企业战略管理最终版28782.docx

By little bai 选（10*2） 名解（3*4） 简答（2*8） 论（1*16） 案例（2*18）一、孙子兵法和企业战略全胜策不战而屈人之兵战胜策求战而而屈人之之兵“诡道”“兵兵者，诡诡道也，故故能而示示之不能能，用而而示之不不用，近近而示之之远，远远而示之之近” “利利而诱之，乱乱而取之之” 以以正合，以以奇胜任何一个战战略方案案都必须须以“诡诡道”为为基础，以以“利”为核心战略意义：以“知彼知知己”的的信息为为前提；以“道”、“法法”和“器器”所构构成的竞竞争力为为取胜的的基础，突突出了“将将”的作作用；贯彻“先为为不可胜胜”的慎慎战思想想；对环境采取取积极的的适应、利利用、创创造的态态度；用因地制宜宜、因敌敌制胜、不不断学习习、不断断变化的的精神，贯贯彻战略略管理的的全过程程。战略与战术术的区别别：战略：做正正确的事事 战术：正确地地做事二、战略（案案例）战术就是指指导和进进行战斗斗的方法法。战略是指导导企业根根据经营营环境和和自身实实力确定定经营目目标、分分配关键键资源、企企业活动动的方针针、政策策和方法法。战略管理的的特征：1）全局局性2）长远远性3）纲领领性4）抗争争性5）风险险性战略管理的的过程：1）战略略分析22）战略略选择33）战略略实施战略管理层层次： 1）公公司层战战略2）业务务层战略略3）职能能层战略略战略四要素素：1 业务务组合 22 资源源配置 3 竞争优优势 4 协协同作用用战略的分类类：总战略：11）发展展性战略略2）稳定定性战略略3）紧缩缩性战略略 分战略（职职能战略略）：11）产品品战略22）营销销战略33）人力力资源战战略三、环境分分析一般环境分分析：1）政治治环境 2）经经济环境境 3）技术环境境 4）社会文文化环境境 5）自然环境境产业环境（选选择）产业生命周周期：一一个行业业从出现现直至完完全退出出社会经经济领域域所经历历的时间间。产业生命周周期可分分为：导导入期、成成长期、成成熟期和和衰退期期阶段导入期成长期成熟期衰退期市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增增多竞争激烈，对对手成为为寡头取决于衰退退的性质质，或形形成寡头头或出现现垄断产品系列种类繁多，无无标准化化种类减少，标标准化程程度增加加产品种类大大幅度减减少产品差异度度少对盈利能力力的影响响启动成本高高，高价价格，返返本无保保障增长带来利利润，但但大部分分利润用用于再投投资带来巨额利利润，再再投资减减少，形形成现金金来源价格竞争和和低增长长可能造造成损失失。为保保持现金金来源，需需要大幅幅度降低低成本现金使用或或来源大量使用现现金趋于保本重要现金来来源现金来源（如如果战略略不适当当，可能能需使用用大量现现金）产品一次性或批批量生产产，未能能流水生生成大量量生产经验曲线导导致成本本下降强调降低成成本，高高效率行业生产能能力下降降研发大量用于产产品和生生产过程程对产品的研研究减少少，继续续生产过过程研究究很少，只有有必要时时进行除非生产过过程或重重整产品品有此需需要，否否则无支支出顾客早期顾客可可能会使使用产品品并接受受某些不不可靠性性需要解释革革新特征征顾客成群增增加质量和可靠靠性非常常重要大众市场少量新产品品或服务务的实验验品牌转移非常了解产产品基于价格的的选择而而不注重重革新竞争者非常关注新新产品尝试生产新新产品市场进入试图创新及及投资竞争基本上上集中在在广告和和质量方方面低产品差异异低产品变化化竞争主要在在价格方方面一些企业可可能会退退出该行行业本企业战略略寻求主导市市场战略略为保证产品品质量，研研发和生生产尤其其重要以大量营销销开支和和财力来来获得竞竞争优势势如果不是市市场领导导，那么么增加份份额的费费用可能能很昂贵贵寻求降低成成本成本控制尤尤其重要要产业生命周周期分析析法：11）定性性法（根根据类似似产品的的发展情情况作对对比分析析）2）定量法法（销量量增量/时间增增量>10%时， 成长期期 在1%-10%之间， 成熟熟期 <0.11%或者者负值， 衰退期）五力模型：五因素素分析法法五因素：11 同业业企业：1）现有有竞争强强度分析析 2）确确定主要要竞争对对手 2 替替代品生生产者 3 卖方方（供应应方）：1）供应应商的供供应能力力分析2）供应商商产业价价值占有有力分析析4 潜在加加入者 ：1）进入入障碍分分析2）典型的的潜在进进入者分分析5 买方（顾顾客）：1）需求求分析2）买方价价值占有有能力分分析图53供应商潜在进入者行业内现有竞争者买方替代品四、影响产产业内竞竞争强烈烈程度的的因素1行业发发展速度度（行业业发展速速度越慢慢，竞争争相对激激烈）2竞争对对手数量量3与竞争争对手的的力量对对比4转换成成本（企企业退出出成本）转转换成本本高，竞竞争激烈烈5产品的的差异化化程度6感情障障碍7政府限限制潜在竞争的的障碍1)规模经经济 