09报告(上)-BIAD总部员工考核管理制度final2689.docx

机密北京市建筑筑设计研究究院考核管理制制度（总部）北大纵横管管理咨询公公司二零零七年年十二月第18页目 录第一章 总则2第二章 绩效管理理体系的组组织管理3第三章 绩效管理理实施细则则5第四章 申诉及其其处理19第五章 附则21附表表1 周边边绩效考核核指标定义义表22附表2 中层干部部能力考核核指标定义义表23附表3 一般员工工能力考核核指标定义义表24附表表4 态度度考核指标标定义表25附表5 管理绩效效指标定义义表26附表6 任务绩效效定性指标标定义表27第一章 总则为了促进BBIAD的的管理规范范化、现代代化，建立立科学的管管理制度，充充分发挥每每位员工的的积极性和和创造性，提提高院整体体经营业绩绩而制定BIAD绩效管理制度（以下简称”本管理制度”）。第一条 适用范围本管理制度度适用于BIIAD总部部职能部门门中层管理理、职能、技技术职系各各岗位。下下属设计所所、研究所所、分子公公司相同性性质岗位可可参照本管管理制度。第二条 考核目的1. 基于未来持持续改进，考考核的目的的不仅仅在在于根据结结果奖优罚罚劣，更重重要的是在在于不断地地引导员工工持续地改改进工作；2. 建立良好的的院价值评评价体系，努努力实现科科学评估价价值，合理理分配价值值，从而驱驱动员工积积极创造价价值，形成成良性循环环；3. 通过客观评评价员工的的工作绩效效、态度和和能力，帮帮助员工提提升自身工工作水平和和能力，从从而有效提提升院整体体绩效，实实现院发展展战略与人人力资源战战略；4. 通过绩效管管理促进上上下级沟通通和各部门门间相互协协作，增进进团队合作作精神。第三条 考核原则：1. 战略一致性性：着眼于推推动BIAAD战略目目标实现2. 绩效导向性性：清晰地地将业绩表表现与激励励机制薪酬酬相结合。3. 平等公开性性：让被考考核者了解解考核方法法及考核结结果等，使使考核透明明4. 可操作性：适应BIIAD的实实际情况，操操作性强5. 客观性：以以考核指标标或工作表表现为依据据进行评价价与考核，避避免主观臆臆断和个人人情感因素素的影响第二章 绩效管理理体系的组组织管理第四条 考核组织构构成院成立绩效效考核领导导小组，负责院的的绩效考核核工作，考考核领导小小组由院长长办公会、战略运营营部、党群工作作部、人力资源源部、财务管理理部及有关关部门人员组成。第五条 考核职责划划分（一） 院长办公会会院长办公会会作为非常常设办事机机构，是院院绩效管理理体系的最高高权力机构构，统领全全院考核工工作，主要要承担以下下职责：1. 院绩效管理理制度的审审定；2. 院整体绩效效目标的确确定；3. 考核方案的的审批；4. 最终考核结结果的审定定；5. 监督考核管管理制度的的执行；6. 员工考核申申诉的最终终处理。（二） 战略运营部部作为各职能能部门和业业务单元考考核工作的的具体组织织执行机构构，主要承承担以下职职责：1. 根据院总体体经营计划划分解制定定各部门/业务单元元年度和季季度工作计计划；2. 确定各部门门/业务单单元年度和和季度绩效效考核目标标；3. 会同党群工工作部/人人力资源部部对各部门/业务单元元考核过程程进行监督督与检查。4. 汇总统计各各部门/业业务单元考考核评分结结果；5. 调节、处理理各部门/业务单元元关于考核核申诉的具具体工作；6. 对各部门/业务单元元季度、年年度考核工工作情况进进行通报；7. 对考核过程程中不规范范行为进行行纠正、指指导与处罚罚；8. 建立各部门门/业务单单元考核档档案，作为为其负责人人职务升降降、岗位调调动等的依依据以及业业务单元薪薪酬总额核核定的依据据；9. 履行其他与与考核相关关的、应由由战略运营营部履行的的职责。（三） 党群工作部部、人力资源源部党群工作部部是中层干干部考核工工作具体组组织执行机机构；人力资源部部是普通员员工考核工工作具体组组织执行机机构。作为院本部部中层干部部和普通员员工个人考考核工作的的具体组织织执行机构构，主要承承担以下职职责：1. 收集院内部部对考核工工作的反馈馈意见，并并加以分类类、汇总、分分析；2. 