某著名国际酒店管理公司绩效管理手册117210.docx

北京某著名名国际酒店店管理公司司绩效管理理手册1.绩效管管理的指导导原则1.1 目目的更好地把绩绩效管理与酒店战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感， 形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机机制，通过提高高员工业绩，推推动酒店整体业业绩的提升，从从而实现 酒店店的总体营运计划。1.2 定定义绩效管理是是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中， 以激激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理体体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。他既能增强酒店店 的决策策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助酒店实现策略目标和经营计划。1.3 目目标通过本手册册的使用，帮助公司所属酒店实现其运营目标。- 把酒店店的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。- 把酒店店宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责。- 用量化化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。- 及时发发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。- 对酒店店的关键能力和不足之处提供分析依据。- 为酒店店的经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。- 鼓励团团队合作精神。- 为制定定和执行员工激励机制提供工具。11.4 适适用范围本手册主要要适用于酒店中高层管理人员，部门总监/经理级别。 员工考核核由各酒店参照集团相关制度和本手册自行制订。1.5 实实施本手册自正正式颁布之日起实施。1.6 修修改本手册由公公司人力资源部负责解释并修改。1.7 使使用本手册由公公司所属各酒店人力资源部保管和使用。1.8 BBaoMii政策本手册未经经公司人力资源部书面许可，其他任何个人及单位不得擅自传阅、引用或复制。2.酒店绩绩效管理指指南2.1 基基本原则- 采用酒酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性；- 采用关关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向；- 采用考考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；- 坚持客客观、公正、公开、实事求是。- 以财务务性数据为主，定量和定性相结合。2.2 实实施流程(绩效管理理循环)绩效考核只只是绩效管理的一个环节，它不是独立的，而应该与其他环节组成一个管理循环，才能充 分发发挥其作用。绩效管理循环主要包括以下几个部分：- 绩效计计划的制订。从上到下逐层分解酒店经营目标，制订个人绩效考核指标，下发绩效考核表；- 绩效辅辅导与培训。46- 绩效考考核实施与执行。- 绩效沟沟通。- 绩效考考核结果的运用。2.3 绩绩效管理的的流程和步步骤酒店目标和和计划制定个人工工作计划制定个人发发展计划定期（月度度）考核指导与反馈馈年度考核考核结果讨讨论年终奖励3.建立酒酒店绩效考考核体系3.1 酒酒店考核体体系建立一套科科学的考核体系，是酒店高层管理者的重要工作目标，我们建议按下图来组建一个层级分 明，职职责明确的考核体系。总经理绩效管理小小组部门考核中层管理人人员考核员工考核33.2 明明确层级考考核关系依据由上一一级考核下一级的原则： 管理公司司考核所属各酒店总经理室成员。 各各单位总经理及驻店经理考核其分管部门总监及经理； 各各部门总监（经理）考核该部门下设岗位人员。