22)产品品差异化化 3)资金需需求 44)转换换成本 5）销销售渠道道 6）政政府政策策 7）产业内内企业的的共同抵抵制 88）其他他来源价值链分析析1 确定企企业的价价值链构构成2 确定每每一项功功能活动动对企业业整体价价值的贡贡献3 决定对对零价值值或负价价值活动动的处理理4 完成新新价值链链构造 价值链：企企业所有有的互不不相同但但又相互互关联的的价值创创造活动动叠加在在一起，便便构成了了创造价价值的一一个动态态过程，即即价值链链。价值链的用用处：1行政管管理活动动 2人力力资源活活动 33技术管管理活动动 4采购购活动5生产前准准备活动动 6生产产活动 7生产产后准备备活动 8营销销和促销销活动9服务活动动五、远景（名名词解释释）企业远景是是企业未未来希望望达到的的状态，概概括了企企业的未未来目标标，使命命及核心心价值，是是企业为为之奋斗斗的愿景景和远景景。具有有清晰、持持久、独独特和服服务精神神的特点点。企业使命是是对企业业存在原原因的表表述，是是企业最最基本的的、使自自己区别别于其他他企业的的经营目目的，是是企业一一段时间间内最基基本的发发展方向向，反映映了企业业管理人人员对企企业性质质和活动动特征的的认识，是企业制定和实施战略的依据。企业目标是是一个企企业在未未来一段段时间内内所要达达到的预预期状态态，它由由一系列列的定性性和定量量指标来来描述。六、基本战战略类型型1 发展型型1）集中型型发展优点：目标标集中，管管理方便便，有利利于集中中使用资资源，通通过专业业化生产产实现规规模效益益缺点：对环环境的适适应能力力较差，经经营风险险大。市场渗透战战略：企企业通过过更大的的市场营营销努力力，提高高现有产产品或服服务在现现有市场场上的销销售收入入。市场渗透战战略实施施措施：1把产品品卖给从从来没有有使用过过本企业业产品的的用户 22把竞争争者的顾顾客吸引引过来 33促使使使用者更更加频繁繁地使用用既成本领先先又差别别化战略略必须要有强强大的技技术后盾盾和管理理能力。市场渗透战战略的适适用性：企业业特定产产品与服服务在当当前市场场中还未未达到饱饱和 现有用户户对产品品的使用用率还可可显著提提高 在整个产产业的销销售增长长时主要要竞争者者的市场场份额在在下降 在历史上上销售额额与营销销费用曾曾高度相相关 规模的提提高可带带来很大大的竞争争优势实施措施：把产产品卖给给从来没没有使用用过本企企业产品品的用户户把竞争者者的顾客客吸引过过来 促使使用用者更加加频繁的的使用市场开发战战略：是是指将现现有产品品进行某某些改变变后，经经过其它它类型的的分销渠渠道、不不同的广广告或其其它媒介介，销售售给相关关市场用用户的过过程，即即在新市市场上销销售现有有产品。市场开发战战略的适适用性：可得得到新的的、可靠靠的、经经济的和和高质量量的销售售渠道 企业在在所经营营的领域域非常成成功 存在未未开发或或未饱和和的市场场企业拥有有扩大经经营所需需要的资资金和人人力资源源企业存在在过剩的的生产能能力企业的主主业属于于区域扩扩张型或或正在迅迅速全球球化的产产业实施措施：将本本企业原原有产品品打入从从未进入入过的新新市场 要在新新市场寻寻找潜在在用户，激激发其购购买欲望望，扩大大新市场场的占有有率 企业业也可以以考虑增增加新的的销售渠渠道，灵灵活运用用各种中中间商的的销售途途径，开开发新的的市场 注意：市场开开发战略略比市场场渗透具具有更广广阔的成成长空间间，但风风险也可可能增大大。2）一体化化发展战战略：指指企业充充分利用用自己在在产品、技技术、市市场上的的优势，向向经营领领域的深深度和广广度发展展的战略略。前向一体化化利利用现有有产品来来生产信信产品或或自己销销售产品品优势：降低低产品成成本；提提高产品品的差别别化能力力；增加加生产经经营的稳稳定性；提高进进入障碍碍后向一体化化把把企业现现有产生生产所需需要的原原材料和和零部件件由外供供改为自自己生产产优势：降低低产品成成本；可可产生以以差别化化为基础础的竞争争优势；排除供供应商不不稳定性性；提高高进入障障碍纵向优点：a 实现对对产品增增值服务务过程的的有效控控制，降降低成本本，较少少风险 bb 更好地地掌握市市场，增增加产品品的市场场适应性性 cc 获得规规模经济济效益缺点：a 提高公公司在本本产业的的投资，增增大风险险 b 成本有有可能更更高，同同时降低低公司的的灵活性性 c 有一个个保持在在价值链链的各阶阶段生产产能力的的平衡问问题 d 一体化化战略的的实施需需要拥有有完全不不同的技技能和业业务能力力 e 降低生生产的灵灵活性 f 需要较较多资金金横向一体化化 优点a能够吞吞并和减减少竞争争对手 b 形成更更大的竞竞争力量量 c 能够取取得规模模经济效效应，并并活动现现成的技技术和管管理经验验 缺点点：a 企业要要承担更更大的风风险 b 企业由由于过于于庞大而而出现机机构臃肿肿，效率率低下。