对各职能部部门进行考考核工作的的培训与指指导，协助助建立各岗岗位考核标标准；3. 对各部门的的考核过程程进行监督督与检查；4. 汇总统计考考核评分结结果；5. 调节、处理理各级人员员关于考核核申诉的具具体工作；6. 对各部门的的季度、年年度考核工工作情况进进行通报；7. 对考核过程程中不规范范行为进行行纠正、指指导与处罚罚；8. 建立员工考考核档案，作作为绩效工工资和年终终奖发放、基基薪档级调调整、职务务升降、岗岗位调动等等的依据；9. 根据对考核核结果的分分析结论，制制定对员工工的培训计计划，并组组织实施；10. 履行其他与与考核相关关的、应由由党群工作作部/人力力资源部履履行的职责责。（四） 财务管理部部负责提供绩绩效考核工工作的相关关财务数据据。（五） 各职能部门门正职负责责以下事项项：1. 负责本部门门或本业务务单元考核核工作的整整体组织及及监督管理理；2. 配合党群工工作部/人人力资源部部（战略运营营部）协调、处处理本部门门关于考核核工作的申申诉；3. 负责对本部部门考核工工作中不规规范行为进进行纠正和和处罚；4. 负责帮助本本部门员工工制定工作作计划并确确定考核标标准；5. 负责所属员员工的考核核评分；6. 负责所属员员工的绩效效面谈，并并帮助员工工制定改进进计划；7. 履行其他与与考核相关关的、应该该由部门正正职履行的的职责。第三章 绩效管理理实施细则则第六条 院本部职能能部门考核核考核范围包包括营销中中心、技术术质量中心心、院长办办公室、党党群工作部部、纪检监监察审计部部、离退休休办公室、行政管理部、战略运营部、信息部、人力资源部、财务管理部。部门考核分分季度考核核和年度考考核，由院院战略运营营部组织考考核。（一）季度度考核1考核维维度a任务绩绩效，根据据各部门职职责，确定定能够反映映本部门重要要职责的指指标，再依依据各考核核指标的相相对重要性性确定不同同的权重；定量指标按按照评分标标准打分，定定性指标按按照附表6标准打分分。部门考核指指标同时是是该部门正正职的考核核指标，详详见BIADD任务绩效效考核指标标；部门任务绩绩效的考核核主体为院院领导。b周边绩绩效，周边边绩效考评评指标详见见附表11。周边绩效效考核主体体为各设计计所。2考核权权重任务绩效占占总考核的的80%，周周边绩效占占20%。3考核周周期a季度考考核在季度度结束后55日内完成成4考核结结果及其应用以上任务绩绩效和周边边绩效的加加权平均分分值即为被被考核部门门的季度考考核分值。（二）年度度考核1考核维维度a任务绩绩效，计算算各季度任任务绩效考考核平均分分；b周边绩绩效，计算算各季度周周边绩效考考核平均分分；2考核权权重任务绩效占占总考核的的80%，周周边绩效占占20%。3考核周周期a.元月5510日日完成年度度考核数据据的收集整整理工作；b.元月115日之前前完成年度度考核的统统计分析工工作。4年度考考核结果及及其应用以上年度任任务绩效和和周边绩效效的加权平平均分值即即为被考核核部门的年年度考核分值。年度度考核结果果作为部门门年终奖发放放的依据。部门年度考考核系数=部门年度度考评分值值/1000部门年终奖奖由部门负责责人根据对对员工的绩绩效考核结结果进行二二次分配，具具体分配办办法见BIADD薪酬福利利管理制度度。第七条 院本部职能能部门正副职考核考核范围包包括营销中中心、技术术质量中心心、院长办办公室、党党群工作部部、纪检监监察审计部部、离退休休办公室、行行政管理部部、战略运运营部、信信息部、人人力资源部部、财务管管理部正副职。部门正副职职考核分季度度考核和年年度考核。（一）季度度考核1考核维维度a任务绩绩效正职的任务务绩效取部门的任务务绩效考核核结果；副职的任务务绩效指标标根据该岗岗位主要职职责确定，再按照考核核指标的相相对重要性性确定不同同的权重；由正职和和院领导共共同打分。其中定量指指标按照评评分标准打打分，定性性指标按照照附表66标准打分分。考核指指标详见BIADD任务绩效效考核指标标；b周边绩绩效，部门门正、副职职的周边绩绩效取部门门周边绩效效考核结果果；2考核权权重季度任务绩绩效占800%，周边边绩效占220%；3考核周周期a.