4.成立酒酒店绩效管管理组织4.1 绩绩效管理组组织机构酒店总经理理驻店经理/绩效管理组组财务部及协协调员人力资源部部负责标准制制订会议组织负责数据收收集、提供负责数据收收集、档案建立4.2 酒酒店绩效管管理小组为能真正有有效地抓好绩效管理工作，发挥绩效考核的作用。各酒店可以成立绩效管理小组。 绩效管理理小组主要成员：- 由酒店店总经理、驻店经理（副总/总助）、绩效考评主管（兼）及财务部一名人员组成。- 总经理理担任组长。- 驻店经经理（副总/总助）负责具体的考核工作。- 各酒店店在人力资源部设置一名绩效考评主管（由行政主管兼任）具体负责数据收集、日常行为记 录和和绩效考评档案管理工作。绩效管理小小组主要职能：- 负责组组织召开考评会议；- 对整个个酒店的考评结果负责，并具有最终考评权。- 负责平平衡各部门绩效分数；4- 确定各各绩效等级的薪酬系数；- 对被考考评人的行为及结果进行测定，并确认；- 负责考考评工作的布置、实施、培训和检查指导。4.3 绩绩效角色分分配人力资源部部 人力资资源部下属绩效管理岗负责落实绩效管理的具体工作。 运运用绩效管理结果，制订人力资源开发计划。部门协调员员 各部门门分别指派一人为绩效管理协调员（可由部门文员等兼职），为人力资源部的绩效管理工作提供支持。主要负责按按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效管理协调员名单 报报人力资源部备案。部门总监 负责组织织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责。各级管理人人员 负责责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议。4.4 绩绩效管理会会议指南绩效管理月月度例会指南 每月召集集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为绩效管理负责人。会议参加人员：酒店店部门总监/经理、绩效考核主管。视会议内容，不定期邀请总经经理参加。会议由绩效考核主管 记录录。会议纪要报总经理。月度会议要要讨论的主要事项：z 汇汇总本部门的绩效记录。z 检检讨绩效业绩。z 研研究下月绩效指标实现的可靠性。z 确确认绩效考核的结果。z 如如有争议，提交上级。z 结结果呈交总经理，同时人力资源部贮存备案。5绩效管理半半年度/年度会议指南每半年度/年度召集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定定），会议召集人为酒店总经理。会议 参参加人员：驻店经理/总经理助理、酒店部门总监/经理、绩效考核主管。会议由绩效考核主管记录。半年度/年年度会议主要讨论事项：z 检检讨年度绩效表现。z 确确认年度绩效达成结果。z 下下一年度的绩效指标确定。z 结结果交管理公司人力资源部，同时酒店人力资源部备案贮存。z 总总经理将根据绩效成绩展开绩效面谈。4.5 主主要步骤步骤 1：部门总监/经理完成绩效考核自我检讨，并上交至绩效管理小组组长。步骤 2：部门总监/经理与上一级领导一起对考核业绩加以审视(月度会议或单独)。 步骤 3：直接领导与与部门总监/经理座谈并提供反馈。步骤 4：部门总监/经理提出意见并在考核表上签字。步骤 5：复印绩效考考核表及结果交人力资源部，半年度及年度结果上交管理公司人力资源部。 步骤 6：管理公司人人力资源部与公司部门总监职务领域对员工业绩加以审视。步骤 7：管理公司人人力资源部和公司领导跟踪员工发展/接班人的职业进程。 注释：半半年度/年度程序相同。5.绩效考考核的实施施5.1 建建立考核目目标考核初期 (一般在下一考核周期的前一个月度，酒店下一年度工作目标确立之后)，由考核者与被 考核核者进行沟通，制定双方认可的考核目标。要遵循的原原则是：部门总总监/经理级的考考核指标要要尽可能突突出战略规规划、年度工作作计划的重重点，体现集团团共性 和和基础性的的管理要求求，而并不不追求面面面俱到；与总经经理考核指指标保持基基本一致，只只需要作相相应的分解解；考核内内容范畴和和权重根据据各部门特特性而有所所不同；可以量量化，有明明确的衡量量标准，具具有相当的的客观性，有有时间限制制。