多元化发展展战略（生生产不同同的商品品或者提提供不同同的服务务）2稳定型战战略无增战略略、微增增战略（了了解）利：避免过多投投入和激激烈的竞竞争。减少资源重重组引起起的浪费费和时间间损失。保持人员的的稳定，防防止过快快过急导导致更大大损失。弊：企业是为了了避免现现实威胁胁，但可可能放弃弃未来发发展。小企业采取取稳定型型战略时时，选择择不当会会带来重重大危机机。使企业风险险意识减减弱。3 紧缩型型战略-转转向战略略 放弃弃战略 依附战战略 破破产或清清算战略略（案例例，论述述）1. 利：及时清理放放弃亏损损和不盈盈利的领领域。更有效地组组合资源源。避免竞争，防防止两败败俱伤。2. 弊：削弱企业能能力，影影响长远远发展。员工士气低低落，限限制企业业效率。导致总体需需求关系系改变，抑抑制全行行业发展展。七、竞争战战略（概概念熟记记）总成本领先先战略企业努力发发掘所有有的资源源优势，特特别强调调生产规规模和标标准化的的产品，在在行业内内保持整整体成本本领先地地位，从从而以行行业最低低价为产产品定价价的竞争争战略。a.使企业业获得高高于行业业平均水水平的利利润b.能有效效地防御御竞争对对手的抗抗争c.企业的的低成本本地位能能对抗强强有力的的买家 d.企业能能有效地地对付来来自替代代品的竞竞争措施：a. 规模模经济 b. 充分分利用生生产能力力 c. 产品品的再设设计 d. 降低低输入成成本 e. 技术术开发差异化战略略：企业向顾客客提供的的产品和和服务在在行业范范围内独独具特色色，这种种特色可可以为产产品带来来额外的的加价，从从而使企企业获得得竞争优优势。包括：产品设计技术特性产品品牌产品形象服务方式销售方式促销手段方法： aa. 产品品内在因因素差异异化 -在在产品性性能、设设计、质质量及附附加功能能 等方面面与竞争争对手相相区别。 bb. 产品品外在因因素差异异化 -营营销组合合方面的的差异化化。集中战略将目标集中中在特定定的顾客客或某一一特定地地理区域域，在很很小的竞竞争范围围内，建建立独特特的竞争争优势。优点：目标集中，管管理简单单方便，可可集中使使用资源源易取得产品品及市场场优势由于生产高高度专业业化，可可达到规规模效益益缺点：对环境适应应性差，经经营风险险大八、波士顿顿矩阵分分析（案案例）（1）明星星产品（staars）。它它是指处处于高增增长率、高高市场占占有率象象限内的的产品群群，这类类产品可可能成为为企业的的现金牛牛产品，需需要加大大投资以以支持其其迅速发发展。（2）现金金牛产品品（caash coww），又又称厚利利产品。它它是指处处于低增增长率、高高市场占占有率象象限内的的产品群群，已进进入成熟熟期。由由于增长长率低，也也无需增增大投资资。因而而成为企企业回收收资金，支支持其它它产品，尤尤其明星星产品投投资的后后盾。（3）问号号产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。（4）瘦狗狗产品（doggs），也也称衰退退类产品品。它是是处在低低增长率率、低市市场占有有率象限限内的产产品群。对对这类产产品应采采用撤退退战略。波士顿矩阵阵意义: 波士士顿矩阵阵，使企企业管理理人员了了解自己己企业的的业务组组合及各各项业务务所处的的战略地地位，从从而决定定是否需需要改善善目前的的业务组组合结构构以及如如何改善善，为企企业战略略制定提提供科学学依据。缺陷：（11）仅根根据相对对市场份份额和市市场发展展率这两两个变量量把企业业的所有有业务分分为四类类的做法法过于简简单，粗粗糙。（2）仅用市场发展率和相对市场份额两因素来决定业务的未来发展，说服力不充足。SWOT分分析 是将企企业内外外部各方方面内容容进行综综合和概概括，进进而分析析企业的的优劣势势、面临临的机会会和威胁胁的一种种方法。SS：Sttrenngthhs，优优势。WW：Weeaknnesss，劣势势。O：Oppporttuniitiees，机机会。TT：Thhreaats，威威胁内部优势（SS）内部劣势（WW）外部机会（OO）5-10个个外部机机会SO战略：发挥内内部优势势利用外外部机会会WO战略：利用外外部机会会克服内内部劣势势外部威胁（TT）5-10个个外部威威胁ST战略：依靠内内部优势势减轻外外部威胁胁WT战略：是劣势势降到最最低以避避免威胁胁15