元月5510日日完成年度度考核数据据的收集整整理工作；b.元月115日之前前完成年度度考核的统统计分析工工作。4考核结结果及其应用以上任务绩绩效和周边边绩效的加加权平均分分值即为被被考核人的的季度考核核分值。季度考核分分值除以1100，即即得“季度考核系系数”，“季度考核核系数”是季度绩绩效工资发发放的依据据。具体绩绩效工资计计算方法详详见BIIAD薪酬酬福利管理理制度。（二）年度度考核1考核维维度a任务绩绩效，计算算各季度任任务绩效考考核平均分分；b周边绩绩效，计算算各季度周周边绩效考考核平均分分；c管理绩绩效，管理理绩效指标标见附表55；考核主主体为本部部门全体员员工；d能力维维度，能力力考评指标标见附表22；考核主主体为院领领导。2考核权权重年度任务绩绩效占600%，周边边绩效200%，管理理绩效占110%，能能力考核占占10%。3考核周周期a季度考考核在季度度结束后55日内完成成b元月115日之前前完成年度度考核的统统计分析工工作。4考核结结果及其应应用以上任务绩绩效、周边边绩效、管管理绩效、能能力绩效的的加权平均均分值即为为被考核人人的年度考考核分值。年度考核分分值除以1100，即即得“年度考核系系数”。a. 年度度考核系数数是确定部门门正副职年年终奖金的依依据。具体计算方方法详见BIAD薪酬福利管理制度。b.年度考考核系数是部门正副副职工资等等级、职务务/级别升升降的重要要依据。年度需要综综合评定“个人年度度评定系数数”：个人年度评评定系数个人年度度考核系数数×部门年度度考核系数数年度终了，院对全体职能部门正、副职人员的“个人年度评定系数”进行强制排序，决定工资等级、职务/级别升降。强制分布结果如下：考核结果系系数排名（高到低）优秀A良好B称职C基本称职DD不称职E比例10%15%50%20%5%积分累进器器加分值6320-3然后按照排排名奖励或或处罚进入入个人积分分累进器，决决定工资的的升降，具具体办法详详见BIIAD薪酬酬福利管理理制度。c.年度考考核结果是是为部门正副职职制定培训训需求计划划和实施培培训的重要要依据。第八条 院本部职能能部门员工工考核考核范围包包括院本部部职能部门门（包括营营销中心、技技术质量中中心、院长长办公室、党群工作部、纪检监察审计部、离退休办公室、行政管理部、战略运营部、信息部、人力资源部、财务管理部）除部门正副职之外的所有员工。员工考核分分为季度考考核和年度度考核，由人力资资源部组织织考核。（一）季度度考核1考核维维度a任务绩绩效，根据据各部门岗岗位，确定定能够反映映各岗位重重要工作职职责的绩效效指标；再依据各各考核指标标的相对重重要性确定定不同的权权重。定量指标按按照评分标标准打分，定定性指标按按照附表6标准准打分。考考核指标详详见BIADD任务绩效效考核指标标；考核主体体是直接上上级；b周边绩绩效，周边边绩效指标标见附表1；考核主体体是本部门门其他员工工；c态度维维度，态度度维度考核核指标见附表4。考核主体体是直接上上级；2考核权权重任务绩效占占总考核的的70%，周边边绩效占220%，态态度维度占占总10%。3考核时时间a季度考考核在季度度结束后55日内完成成4考核结结果及其应用以上三个维维度的评分分加权平均均后，得员员工的”季季度考核评评分”，相相关考核表表见附件。季度考核评评分除以1100，即即得员工的的“个人季度度考核系数数”，员工“个人季度度考核系数数”是员工季度度绩效工资资发放的依依据。具体体计算方法法详见BBIAD薪薪酬福利管管理制度。（二）年度度考核1.考核维维度a任务绩绩效，计算算各季度任任务绩效考考核平均分分；b周边绩绩效，计算算各季度周周边绩效考考核平均分分； c态度维维度，计算算各季度态态度绩效考考核平均分分；d能力维维度，能力力维度考核核指标详见见附表33。由直接上上级打分；2年度考考核权重任务绩效占占60%，周边绩效20%，态度绩效占10%，能力考核占10%。3年度考考核周期a.元月5510日日完成年度度考核数据据的收集整整理工作；b.