65.2 酒酒店经营目目标的分解解流程部门总监/经理的考核指标是通过分解酒店经营总目标而来。 目标分解解和酒店绩效考核表制订定是绩效管理的基础工作。 是是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程，以达到对酒店战略目标进行逐层分解的目的。酒店每每年在管理公司下达的工作目标和综合计划的基础上，编制并下达各酒酒店年度综合经营计划，作为酒酒店本考核核期内的经经营目标。总经理理室成员与其其分管部门总总监/经理根据酒店店下达给部门门的经营目标标以及部门的的年度工 作目标标和综合计计划，提出出并确认部部门经理的的工作重点点，确定考考核期内部部门经理的的关键绩效效指标和基基 本目标标值及相应应权重，填填写部门经经理绩效考考核表。所有部部门的年度度关键绩效效指标及关关键工作计计划的总和和应大于或或等于酒店店总目标，这这样才能 保证酒店店整体目标标的实现。5.3 确确立关键绩绩效指标（）对部门总监监/经理的的考核以关关键绩效指指标来体现现。 关键键绩效指标标是用来衡衡量工作绩绩效表现的的量化指标标，是对工工作完成效效果的最直直接衡量方方式，是对考核目标标的具体描描述。 设设立原则：关键成功功因素是酒酒店实现战战略目标的的关键领域域。对关键键目标进行行评价的一一个原则就就是看该目标标是否有助助于酒店战战略目标的的实现。关键绩绩效指标基基于公司的的整体业务务战略而设设定。与酒店店当年的经经营目标相相关；反映映了酒店所所期望达到到的目标。将酒店店的战略目目标转化为为明确的行行动内容。关键绩绩效指标应应该是被考考核者岗位位职责直接接相关的工工作成果，是是被考核者者通过自己己的努力 可以对指指标的结果果产生影响响。每一个个关键绩效效指标都是是某一个关关键成功因因素的最佳佳指示器，同同时每一个个关键成功功因素必须至少有一一个关键绩绩效指标来来描述。关键绩绩效指标将将被考核者者工作成果果进行量化化，使得对对被考核者者的工作成成果的衡量量更加客观观。关键绩绩效指标应应该体现各各岗位工作作的重点，不不宜过多。关键绩绩效指标应应该确保可可以衡量。 关键绩效效指标类别别。关键绩绩效指标主主要分为四四类：- 财务类类指标- 客户类类指标- 营运/执行类指标- 学习与与成长类指标75.4 绩绩效考核指指标对不同同部门的不不同意义同样的指标标，对不同的部门总监/经理而言，其具体内容、权重设置、涉及范畴都有可能是不同的： 具具体内容不同。如“成本控制”对人力资源总监/经理而言，主要可以是指指劳动力成本；对工程部经理而言，主主要可以是能耗成本或维修成本；对市场总监而言，可以是指销售费用成本。权重不同。如对人力资源总监/经理而言，其员工考核指标部分可以作为最核心的考核部分；而对经 营营性部门而言，财务绩效、营运考核两大部分指标应作为重要的部分。范畴不同。如“员工满意度”指标，对人力资源总监/经理而言，是指酒店整体的员工满意度；对市场总监监而言，是指指市场部（包括销售部、公关部）的员工满意度，对销售部经理而言，指销售部员工的满意度。5.5 设设立基本目目标值基本目标值值是指刚好好完成酒店店对岗位某某项工作的的期望时应应达到的绩绩效指标完完成标准，通通常反映 部门总监监/经理在正常常情况下应应达到的绩绩效表现(如要求员员工满意度度达到 80%)。设立的原则则: 基本本目标值的的确定，可可根据批准准的年度计计划、财务务预算及岗岗位工作计计划，由相相关部门提提出，总经理和酒店店绩效管理理小组最终终审核确定定。 基本本目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到酒店期望的水平。价值驱驱动原则：要与提升升酒店价值值和追求利利润回报最最大化的宗宗旨相一致致，突出以以价值创造造 为核心心的企业文文化。一致性性原则：与与酒店发展展战略和年年度经营计计划相一致致；一定要要紧紧围绕绕酒店的发发展目标，自上而下逐逐层进行分分解、设计计和选择。应应结合酒店店战略侧重重点，服务务于酒店关关键经营目目标的实现现。突出重重点原则：在选择 和确定基本目标值值时，要选选择那些与与酒店价值值、与岗位位职责结 合更紧密密的绩效指指标和基本本目标值。