要的的维修网网点设计计和实施施现场改改进计划划，以及及向服务务督导员员提供专专业培训训；要求求维修网网点针对对顾客服服务满意意度指数数调查显显示的弱弱点，每每季度都都要建立立售后现现场改进进小组展展开工作作；完成成并优化化售后服服务操作作标准，并并颁布实实施第三三版操作作手册，包包括公司司售后服服务培训训处为推推动操作作手册的的落实而而举行专专门培训训，各维维修网点点对所有有的员工工进行操操作手册册的内训训。4打造执执行文化化         综综合评定定：8.5         创创新指数数：9         在在有效执执行力稀稀缺的中中国商业业社会里里，脱胎胎于中国国传统企企业体制制的浪潮潮公司，切切实打造造执行文文化，而而不是停停留在空空洞的口口号上。         价价值指数数：8         执执行文化化的建立立和深入入人心，使使古老的的浪潮得得以脱胎胎换骨，使使主营业业务在市市场经济济的竞争争中比肩肩跨国公公司巨头头。浪潮潮建立执执行文化化的举措措，源于于传统企企业的实实际而高高于这个个实际，可可以说是是中国众众多传统统企业学学习的好好榜样。         乍乍一听来来很难令令人相信信，可这这就是事事实：中中国企业业只有33%具有有较好的的执行力力，有997%左左右的企企业处于于执行不不力和执执行不到到位的状状态，大大多数企企业的执执行力水水平在550%。         在在人们的的印象里里，长期期在命令令型的传传统企业业里工作作的员工工对上司司发出的的任何指指令似乎乎都是百百分之百百的服从从。"执执行无商商量"就就是这样样的写照照。那么么，为什什么还会会存在执执行的问问题，而而且还这这么严重重？         原原来，问问题恰恰恰就出在在这里。员员工迫于于上司的的威压，只只好在表表面上装装出绝对对服从的的样子，实实际上的的执行则则大打折折扣。""责任不不清，相相互推委委，行动动迟缓。""王恩东东早就认认识到传传统企业业体制下下的执行行不是有有效的执执行力，他他是浪潮潮集团高高级副总总裁兼浪浪潮北京京公司总总裁。         浪浪潮是中中国最早早从事电电子信息息产业的的企业之之一，是是一家成成立于119688年的老老牌国有有企业。怎样克服传统国有企业所固有的缺陷，一直是浪潮集团高层思考的一个重要问题。但直到集团总裁孙丕恕读到执行一书时才找到了其中一个真正的答案。他不仅号召全公司的人都来读这本书，还和其他高层成员一起讨论，把"快速反应"和"精准执行"确定为公司理念的重要内容，像全心全意做一件产品那样切实打造公司的执行文化。         他他们通过过三大举举措（宣宣灌、体体系保障障、建立立强大的的中层）和和两大工工具（差差异化分分析、制制订模板板）来建建设执行行文化。第第一个举举措是，浪浪潮使用用了一年年多的时时间，通通过典型型的正反反两方面面的案例例，在全全体员工工中宣灌灌执行的的文化。在在这个过过程中，对对那些没没有实现现预定工工作目标标的反面面案例进进行差异异化分析析。         差差异化分分析的主主要问题题一般包包括：为为什么没没有达到到目标？哪些因因素导致致目标不不能实现现？什么么是主要要因素？如果确确认是目目标定高高了，就就要检查查目标制制订过程程中出现现了什么么问题；如果不不是目标标制订的的问题，而而是执行行过程中中的问题题，那么么就要看看执行过过程中哪哪个环节节出了问问题，是是流程的的问题？还是人人的问题题？如果果是流程程的问题题，就要要对做事事情的模模板进行行调整；如果模模板是正正确的，而而是人的的问题，就就对人进进行考评评。王恩恩东指出出，在这这种案例例的差异异化分析析过程中中，一般般都会伴伴随人员员的考核核和调整整，使员员工树立立起重视视执行的的观念。         