元月115日之前前完成年度度考核的统统计分析工工作。4年度考考核结果及其应用以上四个维维度的评分分加权平均均后，得员员工的“年度考核评评分”，除以1000，即得得员工的“个人年度考核系系数”。 a. 年度考核系系数是员工工年终奖取取得的重要要依据。具体计算方方法详见BIAD薪酬福利管理制度。b. 年度考核系系数是员工工的工资等等级、职务务/级别升升降的重要要依据。年度需要综综合评定“个人年度评评定系数”：年度终了，院对所有职能部门人员的“个人年度评定系数”进行强制排序，决定工资等级、职务/级别升降。强制分布结果如下：个人年度评评定系数排名（高到低）优秀A良好B称职C基本称职DD不称职E比例10%15%50%20%5%积分累进器器加分值6320-3然后按照排排名奖励或或处罚进入入个人积分分累进器，决决定工资的的升降，具具体办法详详见BIIAD薪酬酬福利管理理制度。c. 年度考核结结果是为员员工制定培培训需求计计划和实施施培训的重重要依据；d. 年度考核结结果是决定定员工晋升升或淘汰的的参考依据据。连续两两年不称职职者将被淘淘汰。 表4-1 任务绩绩效评分表表考核期间： 年 月 至 年 月部门员工姓名岗位指标类型指标权重考核标准得分定量指标123定性指标456改进/计划划指标7控制类指标8考核总分：被考核人： 考核人： 说明：关于于定性指标标的评分标标准请查阅阅BIAAD考核管管理制度中中附表6：任任务绩效定定性指标定定义表说明：部门门和部门正正职的任务务绩效考核核指标相同同表4-2 周边绩绩效评分表表考核期间： 年 月 至 年 月 被被考核部门门/员工指标序号周边绩效指指标权重1主动性20%2响应时间20%3解决问题时时间20%4信息反馈及及时20%5服务质量20%合计签字考核人： 年 月 日说明：关于于周边绩效效管理指标标的评分标标准请查阅阅BIAAD考核管管理制度中中附表1：周边边绩效考核核指标定义义表说明：部门门周边绩效效与中层周周边绩效相相同。表4-3 管理绩绩效评分表表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号指标权重评分（百分分制）1沟通效果25%2工作分配25%3下属发展25%4管理力度25%年度管理绩绩效评分签字考核人： 年 月 日日说明：关于于管理绩效效指标的评评分标准请请查阅BBIAD考考核管理制制度中附表5：管管理绩效考考评指标定定义表表4-4 态度评分表表考核期间： 年 月 至 年 月 被考核核员工指标序号态度指标权重1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%态度考核得得分签字考核人： 年 月 日说明：关于于态度考核核指标的评评分标准请请查阅BBIAD考考核管理制制度中附表4：态度度考核指标标定义表表4-5 中层干干部能力评分表表考核期间： 年 月 至 年 月 被考核中中层干部指标序号指标权重1领导能力20%2沟通能力20%3判断决策能能力20%4计划执行能能力20%5知识能力20%年度能力考考核评分签字考核人： 年 月 日日说明：关于于能力考核核指标的评评分标准请请查阅BBIAD考考核管理制制度中附表2：中中层干部能能力考评指指标定义表表表4-5 一般员工能能力评分表表考核期间： 年 月 至 年 月 被考考核员工指标序号指标权重1理解能力20%2沟通能力20%3解决问题能能力20%4业务执行能能力20%5知识能力20%年度能力考考核评分签字考核人： 年 月 日日说明：关于于能力考核核指标的评评分标准请请查阅BBIAD考考核管理制制度中附表33：一般员员工能力考考评指标定定义表表4-7 部门考核年年度综合表（此表用于于确定部门门年度考核核系数）考核期间： 年 月 至至 年 月序号部门第1季度考核评分（Ai1）第2季度考核评分（Ai2）第3季度考核评分（Ai3）第4季度考核评分（Ai4）年度考核评评分（Hi）年度考核排排序名次12345.