可行性性原则：考考核目标一一定是可以以控制的；同时确定定的目标要要有挑战性性，有一定定难度，但但又可以实现现。共同参参与原则：在考核表表的设计过过程中，管管理者和管管理层都要要参与。客观公公正原则：要实施坦坦率、公平平、跨越组组织等级的的绩效审核核和沟通，保保持绩效透透明性， 做到系统统、客观的的评估绩效效。综合平平衡原则：通过合理理分配 和基本目标值的的权重，实现对岗岗位全部重重要职责的的合理衡量量。岗位特特色原则：考核表内内容的选择择、目标的的设定，要要充分考虑虑到不同业业务、不同同部门中类类 似岗位位各自不同同的特色和和共性。可参考过去去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；8可参照一些些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平。权重分配: 在做目目标值权重重分配时，对对公司和酒酒店战略重重要性高的的指标权重重高； 被被考核者影影响直接且且显著的指指标权重高高；综合性强的的指标权重重高； 权权重分配在在同级别、同同类型岗位位之间应具具有一致性性，又兼顾顾每个岗位位的独特性性，因此具具有一定的浮动范围围； 目标标值分配要要注意典型型通用指标标在各部门门所占权重重均保持统统一，以体体现一致性性； 每一一项的权重重一般不要要小于 5%，不大于 50%，以免对综合合绩效的影影响太弱或或太烈。分配步骤为为先确定四四大类关键键绩效指标标权重；确确定各类关关键绩效指指标中具体体指标的权权重。权重分配的的建议:部门关键绩效指指标权重分配经营性部门门财务类指标标4060%客户类指标标2030%营运/执行行类指标20%学习与成长长类指标10%非经营性部部门财务类指标标2040%客户类指标标10%营运/执行行类指标3060%学习与成长长类指标1020%5.6 制制订绩效考考核表格当绩效指标标和权重确定后，即可制订绩效考核表（见附表）。 考核表由由酒店和考核方签字后，由人力资源部绩效考核主管备案。5.7 开开展考评- 人力资资源部将绩效合同/绩效考核表分发至相应部门；也可制作统一表格张贴在行政人员会议室；- 每月考考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者 的实际完成情况，由各部门 绩绩效协调员及人力资源部绩效考核主管汇总绩效考核表，计算绩效分数；- 考核者者确定被考核者的绩效结果，并由被考核者签字确认，统一报备人力资源部；- 处理争争议，由绩效管理小组裁定；- 考核领领导小组按照正态分布原则确定绩效等级的分布；- 资料存存档；9- 绩效管管理工作领导小组确定绩效结果的运用。5.8 考考核结果的的应用相关政策：年度的绩效考核结果要求上报管理公司人力资源部。 绩效考核核的结果将作为酒店在经营管理决策中的重要参考依据。其结果将运用于：作为管管理公司总总经理和酒酒店总经理理审批酒店店各部门总总监/经理年度奖奖金的参考考依据；作为酒酒店聘任/管理公司司审批酒店店总监（经经理）职位位晋升的重重要参考依依据；作为评评选年度部部门经理级级管理人员员劳动模范范的参考依依据；作为对对酒店总监监（经理）进进行提高培培训的依据据；作为寻寻找经营管管理短板、实实施管理改改进的依据据。用于工工资调整和和用于奖金金分配。用于晋晋升调配和和用于职位位置换。用于培培训教育。用于个个人发展计计划。5.9 绩绩效沟通与与反馈相关政策:要求每周期绩效考核分数得出后，考核者与被考核者要进行一次绩效沟通。- 沟通要要安排在下一周期绩效考核之前。- 会谈时时间确定后，应提前告知被考核者。- 沟通建建议在封闭的会议室举行，并准备茶水等，在融洽的气氛的中进行。每次沟通不少于一个小时。- 会谈讨讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点，并针对发现的缺点设计改进方案，并规 划个个人下一考核期的初步发展计划。- 被考核核者对考核结果进行确认。5.10 绩效考核核周期根据指标评评估的时间性，对部门总监/经理的考核主要有月度过程考核和年度考核。 月度度考核：酒店对部门经理/总监级的过程性考核指标，逐月考核，年未汇总。 如营营业收入、员工投诉、顾客投诉、员工面谈、成本控制，质量检查等。 