第第二个举举措是利利用企业业的体系系来保障障执行文文化。""文化尤尤其要体体现在企企业的体体系上，实实际上企企业依靠靠体系的的约束力力量来慢慢慢地形形成一种种习惯乃乃至形成成文化，慢慢慢变成成企业的的基因。""在王恩恩东的领领导下，浪浪潮北京京公司利利用差异异化分析析和模板板两大工工具，把把公司重重要的做做事方法法写下来来，使之之文件化化，从而而形成每每个员工工的共同同的做事事规范。         和和其他的的许多公公司一样样，浪潮潮也是以以关键绩绩效指标标（KPPI）为为核心来来建立员员工考核核体系。但但是和其其他公司司不一样样的是，它它在指标标的确立立和实际际的考核核中更加加强调执执行以及及执行的的结果。""奖惩虽虽然也是是一种促促进执行行的企业业体系，但但光有奖奖惩还不不行，还还要有方方法让员员工能够够不断地地达到目目标。所所以我们们特别强强调模板板，强调调模板的的制订。""王恩东东解释说说，模板板就是做做事的方方法，每每一个工工作实际际上都是是有很明明确的方方法来完完成的。一一定要对对工作方方法加以以总结，总总结的依依据就是是差异化化分析，""没有模模板就建建立模板板，有模模板就完完善模板板，这样样就使工工作一方方面规范范了，另另一方面面能够传传承了。""执行起起来就方方便了。         执执行文化化要落到到实处，企企业的中中层经理理发挥着着不可替替代的作作用。浪浪潮脱胎胎于国有有企业以以及所处处IT行行业的特特点，使使得公司司为了生生存和发发展必须须在决策策和执行行中"快快速反应应"，因因此它十十分注意意通过授授权、压压担子、轮轮岗、非非正式组组织等方方法建立立强大的的中层。         有有了强大大的执行行文化，就就有了强强大的执执行力，市市场竞争争力也就就强大起起来。浪浪潮的主主营业务务服务器器在国内内市场上上位居三三甲，在在国产服服务器中中销量第第一。另另一主营营业务软软件在中中国高端端大中型型集团企企业和管管理软件件市场占占有率也也是位居居第一。5高效采采购         综综合评定定：8         创创新指数数：8         沃沃尔玛从从通过代代理采购购，转为为自办全全球采购购，在采采购的组组织、流流程乃至至文化上上都进行行了创新新，而全全球采购购业务的的司令部部就设在在中国。         价价值指数数：8         沃沃尔玛自自办全球球采购，旨旨在支撑撑公司的的国际业业务发展展，保持持利润水水平以及及下个十十年的持持续发展展。这同同时也是是中国供供应商增增加商品品出口的的好机会会。         沃沃尔玛的的采购业业务分成成两部分分：本地地采购和和全球采采购。全全球采购购是指某某个国家家的沃尔尔玛店铺铺通过沃沃尔玛的的全球采采购网络络（Gllobaal PProccureemennt）从从其他国国家的供供应商进进口商品品，而从从该国供供应商进进货则由由该国沃沃尔玛公公司的采采购部门门负责采采购，是是本地采采购。         举举个例子子，沃尔尔玛在中中国的店店铺从中中国供应应商进货货，是沃沃尔玛中中国公司司的采购购部门的的工作，这这是本地地采购；沃尔玛玛在其他他国家的的店铺从从中国供供应商采采购货品品，就要要通过全全球采购购网络进进行，这这才是全全球采购购。这样样的全球球采购要要求在组组织形式式上做出出与之相相适应的的安排。         企企业活动动的全球球布局，当当今比较较成熟的的组织形形式有两两种：一一是按地地理布局局，设立立不同的的区域事事业部，二二是按业业务类别别布局，设设立不同同的业务务事业部部。沃尔尔玛根据据全球采采购的总总体变化化趋势，以以及沃尔尔玛零售售业务的的特点，采采用了以以地理布布局为主主的组织织形式。         