表4-8 中层干部考核年年度综合表（结果用于于确定中层层个人年度度评定考核系系数和积分分累进器加加分）考核期间： 年 月 至至 年 月序号姓名部门年度考考核系数（Ii）个人年度考核系数（Gi）个人年度评评定系数（Ji=IIi×Gi）个人年度评评定系数排排序名次积分累进器器加分值备注12345678910表4-9 员工考核年年度综合表（结果用于于确定员工工年度综合合考核系数数和积分累进器器加分）考核期间： 年 月 至至 年 月序号姓名部门年度考考核系数（Ii）个人年度考核系数（Gi）个人年度评评定系数（Ji=IIi×Gi）个人年度评评定系数排排序名次积分累进器器加分值备注12345678910第31页第四章 申诉及其其处理第九条 申诉受受理机构被考核人如如对考核结结果不清楚楚或者持有有异议，可可以采取书书面形式向向人力资源源部申诉，院长长办公会是是员工考核核申诉的最最终处理机机构。人力力资源部是是考核领导导小组的日日常办公机机构，一般般申诉由人人力资源部部负责协调调、处理。第十条 提交申申诉员工以书面面形式向人人力资源部部提交申诉诉书。申诉诉书内容包包括：申诉诉人姓名、部部门、申诉诉事项、申申诉理由。第十一条 申诉受理理（一） 申诉受理人力资源部部接到职工工申诉后，应应在三个工工作日内作作出是否受受理的答复复。对于申申诉事项无无客观事实实依据，仅仅凭主观臆臆断的申诉诉不予受理理。受理的申诉诉事件，首首先由人力力资源部对对员工申诉诉内容进行行调查，然然后与员工工所在部门门正职进行行协调、沟沟通。不能能协调的，人力资源部上报院长办公会处理。（二） 申诉处理答答复党群工作部部/人力资资源部应在在十五个工工作日内明明确答复申申诉人；人人力资源部部不能解决决的申诉，应应及时上报报院长办公公会处理，并并将进展情情况告知申申诉人。院院长办公会会在接到申申诉后，一一周内必须须就申诉的的内容组织织审查，并并将处理结结果通知申申诉人。外地人员申申诉的处理理时限可根根据实际情情况作相应应调整。申申诉表格是表5-1 员工申诉诉表申诉人姓名名所在部门岗位申诉事项（ ）考核核 （ ）薪资、福福利 （ ）其其它申诉内容接待人申诉日期表5-2 员工申诉诉处理记录录表申诉人姓名名部门职位申诉事项（）考核核 （）薪资、福福利 （）其其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描描述：调查情况:建议解决方方案：协调结果：经办人:备 注：第五章 附则第十二条 考核过程程文件（考考核评分表表、统计表表）严格保保密，考核核结果只反反馈到个人人，不予公公布。第十三条 本管理制制度由人力力资源部负负责解释、修修改和调整整，由院长长办公会批批准。第十四条 本管理制制度实施后后，原有类类似规章制制度自行终终止，与本本管理制度度有抵触的的规定一律律以本管理理制度为准准。第十五条 本管理制制度自 年 月 日起颁布布实施。附表1 周边绩效效考核指标定义义表超出目标达到目标接近目标远低于目标标分值区间110100，99080，70060，500主动性经常主动去去其他部门门询问，是是否有工作作协作需要要有时去其他他部门询问问，是否有有工作协作作需要几乎不去其其他部门询询问，是否否有工作协协作需要从来不去其其他部门询询问，是否否有工作协协作需要响应时间其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，每次次及时响应应其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，多数数及时响应应其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，少数数及时响应应其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，从不不及时响应应解决问题时时间尽快协助，解解决问题远远低于预期期时间尽快协助，解解决问题在在预期时间间内尽快协助，解解决问题超超出预期时时间对于需协助助解决的问问题根本不不处理信息反馈及及时协助工作完完成后，每每次都及时时将完成情情况反馈到到要求协助助部门/人人员协助工作完完成后，多多数能及时时将完成情情况反馈到到要求协助助部门/人人员协助工作完完成后，偶偶尔能及时时将完成情情况反馈到到要求协助助部门/人人员协助工作完完成后，从从来没有及及时将完成成情况反馈馈到要求协协助部门/人员服务质量其他部门对对协助工作作结果非常常满意其他部门对对协助工作作结果比较较满意其他部门对对协助工作作结果不太太满意其他部门对对协助工作作结果很不不满意附表2 