年度度考核：管理公司统一考核的将按年度考核实行。一般这些指标将按年度评估，如员工满意度、顾客满意度度、核心员工保留、安全/卫生及产品最低标准等。 考核周期期：年度考核周期从每年的 1 月 1 日始至 12 月 31 日结束。105.11 其他：岗位变动时时的绩效管理- 考核期期内发生岗位变动，工作交接时，在原岗位工工作 3 个月以上的进行原岗位绩效考核，经过考 核核、复核和反馈达成意见一致后，报人力资源部备案。- 考核期期内发生岗位异动，形成两份或两份以上工作时间超过 3 个月的绩效考核结果时，以加权平均值为参考考值，最终结果由考核领导小组确认。- 产业内内调动，调动前的考核结果将纳入年度考核成绩。绩效指标的的调整- 由于受受酒店业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒 因素素等非个人主观可控因素的影响，绩效考核表可以在执行过程中进行修改。- 对绩效效考核表进行修改以前，原绩效考核表仍然有效。6.酒店部部门总监/经理考核核的关键绩绩效指标6.1 部部门总监/经理考核核指标的设设立为统一和强强化具有集团共性的、基础性的管理模式与标准，塑造连锁酒店的品牌形象；便于对相同 职位位的管理者在集团范围内进行业绩的横向对比与分析，从而为晋升、年度奖金发放、职业培训等人力 资源管理理工作开展提供客观的参考依据；便于通过对比寻找差距，推动酒店之间的交流与学习，寻求管 理的不断断改进与持续提高。对酒店部门总监/经理的考核将分为：管理公司年年度统一评估考核（年度）和酒店自行行考核（月度） 酒店店部门总监/经理的关键绩效指标共分两大部分： 管理理公司年度统一评估的基础考核指标 管理理公司建议酒店自行评估的基础考核指标（仅供酒店参考）。6.2 管管理公司年年度统一评评估考核的的指标营业指标：酒店有预算的目标。 客客户忠诚度（含暗访）：管理公司开展的每年一度的宾客意见调查和暗访。 员工忠诚诚度：管理公司开展的每年一度的员工意见调查。 关关键员工流失率：人力资源部年终统计结果。消防/安全全/卫生/标准： 按管理公司制订的最低标准进行检查。11民意测评：按酒店管理公司统一下发的测评表，酒店组织。6.3 建建议酒店实实施过程评评估的基础础考核指标标6.3.11 财务类指标 财务类类绩效指标是体现酒酒店价值创创造成果的的最直接的的效益指标标。可显示出酒酒店和部门的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。 经营营性部门与与非经营性性部门选择择财务类指指标不同。主要考核的的指标:- 营收指指标：保证酒店年度经营目标的实现。- 指标标：满足酒酒店盈利性要求。- 成本率率执行：加强成本控制。- 人均劳劳动效率：提高生产效率和经营效率。- 应收帐帐款：保证合理的现金流量，防止财务危机。- 存货额额度- 能耗6.3.22 客户类（顾客和员工）指标 客户类类指标是检视满足核心客户的关键方面，酒店应以目标客户和目标市场为方向，关注于是否满足核心顾客客需求。 主要要考核的指指标:- 顾客满满意度：酒店定期调查- 客户管管理- 目标市市场占有率：相对竞争对手- 员工满满意度：酒店定期调查- 员工流流失率/核心员工流失率- 人才培培养与输送(接班人计划计划执行)- 客户投投诉- 市场信信息- 员工投投诉- 客户维维系/流失- 客户开开拓- 离职面面谈/员工定期面谈6.3.33 营运/执行类指标12营运/执行行类指标是衡量为实现酒店价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现现其直接工作效果的指标。 营运/执执行类指标应该该反映该岗岗位独特的的工作成果果。 运营营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。 运营指标标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。 注意不要要选择两个个相似的指指标考核同同一项具体体工作。选择的指标标应该体现现出整个部部门的主要要年度目标标，同时应应该注意指指标数量不不应太多，一一般不要超过 5 个。 