沃沃尔玛全全球采购购业务在在组织上上的另外外一个特特点是，把负责全球采购业务的机构"全球采购网络"设立成相对独立的"内部公司"，在内部的海外沃尔玛买家和外部的全球供应商搭起谈判和买卖的桥梁。它的工作流程是双向的，既根据海外的沃尔玛买家的需求，在全球范围寻获最合适的供应商，又根据全球供应商及其产品的最新发展，主动向海外的沃尔玛买家推荐，即使这些买家还没有提出相应的需求。         沃沃尔玛还还建立先先进的电电脑采购购系统。这这个系统统实际上上是个开开放性的的系统，沃沃尔玛的的每一个个供应商商都可以以通过互互联网登登陆到这这个系统统，了解解他们卖卖给沃尔尔玛的产产品在全全球任何何一家沃沃尔玛店店铺的销销售情况况，还剩剩下多少少货没有有卖。当当在这个个系统上上看到货货要卖完完的时候候，他们们可以主主动提出出补货的的要求，管管理自己己卖给沃沃尔玛的的货品。         沃沃尔玛一一直以来来都以强强大的企企业文化化著称于于世。沃沃尔玛人人每当采采取重大大的管理理举措，都都下意识识地想到到企业文文化在其其中发挥挥的作用用。自办办全球采采购业务务也不例例外。他他们在""尊重个个人，服服务顾客客，追求求卓越""的沃尔尔玛文化化的基础础上，针针对采购购业务的的特殊性性增加了了"负责责可靠，正正直诚信信"的内内容，形形成了全全球采购购文化。6六西格格玛         综综合评定定：7.5         创创新指数数：7        传统统制造业业的宝钢钢股份和和高科技技制造业业的中兴兴通讯，成成功地把把诞生于于摩托罗罗拉、发发扬光大大于通用用电气的的六西格格玛植入入中国本本土。         价价值指数数：8         11,0000多个个黑带和和绿带项项目，给给中兴通通讯带来来超过亿亿元的直直接经济济效益。而而宝钢的的1655个六西西格玛项项目则创创造2亿亿元左右右的财务务绩效。更更不要说说那难以以计算效效益的人人才的培培养、流流程优化化乃至文文化冲击击了。         国国际经验验表明，企企业实施施六西格格玛平均均每年能能够提高高一个的水平平，直到到实现44.7都无需需大量投投入。但但是当企企业要从从4.77再提提高时，就就需要大大规模的的流程再再造、大大量资源源投入及及人员素素质的普普遍提高高。中国国制造业业的产品品质量水水平大约约在3，所以以不难理理解，220011年开始始引入六六西格玛玛的中兴兴通讯和和宝钢股股份，才才在过去去的一、两两年从局局部试点点转到全全面展开开，掀起起了六西西格玛运运动，六六西格玛玛的实践践才因此此呈现出出了一派派喜人的的景象。         虽虽然六西西格玛专专家们谆谆谆告诫诫企业，六六西格玛玛管理更更多的是是一种标标准、一一种观念念、一种种文化、一一种追求求，是一一种思想想论、方方法论，就就是说要要用六西西格玛管管理来改改变身边边的各种种缺陷的的机会。但但是由于于它的体体系中还还是涉及及到许多多技术性性的工具具，所以以在开展展六西格格玛运动动之前，培培训也就就在所难难免。         中中兴的培培训是从从研发、市市场、综综合管理理、物流流等部门门抽调227名业业务骨干干开始的的。这些些骨干参参加了摩摩托罗拉拉大学为为中兴提提供的第第一期黑黑带培训训。411天的课课程，价价码是1170万万人民币币，跨度度长达111个月月。         宝宝钢股份份更多地地发挥自自身的培培训力量量。它则则和宝钢钢教育培培训中心心携手，结结合现场场实际，组组织编写写了具有有自主知知识产权权的带级级培训教教材，首首批培养养的名名黑带已已经成为为自主培培训的骨骨干力量量。黑带带、绿带带和项目目培训辅辅导的自自主实施施比例达达到855，先先后培训训了几百百个明星星、黑带带和绿带带。         今今年，宝宝钢股份份又为数数十位二二级厂部部助理以以