中层干部部能力考核核指标定义义表指标项目超出目标达到目标接近目标远低于目标标110100，99080，70060，500领导能力能够领导与与组织员工工高效完成成工作，督督导员工的的工作进展展及时反馈馈和培训，充充分与下属属沟通，能够领导与与组织员工工按时完成成工作，能能够与下属属沟通，注注重过程管管理，指导导和协助员员工完成任任务虽能与员工工沟通但缺缺乏对员工工的指导和和协助，对对员工的管管理较为松松散对部下放任任自流沟通能力表达清晰、简简洁，易于于理解，无无可挑剔比较准确的的表达意见见尚能表达清清楚主要意意图表达不清楚楚自己的意意思判断和决策策能力能迅速理解解并把握复复杂的事物物，发现关关键问题、找找到解决办办法；善于确定决决策时机，提提出可行方方案，合理理权衡，优优化选择，对对困难的事事件处理果果断得当问题发生后后，能够分分辨关键问问题，找到到解决办法法；并设法法解决善于于确定决策策时机，提提出可行方方案，但在在权衡、选选择时偶有有适当，大大多数日常常事务处理理果断得当当发现问题，能能够想办法法解决，但但有时抓不不注关键；能够确定定决策时机机，但很少少提出可行行方案，常常求助于他他人遇到问题，束束手无策；遇事优柔柔寡断，缺缺乏主见计划和执行行能力具有极强的的制定计划划的能力，能能自如的指指挥调度下下属，通过过有效的计计划提高工工作效率，以以最佳的结结果为目的的能根据中心心的要求，制制定相应程程序和计划划，在权限限范围内配配置资源，明明确目标和和方针，以以及确保供供应的保障障制定计划和和组织实施施有难度，需需要别人帮帮助方能进进行做事无计划划，缺乏组组织能力知识能力本职工作操操作和处理理关系娴熟熟，具有各各种本职工工作所需要要的资格证证书具有本职工工作所需要要的资格证证书，工作作过程中熟熟练处理各各类关系熟悉本职工工作流程，能能完成工作作任务，但但有些吃力力对本职工作作不够熟悉悉，基本技技能不完全全具备，不不能独立完完成工作任任务附表3 一般员工工能力考核核指标定义义表指标项目超出目标达到目标接近目标远低于目标标110100，99080，70060，500理解能力能够在业务务指示、执执行过程中中充分理解解业务重点点核心，充充分了解部部门或上级级的方针并并反应于工工作中能够在业务务指示、执执行过程中中理解业务务重点核心心，并应用用于工作中中能够在业务务指示、执执行过程中中理解业务务重点核心心，但不能能完全应用用于工作中中不能在业务务指示、执执行过程中中理解业务务重点核心心沟通能力表达清晰、简简洁，易于于理解，无无可挑剔比较准确的的表达意见见尚能表达清清楚主要意意图表达不清楚楚自己的意意思解决问题能能力能够找出所所担任业务务的问题，发发现问题后后随时采取取有效措施施解决问题题；为实现现目标和解解决问题努努力寻找并并着眼于合合理的新方方案能够找出所所担任业务务的问题，对对大多数问问题能够随随时采取有有效措施解解决问题；为实现目目标和解决决问题努力力寻找并着着眼于合理理的新方案案能够找出所所担任业务务的问题，对对部分问题题能够随时时采取有效效措施解决决问题；无法解决业业务上遇到到的突发问问题，需要要他人协助助业务执行能能力接受任务后后能利用最最恰当的方方法有效地地予以处理理，遇到难难关,能坚坚持不懈地地完成任务务，并经常常检查确认认日程计划划并按时完完成。接受任务后后能及时有有效地予以以处理，遇遇到难关,能坚持不不懈地完成成任务，经经常检查确确认日程计计划，基本本能够按时时完成。接受任务后后能及时予予以处理，但但遇到难关关后需要协协助,工作作只有部分分能够按照照计划完成成。