选选择营运类类指标要特特别考虑确确定目标值值的设定以以及数据收收集的途径径，确保可可实施性。 主要考核核的指标:- 计划制制订及完成- 质量主主题活动策划、执行- 责任事事故/安全生产产- 营销主主题活动策划、执行- 核心员员工流失：保证酒店人才的的稳定性，大专以上学学历人员、中级以上职职称人员、领班职务以以上 人员员流失计算。- 设施设设备保养计划、执行6.3.44 学习与成长类指标 学习与与成长类指标用来评估员工管管理、员工工激励与职职业发展等等保持酒店店长期稳定定发展的能能力。 为为其他三个方面的目标提供了基础构架，是驱动前述三个方面获得卓越成果的动力。 学习成成长类指标标在同级岗岗位上的设设置必须保保持一致性性。 削减减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来 对企企业带来沉重打击。主要考核指指标涉及员员工的能力力、信息系系统的能力力、激励、授授权与相互互配合:- 培训计计划执行- 培训满满意度- 人均受受训时间- 部门协协作（信息传递）- 员工技技能抽查合格率率一三7.酒店部部门总监/经理绩效效考核7.1 管管理公司统统一评估（05 年试行）7.1.11 餐饮总监绩效考核酒店餐饮总总监绩效考核表表考评对象姓名/职务务直接上司姓名/职务务目标点值绩效测评实际完成得分评估营业指标5025.0餐饮总收入入:实际完成百百分比:5=10554=1022.0-105.0%3=1000.0-101.9%2=95.0-99.9%1=90.0-94.9%25.0部门 :客户105.0顾客满意度度(餐饮指 数数):管理公司开开展问卷调查，每年 1 次5=90.1 分以上4=85.190 分3=80.185 分2=75.180 分1=75 以下5.0神秘客户暗暗访(同酒 店店)：管理公司邀邀请专业人士进行暗访，一般为 11 年 1-2 次。5=85.1 分以上4=80.185 分3=75.180 分2=70.175 分1=70 分以下员 工105.0部门员工满满意度：员工意见调调查结果，以历史与客观的水准基点点结果为基础5=85.1 分以上4=80.185 分3=75.180 分2=70.175 分1=70 分以下145.0关键员工流流失率重要方面人人员流失的控制，流失率下降5=0-55%4=5.11-10%3=10.1-一五五%2=一五.1-20%1=20营运/执行行205.0餐饮毛利率率控制按酒店核定定的毛利率，酒店检查。5=核定毛毛利率+<+1.004=核定毛毛利率+>+1.00+1.553=核定毛毛利率+>+1.5+2.002=核定毛毛利率+>+2.0+2.551=核定毛毛利率+>+2.5+3（以上 为零）一五.0消防/安全全/卫生/最 低标准准(部门)：由管理公司司职能部门总监按管理公司制订的最最低标准进行检查。90.1 分以上5 点85.190 分4 点80.185 分3 点75.180 分2 点70.175 分1 点69 以下下0 点民意测评1010.0测评成绩：部门总监/经理的民意测评由酒店人力资源部部组织。测评表由管理公 司统统一做出规定。95.1 分以上5 点90.195 分4 点85.190 分3 点80.185 分2 点80 分以以下1 点7.1.22 房务总监绩效考核酒店房务总总监绩效考核表表考评对象姓名/职务务直接上司姓名/职务务目标点值绩效测评实际完成得分评估营业指标5025.0客房营业收收入:实际完成百百分比:5=10554=1022.0-105.0%3=1000.0-101.9%2=95.0-99.9%1=90.0-94.9%25.0部门 :一五客户105.0顾客满意度度(房务指 数数):管理公司开开展问卷调查，每年 1 次5=90.1 分以上4=85.190 分3=80.185 分2=75.180 分1=75 以下5.0神秘客户暗暗访(同酒 店店)：管理公司邀邀请专业人士进行暗访，一般为 11 年 1-2 次。5=85.1 分以上4=80.185 分3=75.180 分2=70.175 分1=70 分以下员 工105.0部门员工满满意度：员工意见调调查结果，以历史与客观的水准基点点结果为基础5=85.1 分以上4=80.185 分3=75.180 分2=70.175 分1=70 分以下5.0关键员工流流失率重要方面人人员流失的控制，流失率下降5=0-55%4=5.11-10%3=10.1-一五五%2=一五.1-20%1=20营运/执行行205.0客户管理管理公司市市场总监、房务总监按客户管理基本本标准检查。95.1 分以上5 点90.195 分4 点85.190 分3 点80.185 分2 点80 分以以下1 点一五.0消防/安全全/卫生/最 低标准准(部门)：由管理公司司职能部门总监按管理公司制订的最最低标准进行检查。90.1 分以上5 点85.190 分4 点80.185 分3 点75.180 分2 点70.175 分1 点69 以下下0 点16民意测评1010.0测评成绩：部门总监/经理的民意测评由酒店人力资源部部组织。测评表由管理公 司统统一做出规定。95.1 分以上5 点90.195 分4 点85.190 分3 点80.185 分2 点80 分以以下1 点7.1.33 工程部经理绩效考核酒店工程部部经理绩效考核表考评对象姓名/职务务直接上司姓名/职务务目标点值绩效测评实际完成得分评估营业指标4020.0酒店营业收收入:实际完成百百分比:5=10554=1022.0-105.0%3=1000.0-101.9%2=95.0-99.9%1=90.0-94.9%（费用按酒店）20.0能耗控制:客户105.0顾客满意度度(同总经 理理):管理公司开开展问卷调查，每年 1 次5=90.1 分以上4=85.190 分3=80.185 分2=75.180 分1=75 以下5.0神秘客户暗暗访(同酒 店店)：管理公司邀邀请专业人士进行暗访，一般为 11 年 1-2 次。5=85.1 分以上4=80.185 分3=75.180 分2=70.175 分1=70 分以下员 工105.0部门员工满满意度：员工意见调调查结果，以历史与客观的水准基点点结果为基础5=85.1 分以上4=80.185 分3=75.180 分2=70.175 分1=70 分以下175.0关键员工流流失率重要方面人人员流失的控制，流失率下降5=0-55%4=5.11-10%3=10.1-一五五%2=一五.1-20%1=20营运/执行行30一五.0维修费用：酒店营运所所发生的各类财产的维修支出和用于于维修的设备零配件费用 及其其他相关费用支出。一五.0消防/安全全/工程/最 低标准准(同总经理)：由管理公司司职能部门总监按管理公司制订的最最低标准进行检查。90.1 分以上5 点85.190 分4 点80.185 分3 点75.180 分2 点70.175 分1 点69 以下下0 点民意测评1010.0测评成绩：部门总监/经理的民意测评由酒店人力资源部部组织。测评表由管理公 司统统一做出规定。95.1 分以上5 点90.195 分4 点85.190 分3 点80.185 分2 点80 分以以下1 点7.1.44 市场总监绩效考核酒店市场总总监绩效考核表表考评对象姓名/职务务直接上司姓名/职务务目标点值绩效测评实际完成得分评估营业指标40一五.0酒店营业收收入:实际完成百百分比:5=10554=1022.0-105.0%3=1000.0-101.9%2=95.0-99.9%1=90.0-94.9%25.0部门收入:一八客户一五10.0顾客满意度度(酒店指 数数):管理公司开开展问卷调查，每年 1 次5=90.1 分以上4=85.190 分3=80.185 分2=75.180 分1=75 以下5.0神秘客户暗暗访(同酒 店店)：管理公司邀邀请专业人士进行暗访，一般为 11 年 1-2 次。5=85.1 分以上4=80.185 分3=75.180 分2=70.175 分1=70 分以下员 工105.0部门员工满满意度：员工意见调调查结果，以历史与客观的水准基点点结果为基础5=85.1 分以上4=80.185 分3=75.180 分2=70.175 分1=70 分以下5.0关键员工流流失率重要方面人人员流失的控制，流失率下降5=0-55%4=5.11-10%3=10.1-一五五%2=一五.1-20%1=20营运/执行行255.0客户管理管理公司市市场总监、房务总监按客户管理基本本标准检查。95.1 分以上5 点90.195 分4 点85.190 分3 点80.18