独立完成任任务有困难难，需要他他人协助，工工作计划执执行情况不不理想。知识能力本职工作操操作和处理理关系娴熟熟，具有各各种本职工工作所需要要的资格证证书具有本职工工作所需要要的资格证证书，工作作过程中熟熟练处理各各类关系熟悉本职工工作流程，能能完成工作作任务，但但有些吃力力对本职工作作不够熟悉悉，基本技技能不完全全具备，不不能独立完完成工作任任务附表4 态度考核核指标定义义表指标项目超出目标达到目标接近目标远低于目标标110100，99080，70060，500积极性长期坚持学学习业务知知识；对于于额外任务务能主动请请求并且能能高质量完完成；工作作中善于发发现问题，并并经常提出出新思路和和建议。主动学习业业务知识；主动承担担一般的额额外任务；工作中有有时能够提提出新的思思路和建议议偶尔主动学学习业务知知识；有时时主动完成成一般额外外任务；能能提出个别别的新思路路和建议基本上不主主动学习业业务知识；很少主动动请求承担担额外任务务；不能提提出新思路路和建议协作性主动协助同同事出色的的完成工作作能够与同事事保持良好好的合作关关系，协助助完成工作作根据同事的的请求能够够提供一般般协助不能积极响响应同事的的请求或者者协作任务务的完成质质量较差责任心工作有强烈烈的责任心心工作有较强强的责任心心工作有一定定的责任心心工作责任心心不强纪律性能够长期严严格遵守工工作规定与与标准，有有非常强的的自觉性和和纪律性能够遵守工工作的规定定和标准，有有较强的自自觉性和纪纪律性基本能够遵遵守工作规规定和标准准，基本能能够遵守纪纪律，但有有时出现自自我要求不不严的情况况不能遵守工工作规定和和标准，经经常发生违违规情况，自自觉性和纪纪律性差附表5 管理绩效效指标定义义表指标项目超出目标达到目标接近目标远低于目标标110100，99080，70060，500沟通效果与下属沟通通顺畅，人人际关系和和谐；下属属碰到各种种问题愿意意主动和上上级沟通与下属保持持良好的关关系，经常常与下属进进行有效的的沟通能够与下属属沟通，但但是存在沟沟通不完全全现象难以和下属属沟通，下下属不愿意意和上级沟沟通，上级级难以了解解下属的想想法工作分配合理分派工工作，充分分发挥下属属潜能；对对下属工作作中的重要要问题及时时给予指导导根据下属的的个性和能能力合理地地分配工作作，并能给给予必要的的指导给下属分派派工作基本本能让下属属满意，没没有明显的的忙闲不均均现象；有有时会指导导下属工作作给下属分派派工作存在在较大问题题，导致严严重下属不不满意；基基本不能指指导下属工工作下属发展帮助全部下下属明确自自己的发展展道路，并并且得到下下属认同；随时指出出下属的改改进点关心大部分分下属的个个人发展，并并能提出改改进的要求求或建议对下属的自自身发展会会提出一些些意见，也也能偶尔提提出改进要要求不能让下属属明白自己己的发展方方向，并且且基本不能能指出下属属的改进点点管理力度下属行为成成为其他部部门员工效效仿的榜样样能够严格规规范下属行行为基本能够规规范下属行行为难以规范下下属行为附表6 任务绩效效定性指标标定义表打分超出目标达到目标接近目标低于目标110100，99080，70060，500定义在职责范围围内关键工工作实际表表现超出预预期目标；成功完成成了额外的的工作，并并为院的整体业业务目标和和本部门工工作目标的的实现做出出很大贡献献；表现出出了超过预预期目标要要求的个人人素质及能能力。在职责范围围内关键工工作均达到到了目标；在少数领领域的表现现超出了设设定的目标标；为院整体业务务和本部门门工作目标标做出了贡贡献；表现现出了稳定定、合格的的个人素质质与能力。在职责范围围内大部分分关键工作作达到了目目标；在少少数领域的的表现没有有得到设定定的目标；为院整体业务务和本部门门工作目标标做出了部部分贡献，没没有妨碍院院整体业务务和本部门门整体业务务目标的实实现；表现现出了基本本稳定、合合格的个人人素质与能能力。职责范围内内关键工作作中数项未未达到目标标；关键工工作表现低低于合格水水平，妨碍碍了院整体业务务或本部门门整体业务务目标的实实现；未表表现出任职职岗位应有有的个人素素质能力。